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我國國有企業(yè)經(jīng)營者財務(wù)激勵機制題目研究
摘要:現(xiàn)行的財務(wù)激勵機制存在多方面的題目,對經(jīng)營者起不到有效的激勵作用。從我國國有企業(yè)經(jīng)營者財務(wù)激勵機制的特殊題目出發(fā),分析了國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制低效的原因,并提出完善國有企業(yè)財務(wù)激勵機制的建議。關(guān)鍵詞:經(jīng)營者;財務(wù)激勵;建議
中圖分類號:F244.3文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2009)29-0013-02
現(xiàn)行的財務(wù)激勵機制對國有企業(yè)經(jīng)營者起不到有效的激勵作用,財務(wù)激勵機制存在多方面的題目。從我國國有企業(yè)經(jīng)營者財務(wù)激勵機制的特殊題目出發(fā),分析了國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制失靈的原因,并提出完善國有企業(yè)財務(wù)激勵機制的建議。
一、我國國有企業(yè)經(jīng)營者財務(wù)激勵機制存在的題目
(一)財務(wù)激勵主體不明確,導(dǎo)致激勵機制缺乏動力
從企業(yè)委托——代理關(guān)系的角度來看,我國目前大多數(shù)企業(yè)中存在著多層委托代理關(guān)系。在多層代理關(guān)系下,終極所有者幾乎不可能對企業(yè)經(jīng)營者的行為產(chǎn)生直接影響,只能通過各層代理關(guān)系逐級發(fā)生作用,即所有者不能對企業(yè)代理人的行為進(jìn)行約束和激勵。從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)力配置來看,不能形成有效的激勵制衡關(guān)系,激勵效力明顯不足,其結(jié)果必然是不能形成良好的財務(wù)激勵約束機制。
(二)財務(wù)激勵形式不完善,導(dǎo)致激勵效果不佳
目前,我國公司采用的最主要的激勵形式還是工資加獎金形式,突出獎金激勵。年終獎金制、效益結(jié)構(gòu)工資制、崗位工資制、工資加特殊獎勵是其主要形式,有的還采取個別獎勵的方式,這種固定薪金固然能為經(jīng)理者提供可靠和穩(wěn)定的收進(jìn),但激勵效果不佳。同時沒有配套的長期激勵措施,導(dǎo)致經(jīng)營者行為的短期化。
(三)國企經(jīng)營者的財務(wù)激勵不足,存在著結(jié)構(gòu)性差異
國有大型企業(yè)的經(jīng)營者激勵不足比一般中小企業(yè)更突出;主要經(jīng)營者激勵不足比一般經(jīng)營者更突出;越是優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者越是激勵不足。
(四)缺乏對企業(yè)經(jīng)營者的長期財務(wù)激勵機制
我國國民經(jīng)濟要想獲得長期、穩(wěn)定、快速發(fā)展,必須要求企業(yè)具有長期、穩(wěn)定的發(fā)展后勁,這就要求企業(yè)的經(jīng)營者不但要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展眼光,更要有腳踏實地的發(fā)展規(guī)劃,特別要摒棄那種在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中只顧眼前利益的短期行為。要做到這一點,必須注重對企業(yè)經(jīng)營者的長期財務(wù)激勵,即必須在其薪酬構(gòu)成中加人與企業(yè)長遠(yuǎn)效益掛鉤的部分。而在我國國有企業(yè)經(jīng)營者的薪酬結(jié)構(gòu)中,卻缺乏這種中長期的激勵機制。
(五)尚未形成制度化的財務(wù)激勵機制
不少業(yè)績好的企業(yè)經(jīng)營者的薪酬由于受到歷史上低工資水平的影響,員工和上級主管單位的均勻主義以及“不患寡而患不均”的薪酬文化的影響,與出資者貢獻(xiàn)相聯(lián)系的制度化激勵機制未形成,造成部分國有企業(yè)經(jīng)營者的薪酬水平與其所創(chuàng)造的利潤相比顯然很低,即使是優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者不一定能獲得高收人。
二、我國國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制低效原因分析
縱觀國有企業(yè)近年來的改革歷程,它就是一個激勵經(jīng)營者進(jìn)步企業(yè)的經(jīng)營效率的過程,雖經(jīng)多方努力,目前國有企業(yè)仍然缺乏一種激發(fā)經(jīng)營者積極性和創(chuàng)造性的有效動力機制,普遍存在著激勵不足的現(xiàn)象,究其原因有以下幾點:
(一)所有者缺位是形成有效激勵機制的根本性障礙
