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論連鎖企業的財務治理
連鎖經營是國際上現代零售貿易和飲食服務業普遍采用的一種經營形式和組織形式。連鎖經營通過將社會化大生產和專業分工原理應用于流通領域，以進步協調運作能力和規模效益，實現“最少的環節、最低的用度、最高的效率”，從而降低流通本錢，進步經濟效益。一、連鎖經營及連鎖企業財務治理的特點
連鎖經營是指眾多小規模的、分散的、經營同類商品和服務的零售和飲食、服務網點，在核心企業（經營總店）的領導下，實行以集中采購、分散銷售為核心的經營方式，通過規范化的治理，共享規模效益的一種貿易組織形態。其通過“規�；�、標準化、同一化、專業化、單純化”達到進步協調運作能力和規模效益的目的。世界各國的連鎖經營企業各具特色，但總體而言有如下特點：
（一）同一核算，分級治理 由連鎖總部進行同一核算是連鎖經營眾多同一中的核心。區域性的連鎖企業由總部實行同一核算；跨區域且規模較大的連鎖企業，建立區域性的分總部，負責對本區域內的店展進行核算，再由總部對分總部進行核算。連鎖企業同一核算的主要內容包括：對采購貨款進行支付結算；對銷售貨款進行結算；進行連鎖企業的資金籌集與調配等等。店展一般不設專職財務職員，店展與總部在同一區域內的，由總部同一辦理納稅登記，就地繳納各種稅款；店展與總部分跨不同區域的，則由該區域的分總部或店展向當地稅務機關辦理納稅登記，就地繳納各種稅款。區域分總部定期向總部匯報該區域各店展的經營情況、財務狀況及各項制度執行情況。原則上連鎖企業在建立時就實行同一核算，有特殊情況的企業在實行連鎖初期，分階段、分步驟地逐步實行同一核算。
（二）票流、物流分開 由于連鎖企業實行總部同一核算，由配送中心同一進貨，同一對門店配送，因而從流程上看，票流和物流是分開的，這同單店式經營中資金與商品同步運行有著較大不同。因此，在連鎖企業中財務部分與進貨部分要保持緊密的聯系。財務部分在支付貨款前，要對進貨部分轉來的稅票和簽字憑證認真核對。同時，企業財務制度要規定與付款金額數目相對應的簽字生效權限。
（三）資產同一運作，資金同一使用，發揮規模效益 連鎖經營的關鍵是發揮企業的規模效益，主要體現為：（1）連鎖企業從表面上看是多店展的結合，但由于實行了同一的經營治理，企業的組織化程度大大進步，特別是同一進貨、同一配送，使資產的規模上風充分發揮出來。（2）由總部同一核算，實行資金的同一治理，進步了資金的使用效率和效益，降低了本錢、減少了用度、增加了利潤。（3）實行資產和資金的統籌調配，同一調劑和融通�？偛坑袡嘣谄髽I內部對各店展的商品、資金和固定資產等進行調動，以達到盤活資產、加快商品和資金周轉、獲取最大的經濟效益的目的。
（四）地位同等，利益均衡 連鎖企業利潤的取得是各個部分通力協作共同創造的，各方都遵循利益均沾、風險共擔、地位同等、協商共事的原則，不以犧牲對方利益獲取自身利益。
二、我國連鎖企業財務治理的現狀及存在的題目
（一）核算不夠細化，財務猜測、分析、控制及參與決策的能力有待加強 連鎖企業經營的商品大多是品種多、單價低、數目大的日用百貨、副食品、五金等，會計核算比較煩鎖，又由于分店數目多而且位置分散，財務集中治理有一定的難度。同時，目前我國尚缺乏較成熟的適用連鎖企業的電算化軟件，企業仍依靠手工進行賬務處理，缺乏建立有效反映經濟業務的會計核算體系，無法從更高層次向經營治理部分提供信息。會計核算的粗化弱化了總部財務部分的宏觀調控能力。
（二）集中采購有名無實 固然連鎖企業多數設有配供中心同一采購進貨，同一驗收進庫，同一向連鎖網點調配送貨，但在實際運作時，由于購貨和運輸方便，購進商品往往直接投遞連鎖網點，鮮活商品更是由連鎖網點代總部填制進庫單和挑唆單，而進貨付款和會計核算仍由總部處理。由于流通和票證流轉不同步，票證傳遞不及時，直接影響了總部對庫存商品總量的控制及貨款結算和會計核算，一部分商品連鎖網點自行采購的商品不經總部而貨款由總部結算，使總部對各連鎖網點的商品采購失往控制。
（三）銷售價格治理機制不靈活 連鎖企業都一般將商品折扣、回扣或降價的權限集中在總部，由總部發出調價通知單或商品處理通知單交連鎖網點貫徹執行，但通知單下發后，總部卻無法組織人力對調價、削價商品進行盤點，以監視各網點的執行情況。。
