戰略治理會計基本架構的思考

時間：2024-06-25 04:44:31 會計畢業論文我要投稿

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戰略治理就是以戰略治理為服務對象而建立的數目化體系，它有兩個涵義，一是數目化體系，二是為戰略治理服務。所謂數目化體系是指建立一套定量的指標體系，通過這些指標體系將的各項治理對象、治理過程和治理結果表現出來，建立企業的數目化，使與治理相關的事項都做到心中有數。所謂為戰略治理服務是指數目化體系的建立是以戰略治理為基礎，數目化指標的建立和監控是為戰略治理服務的，戰略治理需要什么數據，數目化體系中就要建立什么指標，提供什么樣的指標，一切以戰略治理的需要為準。所以，要戰略治理會計基本架構，首先要分析戰略治理的基本架構，為數目化體系的建立確定一個基礎。在此基礎上，再分析與之配合的數目化體系的基本架構。

　　一、戰略治理基本架構

　　企業治理要解決兩個，一是“做正確的事”，二是“正確地做事”。企業戰略主要解決做正確的事這個題目；企業治理機制主要是解決如何正確地做事。企業戰略固然是重要的，假如未能做正確的事，則企業的一切都是空談。所以，企業要成功，既要保證選擇正確的事，又要按正確的來做事。也就是說，企業既要有正確的戰略規劃，又要有支持這種戰略規劃的治理機制。

　　戰略治理就是將戰略規劃與治理機制融為一體的一種治理思想，它首先確定企業的戰略規劃，然后，根據企業的戰略規劃來建立和調整治理機制，形成以戰略規劃為統帥，完全支持戰略規劃，以戰略目標的實現為主要目標的治理機制。戰略規劃統帥治理機制，治理機制支持戰略規劃。

　　1.戰略規劃：分析外部環境和內部資源及能力，確定企業總體戰略、業務單元戰略和職能戰略。

　　2.戰略導向治理結構設計：在戰略規劃的基礎上，對企業的治理結構進行改造，使企業治理結構與企業戰略相適應。

　　3.戰略導向流程再造：以戰略規劃為統帥，構建企業的價值鏈，在價值鏈中營造企業的核心競爭力，并在此基礎上進行業務流程再造。

　　4.戰略導向組織再造：以戰略規劃為基礎，并結合流程再造的要求，對企業的組織結構進行重新設計。

　　5.戰略導向崗位設計：在流程再造和組織再造之后，對企業的崗位重新進行設計，根據戰略規劃的需要來確定各個崗位的作業、作業程序和作業方法。

　　6.業績評價設計：在治理結構再造、流程再造、組織再造和崗位設計的基礎上，設計針對每個組織和每個崗位的數目化業績評價指標，發揮業績評價的導向作用。

　　7.戰略導向激勵機制設計：以業績評價體系為基礎，設計以業績為主要付酬因素的激勵機制體系，使各個組織和各個崗位所得報酬與它們的貢獻相一致。

　　二、與戰略治理相配合的數目化體系的總體設計

　　戰略治理基本架構為我們構建為之服務的數目化體系提供了基本思路。為了建立與這配合的數目化體系，我們對這一治理模式作如下調整：

　　1.將戰略規劃分解為兩個部分，一是資源，也就是外部戰略環境和內部戰略環境；二是戰略選擇，包括公司戰略、業務單元戰略和職能戰略及支持上述戰略的戰略投資項目。

　　2.將公司治理、公司組織、業務流程和崗位設計回結為內部過程，也就是將資源轉化為產出的過程。

　　3.業績評價反映的是各治理主體的產出，也就是各治理主體將資源通過內部過程所產生的結果。

　　4.激勵機制就是以各治理主體的貢獻為基礎，以數目化業績評價為基礎的分配機制。所以，企業是通過內部過程將資源轉換為產出（業績）的機制。

　　根據這一模式，與戰略治理模式相匹配的數目化體系包括以下五個部分：

　　1.戰略環境數目化體系：用定量指標將各種外部資源和內部資源表現出來。

　　2.戰略選擇數目化體系：用定量指標將戰略選擇表現出來。

　　3.內部過程數目化體系：用定量指標將內部過程表現出來。

　　4.業績評價數目化體系：用定量指標將各治理主體的業績表現出來。

　　5.激勵機制數目化體系：用定量指標將激勵機制表現出來。

　　三、戰略環境數目化體系

　　企業戰略環境是指對當前企業經營與前途具有戰略性的變量，它包括外部戰略環境和內部戰略環境。

　　（一）外部戰略環境數目化體系

　　按照戰略環境對企業的影響層級不同，外部戰略環境可以分為三個層次：一般戰略環境、產業戰略環境和企業戰略環境，它們各自的含義如下：

　　一般戰略環境：無論其產業分布如何，對所有企業都會產生影響的重大環境因素。這些因素的影響沒有產業特性，它對一定范圍內的所有企業都會產生影響。

　　產業戰略環境：產業戰略環境是比一般戰略環境更有直接影響的環境因素，它的特點是對產業內的所有企業都有影響，但對產業外的企業幾乎沒有影響。企業只要處于某一產業內，基本上難以避免產業環境的影響。

