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淺論國有企業(yè)經(jīng)營管理者激勵制度設計
摘要：對國有企業(yè)經(jīng)營管理者進行激勵，除按照職業(yè)經(jīng)理人慣常的薪酬制度來進行激勵和約束外，如果涉及到產(chǎn)權轉移的激勵，如股權激勵、國有產(chǎn)權轉讓等，操作起來就不像民營企業(yè)那么簡單。這個問題曾在我國決策層、理論界和企業(yè)界引起廣泛的爭議。本文從國有企業(yè)對經(jīng)營管理者激勵的三種方式，即：薪酬激勵、股權激勵、增量持股入手，結合當前國家對國有企業(yè)經(jīng)營管理者激勵的相關政策規(guī)定，對激勵制度的設計提出了一些設想和建議。關鍵詞：企業(yè)管理；激勵制度設計；股權激勵
一、國有企業(yè)經(jīng)營管理者的激勵制度
任何一項制度的設計，都必須根據(jù)一個單位自身的實際情況來作出安排。制度不能照搬，制度也沒有萬能的。因此，本文中討論的只是帶有普遍性的原則性問題。
(一)薪酬制度的設計。薪酬制度是一項企業(yè)內部管理機制，因為它直接關系到企業(yè)是否能吸引、留住優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才，所以也是企業(yè)管理的一項核心制度。
1 薪酬制度設計的目的：提供公平的待遇和均等的機會，促進企業(yè)及員工共同發(fā)展與成長，調動經(jīng)營管理者工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性。
這里必須注意兩個問題。首先是公平。一項制度出臺，必須對適用對象同時都適用，不能有“盲區(qū)”，盡量避免“特區(qū)”。其次是要兼顧企業(yè)和員工的共同發(fā)展。僅僅是單方面顧及企業(yè)一方或員工一方的制度設計，注定推行不下去，或者起不到激勵的效果。
2 薪酬制度設計的原則：社會主義市場經(jīng)濟下的國有企業(yè)，必須遵循“按勞分配，按崗取酬，效益優(yōu)先，重點激勵”的原則。其意義在于：
按勞分配是社會主義分配制度的基本形式和根本原則，必須堅持；按崗取酬是企業(yè)的具體分配方式，薪酬以崗位為導向，崗位靠競爭，收入靠貢獻，崗變薪變，一崗多薪；效益優(yōu)先，重點激勵是將經(jīng)營管理者的收入與個人勞動成果以及企業(yè)經(jīng)濟效益緊密地結合起來。同時，側重于把優(yōu)厚的待遇向有突出貢獻和重大成就的人員傾斜。
3 薪酬制度設計的內容。首先，要在企業(yè)內部建立科學、公平的崗位評價和業(yè)績考核體系。這是一切激勵制度和措施的基本保證。根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務范圍、業(yè)務開拓的形式等不同，崗位評價和業(yè)績考核的內容和目標也不同。評價和考核體系主要應該包括：崗位描述(權利、責任與義務)、崗位評估(崗位在企業(yè)中的地位和作用)、工作目標(數(shù)量、質量、效益等)、業(yè)績考核標準、獎懲措施和幅度。
其次，要根據(jù)不同崗位和不同工作目標，確定有效的薪酬模式。目前我國國有企業(yè)中至少存在兩大類型的薪酬模式，一類是以崗位工資為基礎的工資制度，即對崗位的責任、風險、負荷和性質要求等進行調查分析后，用量化的方法對崗位進行科學的評價，然后確定在崗員工的崗位基本工資，在確定崗位工資時，有的企業(yè)會適當考慮員工的工齡、職稱等綜合因素，有的根據(jù)貢獻大小在相同崗位設定不同級別(檔次)，有的會根據(jù)員工上年度業(yè)績考核情況來確定本年度崗位工資的浮動系數(shù)，等等。這一類工資制度適用于公司的一般員工。另一類是特別工資制。為吸引優(yōu)秀經(jīng)營管理人才，特別是企業(yè)急需的管理、技術、營銷、服務等高端人才，許多國有企業(yè)現(xiàn)在開始采用談判工資制、年薪制、傭金制、產(chǎn)品技術獎勵制、市場開發(fā)獎勵制、項目比例提獎制、高學歷獎勵制等。國有企業(yè)對經(jīng)營管理者的激勵，應盡量實行特別工資制，企業(yè)要與經(jīng)營管理者簽訂明確的目標責任書，并實行動態(tài)管理。