（四）企業用工數目多，綜合素質不高，活動性過強，影響了勞動生產率和服務質量的進步 有些連鎖企業為了減輕自身負擔，在分店營業部分、配送部分以大量臨時工代替正式工，但這些臨時工責任心不強、服務態度較差，甚至有監守自盜行為。另外，物流的配送效益也不高。由于總部對各連鎖網點商品治理不嚴，以計算機治理系統進行庫存結構分析，訂貨治理等尚未深進，導致配送中心與網點以及總部出現商品盤點不實，積存和殘次毀損較多現象。同時，在不明各網點庫存結構的情況下，憑企業配送中心一線主管經營訂貨，難免考慮不周到，橫向協調弱，處理突發事件速度慢等缺陷，使商品配送不到位，庫存結構調整明顯滯后，導致連鎖企業同一進貨、降低商品采購用度，進步單品毛利的上風沒有得到充分發揮。
（五）連鎖經營總店、分設總店和分店的財務關系不清、權責不明 配送中心的購貨、配貨、送貨及退補貨的核算與治理，總店及分設總店的盈虧核算及利益分配，各分店的銷貨核算與治理等，沒有形成一套完整的制度體系。
（六）用度控制缺乏彈性 由于連鎖經營企業在店面設置、店內裝潢、商品陳列、經營品種等方面的一致性，其固定用度水平是相同的。因此連鎖經營企業的用度計劃不是為實現既定的用度目標，而是以數目目標表現的營業日程用度表，傳統貿易企業的用度治理制度不適應連鎖經營企業用度治理的要求。
三、加強連鎖企業財務治理的建議與對策
（一）規范連鎖企業內部核算制度，建立責任會計體系 首先，制定連鎖企業會計核算的操縱規程，同一規定銷售本錢結轉辦法并強化商品的核算，總部的配送中心和倉庫應設置數目、金額商品賬，進行數目進價金額核算，網點要創造條件，對小庫和貨架的商品設立數目備查簿。對大件、珍貴商品設置數目，金額控制賬。隨著電算化的普及和銷售商品全部編號的實現，連鎖企業可逐步推行數目進價金額核算法。此外，連鎖企業要根據自身的情況和治理要求建立責任會計體系，將各類經濟責任指標分解到各個部分和個人，明確職責和考核辦法，形成數目化，制度化的內部監視考核機制。強化連鎖企業的本錢用度控制治理，本錢用度控制應貫串本錢用度的形成的全過程，連鎖企業也不例外，商品從供貨商經過連鎖企業終極銷售給消費者的物流過程中會發生進貨采購本錢，儲存用度，運輸用度，營銷用度，治理用度等等，只有連鎖企業內每個部分，每個環節的本錢得到有效控制，連鎖企業本錢用度就會明顯降低，只要有其中一個環節控制和治理不嚴格，就會導致連鎖企業本錢居高不下，就喪失市場的競爭能力，但是，在嚴格本錢控制治理的同時，不能忽視服務質量惡化產品指令，要處理好連鎖企業眼前利益與長遠利益的關系。切實加強基礎建設，為深化連鎖企業財務治理創造條件。計算機治理系統是連鎖企業高效運作的支撐平臺，應成立由主要領導親身抓的專門班子，走引進與自行開發相結合的道路，以滿足各環節財務治理的需要。同時，連鎖企業要按照“流水作業、公道分工”的原則，把各環節、各崗位操縱科學分解并加以標準化、制度化。企業應切實以科學的、系統的制度治理取代個人經驗式的治理，應結合各部分各崗位的工作要求，制定包括進、銷、存、調各環節的操縱手冊，明確制定各崗位的上崗標準、職責范圍、工作程序、檢查標準、服務規范，制定各級核算的具體辦法、憑證和報表的運轉程序、操縱方法等，進步連鎖企業財務治理水平。
（二）加強職工隊伍建設 一方面進行職業道德教育，樹立遵紀遵法，敬業愛崗，公私分明，愛店如家的職業素養；另一方面積極落實以崗位技能、財務知識、會計核算以及分析、電腦操縱知識為主的全員崗位培訓和業務練兵制度，進步廣大員工的業務素質，為連鎖企業向現代化企業邁進奠定良好的人力資源基礎。同時，引進績效治理概念，從服務理念以及服務流程標準化上進步全體員工素質。
（三）發展特許經營連鎖企業，以較低的原始投資本錢拓展市場，擴大企業規模 內部治理已步進正軌的連鎖企業應鼓勵企業加盟并處理好各連鎖店與總部的關系，創建新的融資渠道。
（四）建立健全全面預算治理體系 全面預算治理是一種將預算治理涵蓋整個企業經營活動、籌資活動、投資活動的，以企業凈利潤為目標，以現金流量為核心，以業務預算、財務預算、資本預算為基礎，通過組織協調，形成自上而下，自下而上，上下結合的，用全面預算反映和實施治理控制的財務預算治理體系。全面預算治理要有效地發揮作用，主要依靠于組織體系的構建，因此，要加強對資金的組織、運作和控制，不斷進步資金使用的效率，從而進步企業的經濟效益。
（六）創新財務治理手段 貿易連鎖企業的地域分布廣，組織機構龐大，傳統的層級式人工處理信息方式已難以適應財務治理的需要，目前很多連鎖企業都建立了快速，高效甚至智能化的信息系統，以協調整個連鎖企業的快速有序運轉，發達的信息技術網路已經成為連鎖企業適應外部市場變化的保障。與此相適應，連鎖企業應當以現代信息技術為依托，應由Pos系統、EOS系統隨時檢測企業的物流和資金流向，以及時提供有關財務治理的信息。
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