　　戰略環境：對特定企業重大的外部環境因素，是特定企業最直接的外部戰略環境。一般來說，不同的企業會有不同的特別戰略環境因素。

　　1.一般戰略環境數目化指標

　　（1）宏觀環境：包括GNP的變化；利率；通貨膨脹率；工資／物價控制；可任意支配收進；產業結構和市場總需求狀況。

　　（2）環境：包括政府的穩定性；特殊經濟政策；反托拉斯立法；環保立法；外貿立法；就業立法。

　　（3）文化環境：包括生活方式；就業預期；保護消費者運動；結婚率；人口增長率；人口年齡；人口遷移；文化及亞文化。

　　（4）技術環境：包括國家開發支出；研究重點；專利保護；新產品和新技術的商品化。

　　2.產業環境數目化體系

　　產業戰略環境往往決定該產業的競爭方式和利潤遠景，對于那些毫無吸引力的產業，最好的公司也難以獲得滿足的利潤；相反，有吸引力的產業中，弱小的公司也能獲得較好的經營業績。產業戰略環境主要包括以下：

　　（1）產業經濟特性：市場規模；市場增長率；生產力過剩或緊缺；產業盈利水平；進進退出障礙；產品標準化程度；技術變革迅速；資本條件；垂直一體化程度；規模經濟；產品革新速度。

　　（2）產業關鍵成功因素：與技術相關的成功因素；與制造相關的成功因素；與分銷相關的成功因素；與市場營銷相關的成功因素；與技能相關的成功因素；其他成功因素。

　　（3）產業生命周期：引進期；成長期；成熟期；衰退期。

　　（4）產業變革驅動因素：產業長期增長率變化；產品使用方式變化；產品革新；技術創新；營銷革新；廠商進進或退出；技術擴散；產業全球化；本錢和效率變化；購買者偏好變化；社會關注焦點轉移、生活態度和生活方式變化。

　　3.企業戰略環境

　　（1）特定市場競爭結構：現有競爭者各自的市場占有率；潛伏的加進者；代用品的威脅；購買者討價還價能力；供給者討價還價能力。

　　（2）主要競爭者產業關鍵成功因素狀況：與技術相關的關鍵成功因素狀況；與制造相關性的關鍵成功因素狀況；與分銷相關的關鍵成功因素狀況；與市場營銷相關的關鍵成功因素狀況；與技能相關的關鍵成功因素狀況；其他關鍵成功因素狀況。