4 薪酬制度的實施。社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，對國有企業(yè)的薪酬分配制度提出了新的要求，按市場化的要求對國有企業(yè)分配制度改革是一個方向，也是必然的趨勢，但由于我國國有企業(yè)長期以來受傳統(tǒng)的行政級別等觀念影響較深，因此，在全部國有企業(yè)中實行完全市場化的薪酬制度還有待時日。薪酬制度的實施必須體現(xiàn)企業(yè)的和諧、穩(wěn)定發(fā)展，市場化程度高的企業(yè)步子可以邁大一些，必須體現(xiàn)企業(yè)與員工的共同進步，維護全體員工的利益，員工能分享企業(yè)發(fā)展的成果；必須體現(xiàn)激勵的原則和作用，要能充分調動一切有利于企業(yè)發(fā)展的積極因素，形成企業(yè)在人力資源上的核心競爭力。
(二)股權激勵制度的設計
1 實施股權激勵上市公司的基本條件。根據(jù)國務院國資委兩個試行辦法中的規(guī)定，實施股權激勵計劃的適用范圍是“中央非金融企業(yè)改制重組境外上市的國有控股上市公司”和“股票在中華人民共和國境內上市的國有控股上市公司”。在股權激勵和機制的設計上，應著重考慮5個關鍵因素：
其一，公司治理結構規(guī)范，股東會、董事會、經(jīng)理層組織健全，職責明確，外部董事(含獨立董事)占董事會成員半數(shù)以上；境外上市公司規(guī)定董事會中有3名以上獨立董事并能有效履行職責。
其二，薪酬委員會由外部董事構成，且薪酬委員會制度健全，議事規(guī)則完善，運行規(guī)范。
其三，內部控制制度和績效考核體系健全，基礎管理制度規(guī)范，建立了符合市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度要求的勞動用工、薪酬福利制度及績效考核體系。
其四，發(fā)展戰(zhàn)略明確，資產(chǎn)質量和財務狀況良好，經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)健；近3年無財務違法違規(guī)行為和不良記錄。
其五，證券監(jiān)管部門規(guī)定的其他條件。
2 國有控股上市公司股權激勵的對象
(1)股權激勵對象原則上限于上市公司董事、高級管理人員(以下簡稱高管人員)以及對上市公司整體業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接影響的核心技術人才和管理骨干，股權激勵的重點是上市公司的高管人員。
(2)參與股權激勵計劃的上市公司董事包括執(zhí)行董事、非執(zhí)行董事，但上市公司監(jiān)事、獨立董事以及由上市公司控股公司以外的人員擔任的外部董事，暫不納入股權激勵計劃。
(3)參與股權激勵計劃的上市公司高管人員是指對公司決策、經(jīng)營、管理負有領導職責的人員，包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、公司財務負責人(包括其他履行上述職責的人員)、董事會秘書和公司章程規(guī)定的其他人員。
(4)參與股權激勵計劃的上市公司核心技術人才、管理骨干由公司董事會根據(jù)其對上市公司發(fā)展的重要性和貢獻等情況確定。高新技術企業(yè)可結合行業(yè)特點和高科技人才構成情況界定核心技術人才的激勵范圍，但必須就確定依據(jù)、授予范圍及數(shù)量等情況作出說明。
(5)上市公司母公司(控股公司)負責人在上市公司任職的，可參與股權激勵計劃，但只能參與一家上市公司的股權激勵計劃。
(6)在股權授予日，任何持有上市公司5％以上有表決權股份的人員，未經(jīng)股東大會批準，不得參加股權激勵計劃。
(7)證券監(jiān)管部門規(guī)定的不得成為激勵對象的人員，不得參與股權激勵計劃。
3 股權激勵計劃的數(shù)量規(guī)定
一是總量規(guī)定。在股權激勵計劃有效期內授予的股權總量，應結合上市公司股本規(guī)模的大小和股權激勵對象的范圍、股權激勵水平等因素，在0.1％-10％之間合理確定。但上市公司全部有效的股權激勵計劃所涉及的標的股票總數(shù)累計不得超過公司股本總額的10％。
二是IPO數(shù)量規(guī)定。上市公司首次實施股權激勵計劃授予的股權數(shù)量，原則上應控制在上市公司股本總額的1％以內。
三是個人數(shù)量
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