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論通信企業的財務集中化會計論文
通信企業財務集中化的實施與改進鄧 冬(中國聯合網絡通信集團有限公司四川省分公司財務部，四川成都610041)摘 要：財務集中管理越來越成為企業集團實施財務控制的一種主流方式，它是集團母公司以產權控制關系為前提，通過對財務管理權會計信息財務資源等集中管理實現對集團財務的統一控制，以實施財務決策作用的重要途徑。當前，我國部分通信企業已經或正在探索實現財務集中化，以提高財務管理的效率與效果。對實施中可能遇到的情況與改進進行了探討。
關鍵詞：通信企業;財務;集中化;對策
現代企業集團實行財務集中管理非常必要，既符合企業集團組建的宗旨，又是風險控制的需要。隨著我國市場經濟的深入發展和股份制公司的日益成熟，由多家子公司組成的企業集團成為一種普遍的形式。隨著電信運營體制改革的進展，當前我國大型全業務運營商為中國移動、中國電信、中國聯通三家，均為二級法人治理體制為基礎的集團化管理模式。為了整合資源，特別是財務資源與資產資源的有效運行，各大通信企業均開始或已經實施財務集中化探索。以中國移動通信集團為例，在繼精細化管理、全面預算管理后，從2007年開始在省公司層面推行財務集中管理的試點工作，實施省公司層面的財務集中，為企業財務從核算型向策略型財務轉型奠定必要的基礎。
1 通信企業實施財務集中化的意義
(1)實現資源協同，提高集團公司的資金運營效率和財務監管能力。
通過集中化管理，實現資源協同，建立財務管理戰略，實現對省公司內資產的有效運作;充分利用省級公司的優質資產，整合其他閑置狀態的優質資產，合理配置其他不良資產，以充分發揮集團公司資產的效能;通過財務管理，使省級公司經營活動統一管理、統一規范，使集團公司的投資、籌資活動統一規劃，最大限度地實現省級公司的協同效應。作為全球最大的通信企業，有形資產和無形資產的掌握都極其龐大，一旦管理不善，造成的影響或損失也相當可觀，對于國有資產的保值增值是極其不利的。
(2)實現集團財務信息集中化和網絡化管理。
信息化與網絡化的發展，對于財務信息的及時性、準確性要求越來越迫切。通信企業作為科技先導型產業，具有較好的發展基礎與極強的人才儲備，且均為境內外上市公司，具有良好的公司治理結構，理應發揮專業優勢，在財務工作方面卓有建樹。通信公司應在滿足省公司財務管理的需求的前提下，建立一個統一、有序、先進實用、覆蓋全集團性(或核算中心)的財務信息系統。一方面，通過實時監控和數據交流。逐級實時監控和數據交流，跨地區隨時通過網絡進行以省為單位的核算中心的財務處理及查看核算狀況，實現自下而上的財務信息傳遞，如財務報告的動態傳遞，實現對各地子公司財務的集中管理與監控，極大地提高了財務工作效率。另一方面，及時提供財務分析數據，為省公司領導層和各業務主管及時提供各種相關的財務運作信息，為集團公司把握市場動態起到良好的導向作用。
(3)建立健全財務管理機構，完善財務管理職能。
加強集中化財務管理。按照以資產經營為紐帶，以成本管理為核心，以資產管理和會計信息管理為手段，以經濟效益為尺度的財務管理工作思路，建立集團公司框架下省級公司的財務管理體制和運行機制，實財務管理科學化和集中化。首先，在資產上，實現產權清晰，資產狀況的統一管理，如集中采購，可以大幅度降低采購成本。其次，健全成本管理制度，制訂統一操作規程，規范產品成本、經營成本的核算。再次，實行資金統一管理。發揮集團公司資金規模優勢，提高資金運作效率的必要手段。通過強化資金結算中心統一集中管理資金的職能，謀求以最小的資金消耗取得最大的經濟效益。最后，在建立財務制度和考評體系方面可以統一標準，避免不同地區不同標準的現象。
2 通信企業建立財務集中化存在的問題
(1)財務流程在空間上和時間上拉大，導致效率降低。
財務集中化的主要表現就是核算中心與生產中心的分離。如前所述，當前的財務集中化主要是以省級單位為層級的集中化，對于省級通信企業來說，全部的地市級公司與縣級公司，其經濟業務都會匯集到省會城市所在的省級公司進行核算，形成核算中心。而省級公司運營單位、地市縣級公司僅管業務與營銷工作，實現了核算中心與生產中心的分離。此時，僅憑辦公系統和財務系統，很多時候無法全面反映出財務實質，同時，由于具體業務千差萬別，核算中心的財務人員僅憑職業判斷難以完全分辨其經濟實質，因此，存在著溝通上的效率問題。這樣既造成時間上的滯后，也導致溝通成本的增大。