　　（3）主要競爭者核心競爭力：用指標將主要競爭者的核心競爭力反映出來，并予以跟蹤。

　　4.外部戰略環境綜合評價

　　將三層次的外部環境因素進行，確定外部機會和挑戰，并用評分的予以數目化評價。

　　（二）內部戰略環境數目化體系

　　內部戰略環境主要是企業內部資源，表示企業能有什么。內部戰略環境數目化體系就是要用一系列的指標體系將這些資源反映出來，并予以跟蹤。

　　1.實物資源

　　（1）生產經營場所：生產經營場所的數目、質量和狀態。

　　（2）經營設備：主要經營設備的數目、質量和狀態。

　　（3）能源：控制能源和數目、質量和狀態。

　　（4）礦產資源：控制礦產資源的數目、質量和狀態。

　　2.財務資源

　　（1）現金流量：現金流進量、現金流出量、現金凈流量。

　　（2）再籌資能力：資產負債率、活動比率、速動比率、資本利潤率。

　　3.技術資源

　　（1）專利技術：專利技術數目和等級。

　　（2）非專利技術：非專利技術數目和等級。

　　（3）科研成果：科研成果數目和質量。

　　4.人力資源

　　（1）全部人力資源：全部人力資源數目、全部人力資源質量結。

　　（2）核心人力資源：核心人力資源數目、核心人力資源質量結構。

　　5.社會資源

　　（1）企業著名度：業內著名度；大眾著名度。

　　（2）企業美譽度：業內美譽度；大眾美譽度。

　　（3）企業重要度：行業排名名次；地區排名名次。

　　6.內部環境綜合評價

　　將五方面的內部環境因素進行總結，確定內部上風和劣勢，并用評分的方法予以數目化評價。

　　（三）外部環境和內部環境綜合評價

　　將外部機會與挑戰及內部上風和劣勢綜合起來，進行SWOT，做出環境因素的綜合數目化評價。

　　四、戰略選擇數目化體系

　　（一）公司戰略選擇

　　1.公司愿景：在定性描述的基礎上，以定量指標將公司愿景表現出來。

　　2.公司目標：用數目化指標體系將公司目標體系表現出來，形成目標指標體系。

　　3.公司產業組合：用數目化指標將各產業在公司全部產業中的地位表現出來，如營業收進比例、利潤比例和資產比例等。

　　（二）業務單元戰略選擇

　　1.戰略目標：用數目化指標將業務單元所選定的戰略目標表現出來。

　　2.競爭戰略：將業務單元所選定的競爭戰略用數目化指標表現出來。

　　3.核心競爭力：用數目化指標將業務單元所選定的核心競爭力表現出來。

　　（三）職能戰略

　　1.文化戰略目標：用數目化指標將企業文化戰略目標表現出來。

　　2.企業營銷戰略目標：用數目化指標將企業營銷戰略目標表現出來。

　　3.企業品牌戰略目標：用數目化指標將企業品牌戰略目標表現出來。

　　4.企業產品戰略目標：用數目化指標將企業產品戰略目標表現出來。

　　5.企業技術戰略目標：用數目化指標將企業技術戰略目標表現出來。

　　6.企業物流戰略目標：用數目化指標將企業物流戰略目標表現出來。

　　7.企業人力資源戰略目標：用數目化指標將企業人力資源戰略目標表現出來。

　　8.企業財務戰略目標：用數目化指標將企業財務戰略目標表現出來。

　　9.企業本錢戰略目標：用數目化指標將企業本錢戰略目標表現出來。

　　五、內部過程數目化體系

　　（一）公司治理數目化體系

　　1.股東結構：用數目化指標將公司的產權結構表現出來。

　　2.經營者綜合結構：用數目化指標將董事會、監事會及經理班子的專業結構、年齡結構、學歷結構、職稱結構、性格結構及產業資歷結構表現出來。

　　3.董事會數目化體系：董事會結構（用數目化指標將董事會的內外部成員結構、專業結構、年齡結構、學歷結構、職稱結構、性格結構及產業資歷結構表現出來）；董事會開會次數；董事會成員到會率；董事會表決率；董事會決策正確率；董事會提案通過率；董事會規范運作指數。

　　4.監事會數目化體系：監事會結構（用數目化指標將監事會的內外部成員結構、專業結構、年齡結構、學歷結構、職稱結構、性格結構及產業資歷結構表現出來）；監事會開會次數；監事會成員到會率；監事會表決率；監事會決策正確率；監事會提案通過率；監事會規范運作指數。

　　5.經理班子數目化體系：經理班子結構（用數目化指標將經理班子的專業結構、年齡結構、學歷結構、職稱結構、性格結構及產業資歷結構表現出來）；經理班子開會次數；經理班子成員到會率；經理班子決策正確率；經理班子提案通過率；經理班子規范運作指數。

　　（二）公司組織數目化體系

　　1.治理層次：組織層級；領導層級。

　　2.治理幅度：高層治理幅度；中層治理幅度；基層治理幅度。

　　3.副職配置：高層副職指數；中層副職指數；基層副職指數。

　　4.功能作業分解：功能分解率；作業分解率。

　　5.關鍵功能設置：關鍵功能指數；關鍵作業指數。

　　6.集權程度：企業整體集權指數；單位（部分）集權指數。

　　7.專業化程度：單位（部分）專業化指數；崗位專業化指數。

　　8.規范化程度：功能規范化指數；作業規范化指數。

　　（三）業務流程數目化體系

　　1.價值鏈

　　（1）價值鏈寬廣度：企業價值鏈寬度（企業產業種類數目）；企業價值鏈長度指數（某一產業中企業價值鏈基本功能數與產業鏈基本功能數之比）。

　　（2）價值鏈本錢結構：基本功能本錢結構；支持功能本錢結構；全價值鏈本錢結構。

　　（3）價值鏈資產結構：基本功能資產結構；支持功能資產結構；全價值鏈資產結構。

　　（4）價值鏈人力資源結構：基本功能人力資源結構；支持功能人力資源結構；全價值鏈人力資源結構。

　　2.基本流程

　　（1）原材料儲運流程：流程中的基礎數據；流程中的數目化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程本錢用度；流程工作數目和質量。