在多層代理關(guān)系下,所有者不能對企業(yè)代理人的行為進(jìn)行約束和激勵,財務(wù)激勵主體不明確。委托人與代理人的代理行為就存在嚴(yán)重的信息不對稱性,這就產(chǎn)生了經(jīng)營者運用欺瞞委托人的辦法來滿足個人效用的可能性。解決這個題目的途徑,就是將經(jīng)營者享有剩余索取權(quán)和享有剩余控制權(quán)有機結(jié)合起來。目前,國有企業(yè)所有權(quán)關(guān)系模糊,依然沒有能夠解決好國企所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離所造成的“代理題目”,加上金融市場的預(yù)算約束硬化,使得國有企業(yè)不能完全按市場競爭的方式生存和發(fā)展,不能成為真正自負(fù)盈虧的市場競爭主體,這一切是形成有效激勵機制的根本性障礙。
(二)國企所有者忽視經(jīng)營者作為人力資本社會使用價值和獨立產(chǎn)權(quán)的作用
國企經(jīng)營者對于進(jìn)步企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、確保國有資產(chǎn)保值增值起著核心性引導(dǎo)作用,只有確立和保護(hù)經(jīng)營者階層的獨立利益,按照經(jīng)營者人力資本勞動的特殊性給予其與貢獻(xiàn)相一致的報酬,才能極大地激勵國企經(jīng)營者。國企又長時問過分夸大精神激勵的作用而忽視、淡化甚至是排斥物質(zhì)激勵,政府為避免經(jīng)營者對國企利益過多索取而對經(jīng)營者的收進(jìn)實行“倍數(shù)”控制,致使目前我國公司采用的最主要的激勵形式還是工資加獎金形式,這種固定薪金不夠靈活,缺乏高強度刺激性,導(dǎo)致經(jīng)營者激勵效果不明顯。
(三)政府主管部分把握著經(jīng)營者激勵的決策權(quán)
在我國,除了一部分上市公司的激勵決策由公司董事會把握外,對企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)濟激勵的措施、力度仍然由政府主管部分所把握。盡管一些地區(qū)運用人才市場來公然招聘經(jīng)營者,但大多數(shù)國有企業(yè)的經(jīng)營者仍然是由上級主管部分直接任命。國有大型企業(yè)本身行為比較規(guī)范,經(jīng)營者自我約束較強,同時,受國家分配政策的制約,不如地方一般中小企業(yè)政策靈活,因此,對大型國企經(jīng)營者的財務(wù)激勵不足表現(xiàn)為收進(jìn)一般偏低。此外,在企業(yè)經(jīng)營層中, 均勻主義更難打破,很多企業(yè)在改革分配制度時,但經(jīng)營層的大鍋飯卻繼續(xù)保存著,導(dǎo)致主要經(jīng)營者與一般經(jīng)營者的收進(jìn)差距較小。 (四)績效考核不科學(xué)導(dǎo)致激勵機制發(fā)揮效用
績效考核是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部激勵機制有序運轉(zhuǎn)所必須的一種治理行為。但是,由于國有企業(yè)所有權(quán)缺位使得對經(jīng)營者的考核評價一直不能落到實處,現(xiàn)有的績效考核體系中存在著嚴(yán)重制約激勵機制發(fā)揮效用的弊端:過多采用類似于德、能、勤、績這類定性化的考核標(biāo)準(zhǔn),忽略了量化性的標(biāo)準(zhǔn),無法避免考核組織者的主觀性判定的干擾;過多注重反映短期經(jīng)營業(yè)績的考核指標(biāo),忽視反映長期經(jīng)營效果的指標(biāo)狀況,無法避免經(jīng)營者追求短期性經(jīng)營的行為;過多注重考核的規(guī)范化,沒有根據(jù)不同經(jīng)濟種別、行業(yè)特點和企業(yè)規(guī)模進(jìn)行分層次考核。
(五)監(jiān)視約束機制與激勵機制存在嚴(yán)重的不對稱性
監(jiān)視約束機制,既是促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營者自我完善的有力措施,又是對少數(shù)企業(yè)經(jīng)營者可能不正當(dāng)行使權(quán)力的一種制約,而我國國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵與約束機制存在嚴(yán)重的不對稱性。一方面,我國實施弱化國家對國有資產(chǎn)所有權(quán)約束的方法來激勵經(jīng)營者。另一方面,對國企經(jīng)營者應(yīng)該起到繼發(fā)性約束作用的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)因自身的不完善性導(dǎo)致其監(jiān)視制約作用還未顯現(xiàn)出來,傳統(tǒng)的員工代表大會、***治理和基層黨組織等原發(fā)性約束機制因缺乏可操縱性而難以發(fā)揮出預(yù)想的效果,國企經(jīng)營者在企業(yè)事務(wù)上幾乎擁有著不受約束的權(quán)力, 形成了盡對的“內(nèi)部人控制”狀態(tài),其結(jié)果必然是不能形成良好的財務(wù)激勵約束機制。
三、完善我國有企業(yè)財務(wù)激勵機制的建議
