如何實施企業團體財務集中治理

如何實施企業團體財務集中治理

摘要：現有的治理體制和信息技術的發展無法與企業團體規模的擴展相協調，致使團體公司與下屬企業之間存在信息不對稱，如何使企業團體能充分發揮規模上風，日益得到各團體公司治理層的關注。對企業團體實施貫串著財務實時控制觀的財務集中治理正是現階段較為滿足的答案�！　￡P鍵詞：企業團體；財務集中治理；IT環境
　　隨著企業團體的發展，治理層次的增加，團體公司與下屬企業之間信息不對稱題目日益突出，企業團體的整體效率每況愈下。由此產生的連鎖反應，分別在財務的核算層、控制層和決策層三個層面上也有所體現。財務核算的時滯，導致了業務和財務難以同步進行，以致財務系統所反映出的信息無法和企業團體中其他部分的信息相融合，產生了信息壁壘，財務核算層無法為控制層提供其所需的治理信息�？刂茖拥挠媱澛毮�、事中控制職能和事后的統計分析職能所依靠的信息質量低下，計劃的可執行性、控制的有效性和統計分析結果的正確性都因此受到不同程度的干擾，財務信息無法正確反映經濟現象的本質，財務控制更無法實現企業團體發展對財務提出的要求。決策層所使用的財務信息來源于核算層和控制層，但由兩層傳遞上來的信息本身質量低下，易對決策層產生誤導，降低了決策的科學性。
　　鑒于上述財務治理中現存的缺陷，只有通過信息的集中治理，打破孤立封閉的財務系統，使財務與業務同步化，以使信息流、資金流與物流相同步，實現動態的實時的全面的財務控制。由此我們必須引進新的財務治理模式——財務集中治理。財務集中治理是借助網絡通訊和IT技術達到信息的集成與資源的整合，在橫向上通過財務在企業增值鏈中各環節的嵌進，實現財務對整個企業作業流程和增值過程的治理。在縱向上加強團體公司對下屬企業的管控力度，協調團體公司與子公司的經營目標，以更好地實現企業團體的規模效益。
　　一、實施財務集中治理的預備工作
　　財務集中治理的預備工作由IT環境的構建、會計流程重組與組織結構的重新設計三部分組成，且三部分工作要同步進行，IT環境要適應新型的會計流程，而組織結構也要適應新型的會計流程而建立，同時會計流程和組織結構的重新設計也要使IT技術能夠真正發揮效用，而不是只停留單純的企業團體網絡的建設，要使得企業的網絡是人性化的可運行的。
　　1． IT環境的建立。
　　要打破各部分信息系統的孤立性，達到信息可以被實時動態獲取、存儲、加工和傳遞這一目標，首要條件就是營建財務集中治理所需的IT環境，即將網絡、數據庫和治理軟件有機集成起來。通過企業內部網絡、企業間網絡和國際互聯網可以跨越信息傳輸的時空障礙。數據庫不但能存儲大量信息，更重要的是它能夠按照企業財務治理的需要定義數據結構、處理數據和治理數據，進步了數據的質量和利用率。治理軟件則是企業治理主體對經濟活動中的物流、資金流和信息流進行治理的應用平臺，為財務集中治理的實現提供了友好的界面。將這三者有機集成起來，搭建C/S技術架構或B/S技術架構，才能為企業團體財務集中治理的實施提供信息的載體。
　　2． 會計流程重組。
　　由于傳統的財務治理模式將會計流程與業務流程相分離，財務治理僅對財務收支進行治理，而對其相關的業務活動關注甚少，因此會計信息忽略了大量重要的治理信息，并導致信息流、資金流與實物流不一致，會計系統所提供的信息已無法滿足實時治理的需要，鑒于此應秉著財務業務一體化的目標，對傳統會計流程進行重組，實現財務治理的實時性。
　　會計流程重組應打破企業部分間的界限，重組企業內部的工作流程，將會計流程與業務流程有機結合，并融進到IT環境中，實現財務與業務一體化。將會計職員嵌進經濟活動每一環節，當一項經濟業務發生時，財會職員可以立即從“5W”角度，即What（發生何事，涉及哪些資源）、When（何時發生）、Who（涉及何人，充當何種角色）、Where（事件發生的地點）、Why（事件的相關風險如何）來全面獲取業務事件的相關信息，并經過信息治理系統的實時處理，將業務信息按照信息規則自動天生會計信息，這樣保證了會計信息采集與加工的實時性、完整性、正確性和有用性，更好地為財務集中治理提供信息支持。
　　3． 組織結構的重新設計。
　　為適應IT環境的搭建，企業團體的組織結構也要做出相應改變。為保證財務業務協同化的實現，財務職員要走出財務部，滲透到各業務部分的每個作業環節。此外，出于財務信息效任性的考慮，盡量減少財務部的中間治理層次，有助于降低財務控制系統的運行本錢，進步組織運行效率。再加之，IT環境的構建與完善，也將促使組織呈現扁平化、網絡化趨勢。