　　（2）生產制造流程：流程中的基礎數據（產品基礎數據、工藝基礎數據）；流程中的數目化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程本錢用度；流程工作數目和質量（制造質量穩定性；制造流程彈性；交貨可靠性；交貨速度）。

　　（3）產成品儲運流程：流程中的基礎數據；流程中的數目化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程本錢用度；流程工作數目和質量（工作質量穩定性；流程彈性；交貨可靠性；交貨速度）。

　　（4）營銷流程：流程中的基礎數據；流程中的數目化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程本錢用度；流程工作數目和質量。

　　（5）服務流程：流程中的基礎數據；流程中的數目化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程本錢用度；流程工作數目和質量。

　　3.支持流程

　　（1）戰略規劃流程：流程中的數目化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程本錢用度；流程工作數目和質量。

　　（2）行政治理流程：流程中的數目化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程本錢用度；流程工作數目和質量。

　　（3）文化建設流程：流程中的數目化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程本錢用度；流程工作數目和質量。

　　（4）流程：流程中的數目化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程本錢用度；流程工作數目和質量。

　　（5）財務流程：流程中的數目化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程本錢用度；流程工作數目和質量。

　　（6）人力資源治理流程：流程中的數目化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程本錢用度；流程工作數目和質量。

　　（7）采購流程：流程中的基礎數據；流程中的數目比決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程本錢用度；流程工作數目和質量。

　　（8）技術開發流程：流程中的基礎數據；流程中的數目化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程本錢用度；流程工作數目和質量。

　　（9）設備治理流程：流程中的基礎數據；流程中的數目化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程本錢用度；流程工作數目和質量。

　　（10）安全治理流程：流程中的基礎數據；流程中的數目化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程本錢用度；流程工作數目和質量。

　　（四）崗位設計數目化體系

　　1.崗位調查數目化體系崗位各類工時消耗；崗位勞動強度；崗位工作環境相關數據（空氣流速、噪音等級、粉塵等級、有毒物質等級、高空等級等等）；員工要求相關數據（學歷、資歷、身體狀況等等）。

　　2.崗位設計數目化體系作業工時定額率；作業消耗定額率；作業標準化率；作業結果數目化率；作業信息化率；崗位豐富化指數。

　　3.崗位評價數目化體系在崗位評價中，將勞動業績、勞動技能、勞動強度、勞動環境和心理因素一般分為五個方面22個指標。

　　（1）勞動技能：技術知識要求；操縱復雜程度；看管設備復雜程度；產品品種與質量要求的程度；處理預防事故復雜程度。

　　（2）勞動業績：質量業績；產量業績；看管業績；安全業績；消耗業績；治理業績。

　　（3）勞動強度：體力勞動強度；工時利用率；勞動姿勢；勞動緊張程度；工作班制。

　　（4）勞動環境：粉塵危害程度；高溫危害程度；輻射熱危害程度；噪聲危害程度；其他有害因素危害程度。

　　（5）社會心理因素：社會心理因素主要采用職員流向指標。職員流向屬于心理因素，它是由于崗位的工作性質和地位對職工在社會心理方面產生的而形成職員活動的趨勢。

　　（6）崗位系數：以每個崗位為對象，按上述五個方面22個指標分別做出評價之后，將評價結果綜合起來，就是崗位系數，它既表示崗位的主要性，也表示崗位的難度和復雜性。

　　六、業績評價數目化體系

　　（一）高層業績評價

　　1.治理結果數目化：就是將作為一個整體的經營結果用數目化的指標體系反映出來。很顯然，不同的公司戰略，會有不同的要求，從而也就會產生不同的結果。所以，治理結果數目化實際上是通過企業整體預算來實現的，預算值就是整體治理結果的要求值，預算執行結果就是整體治理結果的實際值。

　　2.治理過程數目化：通過數目化的指標，將企業整體狀況表現出來。根據企業整體治理的，整體治理過程指標包括總體戰略治理過程指標、企來治理過程指標和組織治理過程指標。

　　（二）中層業績評價

　　1.單位治理結果數目化：就是用數目化指標將單位的治理結果表現出來。事實上，治理結果的數目化是通過單位預算實現的，單位預算中的預算值就是治理結果的要求值，預算執行結果就是治理結果的實際值。不同的單位會有不同的治理結果指標，同一單位在不同戰略指導下，也會有不同的治理結果指標。

　　2.單位治理過程數目化：單位治理過程數目化就是通過一些指標，將單位的治理狀況表現出來，不同的單位其治理過程的組成內容不同，對這些過程進行數目化的指標也會不同。一般來說，要根據單位的戰略選擇，對于重要的治理過程采用數目化指標來反映，并根據這些指標進行動態監控。