(2)對集中的財務部門及人員要求提高，壓力增大。
由于全部核算層面的工作量都匯集到省公司核算部門，因此，對于該部門的業務人員，無論是在業務性質的復雜程度還是工作量方面，均存在較大的壓力。由于通信行業的特殊性，在月底、月初屬于(話單)賬務結算高峰，同時也是會計賬務結算高峰，對于財務部門及人員的工作量壓力相當大。另外，如前所述，不同性質的業務都匯集到一起，對于財務人員的職業技能，也提出了相當大的挑戰。
另外值得注意的是，由于現有財務人員大量精力消耗在日常核算上，不能保證足夠的精力來更新業務知識，即使對日常管理有自己的建議，也未能有足夠的時間進行歸納整理。因此，管理層經常對財務信息的有用性表示質疑，一線財務人員總是得不到業務技能的更新，也不能很好的發揮財務參謀的作用，對整體員工素質的提升不利。
(3)集中化財務協同體系對于整體管理效能的作用有待加強。
集中化財務協同體系根本目標是為了實現企業“從優秀到卓越”的轉變，是屬于企業戰略的一部分。而財務職能隨著社會的進步，也逐步由“核算”向“決策”轉變。但由前述工作量等原因，財務人員的精力大部分仍然在“報銷”與“核算”上，導致對于分析等專項工作的投入不足，影響決策參考的效果。此外，由于集中化后，核算人員與業務人員的分離更加顯著，核算人員對于具體業務的了解也越來越少，與分公司物流、計費及運營等部門的溝通銜接都將減弱，相應地發現問題能力也會下降，直接影響到決策參謀的可靠性與針對性。
3 通信企業實施與改進財務集中化所涉問題的對策
(1)合理劃分集中核算層級與權限，提高地方效率與積極性。
由于我國地大物博，東西分布不均，各省內不同經濟區域業務量也分布不均的普遍國情，通信服務的地域范圍很大。由于普遍服務的社會職能，通信企業還不能完全按經濟規律辦事，即使某地的業務虧損，也還是要投入相應的人力物力成本資源。因此，通信企業不能局限于歐洲等小國的情形，進行“一刀切”的集中核算。筆者認為，對于上海、北京、天津等地域比較小的省級公司，可以一并將全部財務事項收歸省公司核算，而對于四川、廣東等地域大、人口多、業務量突出的公司，可以考慮設立核算分中心，或者合理劃分省級核算中心與二級核算中心的權限，提高地方效率與積極性。對于二級核算中心，可以考慮下派財務總監等手段進行監控。
(2)合理配置財務人員，對于原有的財務人員進行培訓或轉崗。
由于集中核算對于財務人員的工作熟練程度的業務水平都有了很大提高，因此在進行人事安排的時候，要合理考慮這個方面。在具體操作上，優化財務人員的結構，保證財務人員隊伍的高效運轉;三是做好財務人員的繼續培訓工作，保證財務人員隊伍能夠跟上財務管理的各種技術和方法的發展需求。
(3)貫徹精細化管理思路，加大財務決策參謀的作用。
強化財務部門的服務管理意識，從單純的“事后反應”轉變為“事前”參與策劃、“事中”參與控制，“事后”參與評估，積極參與業務運營管理的全過程，切實擔負起支撐企業戰略、創造企業價值的責任。同時，強化風險策略管理，積極倡導“價值、效益”觀念，并且要保持誠信形象，確保各項信息的嚴密、真實、準確，營造良好的企業聲譽。對于我國各大運營商而言，在“3G”時代，如何做好全業務的推廣與運營，穩定2G時代的業務與客戶資源，促進技術進步與市場鞏固，是一個不變的主題。財務的職能更加要圍繞著這個主題，提出有建設性的意見。這就需要從采購、技術投入、終端投入、成本效益、價格制定等方面，從GSM網絡的傳統思路中吸取經驗與教訓并加以改進，為3G及其他新業務的建設決策提出有針對性的方案。
4 結論
當前，財務集中化是通信企業發展的必由之路。中國移動在這方面，走在了其他企業的前面，也可以理解為是近年來移動通信成長壯大的措施之一。財務集中化可以大大提高通信企業的管理效率，降低企業運行成本，在企業“做大”到“做強”的基礎上，降低財務風險，提升財務管理水平，從而實現通信企業集團實力的提升，實現企業從優秀到卓越的戰略目標。
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