　　為保證團體公司所做出的重大決策的科學性和有效性，團體公司進行重大財務決策的職員需把握下屬企業的業務和財務信息，同時，團體總部的決策也需要理解決策意義的職員在下屬企業中有效執行，鑒于此，可在團體公司董事會下分設戰略發展委員會、財務委員會、審計委員會等，采取兼職制度，吸收下屬企業的負責人或其授權代表擔任委員，參與決策。這樣，在團體公司與下屬企業之間保持了有效的信息溝通，可使決策更加科學，而且，由于下屬企業的負責人參與了決策過程，了解決策的意義，可有效地保證決策在下屬企業中的貫徹和落實，為實現企業團體的財務集中治理目標奠定了組織基礎。
　　二、實現財務集中治理的措施
　　建立全面預算體系。該體系分為團體公司預算和下屬企業預算兩層次，財務集中治理所涉及的成員單位均需列進預算單位。經營預算和財務預算是預算內容的兩大主題，預算體制的設計要依據各預算單位的實際情況選擇預算側重點，避免預算過繁過細。固然引進了IT環境，但預算編制、預算執行與預算分析仍然是全面預算實施所必須的三個步驟。預算編制采用上下結合式，IT環境所提供的多種猜測模型與計算公式可以進步預算編制的效率和正確性。為保證預算有效的執行，企業團體最高領導層應作為預算編制和實施的最高決策者，通過設置預算治理委員會，同一指導預算治理，并借助網絡對預算執行情況進行實時跟蹤和及時反饋，不斷調整預算執行偏差，進步預算治理質量。通過網絡團體公司可及時得到各子公司的預算分析結果，以此確認子公司經營者、責任部分或相關職員的工作業績，作為賞罰標準。通過實施全面預算治理，加強了團體內部的溝通和協調度，進一步理順團體公司與成員企業間的產權關系，不斷優化資源配置，進步治理效率，更好地實現了集中治理的目標。
　　企業團體也可借助IT環境通過成立結算中心、財務公司或利用網上銀行，對資金實施集中治理。對資金實施集中治理，其側重點并非資金本身，而是關于資金的動員、資金活動和投資等決策過程以及關于資金運用、調度的信息。從團體公司角度來看，資金的同一結算，不僅減少了整個團體的銀行賬戶，而且杜盡資金內部拖欠現象，盤活資金存量，進步總體信貸能力，降低資金本錢。此外，還可使團體公司能夠有效控制各成員企業資金運作狀況，便于團體能從總體上把握資金運作效果和籌資融資情況，并為團體擴大規模、調整產業結構、增加投資等重大決策提供依據，通過結算中心或財務公司對內提供貸款的功能扶持上風企業。其次，對于下屬企業而言，可通過網絡直接辦理結算，并利用結算中心或財務公司熟悉企業情況的特長，可簡化貸款申請手續和辦事程序。最后，對銀行而言，其客戶由分散的企業變為大型團體，不僅進步了其治理效率，而且降低貸款風險，擴大了結算規模，其規模和效益都將因此有所增加，因此各銀行不斷地推出自己的團體金融專項服務，這也將是銀企合作的新趨勢。
　　我們還可將財務主管委派制嫁接于企業團體。一方面，從企業團體整體來看，團體公司為了實現對子公司的財務監控，可依據產權關系，以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財務總監。被委派職員對委派方、出資方負責，向委派方報告，委派方同時對被委派職員及其履行職責情況承擔連帶責任。另一方面，從各成員企業內部來看，為在價值層面對業務主管起到協助與導航作用，對于各業務部分也應派駐財務主管，并通過治理層推進財務業務協同化的順利進行。財務主管不僅接受團體公司財務部的領導，同時還要接受其所屬的業務部分總經理的領導，他的工作是雙向制的。這樣，秉著服務第一、監視第二的宗旨，實行財務總監委派制，不但可以使團體公司的整體戰略方針在子公司得到較完全的體現和貫徹，而且能夠規范子公司的財務活動，有利于團體整體戰略目標的實現，確保集中治理的有效落實。
　　三、結論
　　固然財務集中治理能較好地實現團體公司對下屬企業經營活動的實時動態控制，但實在施效果也會受到一些干擾因素的影響，在實施過程中須謹慎處之。人是實施的主體，財務集中治理的實施效果取決于人這一主要因素。一方面，由傳統財務治理模式轉變為財務集中治理模式，由此要進步企業團體各級員工的綜合操縱能力�？赏ㄟ^舉辦培訓班，幫助員工接受新的治理思想和治理理論，培養他們的創造性思維能力，重建與財務集中治理相輔的企業文化；另一方面，組織結構和業務流程都要進行變革，通常會涉及到企業員工的精簡與職務的變動，其權利和利益受到影響后必然會產生較大的阻力，這就需要加強內部信息的溝通和透明度，以消除員工的抵觸情緒。
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