(一)公道配置財務(wù)治理權(quán)限
公道配置財務(wù)治理權(quán)限有利于避免代理人“逆向選擇”、“道德風(fēng)險”和企業(yè)財務(wù)危機,從而有效保護(hù)各方權(quán)益,達(dá)到相互協(xié)調(diào)和制約的作用,保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。公司財務(wù)治理權(quán)可分為財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)執(zhí)行權(quán)、財務(wù)監(jiān)視權(quán)。我們可以把公司的財務(wù)事項分為重大事項和一般事項。對于公司重大事項的決策權(quán)必須賦予股東大會的代表機構(gòu)———董事會,由董事會全體成員集體進(jìn)行決策。而對于一般的財務(wù)事項可以由經(jīng)理職員斟酌決定。由于假如事無巨細(xì)都由董事會決定,必定會使公司的效率低下。財務(wù)經(jīng)理和財務(wù)職能部分擁有財務(wù)執(zhí)行權(quán),即使是總經(jīng)理不得隨便進(jìn)行干預(yù)。公司的財務(wù)監(jiān)視權(quán)則賦予公司的監(jiān)事會,負(fù)責(zé)對董事會和經(jīng)理職員的財務(wù)行為進(jìn)行監(jiān)視。
(二)加強內(nèi)部控制的檢查和考核,完善內(nèi)部財務(wù)制度
有效的內(nèi)部控制是實施激勵機制的基礎(chǔ)保證。企業(yè)必須定期對內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查與考核,看企業(yè)內(nèi)部控制制度是否得到有效遵循,執(zhí)行中還存在什么題目,原因如何并采取措施加以糾正。同時,對于嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制制度的給予精神鼓勵和物質(zhì)獎勵;對于違規(guī)違章的,果斷給予行政處分和經(jīng)濟處罰,并與職務(wù)升降掛鉤。只有做到壓力與動力相結(jié)合,才能終極達(dá)到內(nèi)部控制的目的,使制度真正落到實處。
(三)設(shè)計公道的報酬結(jié)構(gòu)和考評機制
無論對經(jīng)營者、治理者和員工來說,其經(jīng)濟需求還是他們工作的重要動機。從發(fā)展的趨勢分析,建議對經(jīng)營者報酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計,應(yīng)逐步縮小短期獎勵比重大膽嘗試高額養(yǎng)老金和經(jīng)營者持股制度,使經(jīng)營者能分享企業(yè)增加的財富,鼓勵經(jīng)營者采取符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展利益最大的動機。同時,公道的報酬結(jié)構(gòu)要和考評機制結(jié)合起來,這樣才能激發(fā)員工的競爭意識,使這種外部的推動氣力轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力,充分發(fā)揮個人的潛能。
(四)財務(wù)激勵機制必須與出資者有效的財務(wù)監(jiān)視相結(jié)合
國家財務(wù)監(jiān)視是國有企業(yè)資產(chǎn)所有者對國有企業(yè)實施的監(jiān)視。由于經(jīng)營者與所有者目標(biāo)的不一致,使得經(jīng)營者存在偏離所有者目標(biāo)的可能。因此,國有企業(yè)的所有者必須對國有企業(yè)的經(jīng)營者進(jìn)行財務(wù)監(jiān)視和控制,財務(wù)激勵機制必須與出資者有效的財務(wù)監(jiān)視相結(jié)合。一方面,改革國有資產(chǎn)治理體制,解決出資人缺位的題目;另一方面,在規(guī)范企業(yè)法人治理機構(gòu)的條件下,對國企的財務(wù)監(jiān)視采取經(jīng)常性和定期監(jiān)視相結(jié)合。國家作為出資者應(yīng)當(dāng)采用委派制,但不同與“會計主管委派”的形式,而是在重新明確誰委派,委派誰,監(jiān)視什么,如何監(jiān)視的基礎(chǔ)上建立一種相近與“財務(wù)總監(jiān)委派”形式的委派制度。
(五)健全和完善國有企業(yè)財務(wù)社會監(jiān)視體系
一方面,健全和完善注冊會計師制度,充分發(fā)揮社會中介機構(gòu)的社會監(jiān)視作用。強化注冊會計師審計的獨立性,是能否發(fā)揮社會監(jiān)視作用的關(guān)鍵;另一方面,逐步健全和完善經(jīng)理人市場,為經(jīng)營者發(fā)揮才智創(chuàng)造良好體制環(huán)境條件。在引導(dǎo)國企加強內(nèi)部本錢、質(zhì)量、營銷、開發(fā)等治理的同時,在體制、政策上努力為國企創(chuàng)造一個公平競爭的客觀環(huán)境,消除上述困擾國企發(fā)展的外部因素。
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