　　（三）普通員績評價

　　1.崗位作業結果數目化

　　崗位作業結果數目化，就是用一些數目化指標將各個崗位的作業結果反映出來。崗位作業結果數目化指標設計應遵循以下三條原則：

　　（1）數目化指標要與崗位功能相匹配：數目化指標要體現崗位功能，讓指標促使崗位功能的實現，不能設置崗位功能發揮的數目化指標。

　　（2）全面考慮突出重點。對崗位業績的評價要考慮到員工作業的各個方面，但又必須突出重點，以崗位功能確定主要數目化指標和輔助數目化指標。一般來說，每個崗位作業結果數目化指標都應該包括作業數目指標、作業質量指標和作業消耗指標三個方面，而作業數目指標和作業質量指標是主要指標，作業消耗指標是輔助指標。

　　（3）分類設置。由于基本作業、輔助作業的創新作業是不同性質的作業，基本作業是完本錢崗位功能所必須完成的作業，這些作業的數目越多、質量越好，崗位的功能就完成越好；輔助作業是與崗位的功能相關但不是完本錢崗位功能所必須的作業，輔助作業固然不是完本錢崗位功能所必須的作業，但盡不是可有可無，而是必須完成的作業；創新作業是員工對現實的一種超越。所以，對上述三類作業要分別設置數目化指標。

　　2.崗位作業過程數目化

　　崗位作業過程數目化就是以數目化指標來反映崗位作業過程。我們提出崗位作業過程要素計分的辦法，即對崗位作業過程的具體內容進行計分。計分的具體辦法如下：

　　（1）設定一個總分值，一般定為100分。

　　（2）根據每項作業要求的重要性，分別確定不同的分值，它們之和是設定的總分，即100分。

　　（3）評價職員定期按如下公式崗位作業過程相符程度：

　　C=（100-D÷T）×100%式中，C表示崗位作業過程相符程度，D表示評價期扣分總數，T表示評價期的天數。

　　七、激勵機制數目化體系

　　（一）企業激勵機制總體狀況

　　薪酬總額；人均薪酬額；薪酬水平（人均薪酬在當地的排名或行業內的排名）；薪酬分配比率（薪酬總額占增值總額的比例）；薪酬彈性率（彈性薪酬額占全部薪酬額的比例）；薪酬長期率（長期薪酬額占全部薪酬額的比例）；非金錢激勵人次數；非金錢激勵員工比率。

　　（二）經營者激勵數目化體系

　　經營者薪酬總額；經營者人均薪酬額；經營者薪酬水平（經營者人均薪酬在當地的排名或行業內的排名）；經營者薪酬比率（經營者薪酬總額占企業全部薪酬的比例）；經營者薪酬彈性率（經營者彈性薪酬額占經營者全部薪酬額的比例）；經營者薪酬長期率（經營者長期薪酬額占經營者全部薪酬額的比例）。

　　（三）治理者激勵數目化體系

　　治理者薪酬總額；治理者人均薪酬額；治理者薪酬水平（治理者人均薪酬在當地的排名或行業內的排名）；治理者薪酬比率（治理者薪酬總額占全部薪酬的比例）；治理者薪酬彈性率（治理者彈性薪酬額占治理者全部薪酬額的比例）；治理者薪酬長期率（治理者長期薪酬額占治理者全部薪酬額的比例）；非金錢激勵治理者人次數；非金錢激勵治理者比率。

　　（四）員工激勵數目化體系

　　普通員工薪酬總額；普通員工人均薪酬額；普通員工薪酬水平（普通員工人均薪酬在當地的排名或行業內的排名）；普通員工薪酬比率（普通員工薪酬總額占全部薪酬的比例）；普通員工薪酬彈性率（普通員工彈性薪酬額占普通員工全部薪酬額的比例）；普通員工薪酬長期率（普通員工長期薪酬額占普通員工全部薪酬額的比例）；非金錢激勵普通員工人次數；非金錢激勵普通員工比率。

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　　1.鄭石橋：論企業的戰略型治理統計[J]，上海統計，2002.1

　　2.鄭石橋：《戰略治理》[M]，新疆大學出版社，2002年

　　3.胡玉明：21世紀治理主題的轉變：從企業價值增值到企業核心能力培植[J/OL]，中華財會網（www.e521.com）2002-06-17

　　4.楊風清：戰略治理與戰略治理會計[J/OL]，2002-01-18

　　5.鄧厚平：戰略治理會計研究[D]，新疆財經學院碩士論文，2002年

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