房地產項目全面預算管理

房地產項目全面預算管理

　　房地產項目全面預算管理就是要求房地產開發(fā)企業(yè)把項目運營和企業(yè)運營充分結合起來，即在項目開發(fā)和銷售等業(yè)務活動中、均貫徹“從項目中來，到項目中去”的原則，把預算目標落實到項目開發(fā)目標中，從而實現企業(yè)的經營計劃和戰(zhàn)略目標。下文對房地產項目全面預算管理進行了研究。

　　摘 要：隨著國內宏觀經濟調控和房地產業(yè)剛性需求的弱化，中國房地產企業(yè)如何在微利情況下探求項目的合理利潤，借助全面預算管理體系實現對項目成本支出、銷售收入的全面管控協(xié)同，并同項目進度計劃實現聯(lián)動，從而全面提升企業(yè)對計劃、協(xié)調、控制和業(yè)績評價的能力，通過全面預算管理實現公司的戰(zhàn)略和年度經營目標，成為一個重要和熱門的話題。

　　關鍵詞 ：項目 預算 管理 考核 調整

　　一、房地產項目全面預算管理的現狀及面臨的難題

　　(一)房地產項目全面預算管理的現狀

　　由于客戶需求、時間與地域變化、市場變化多端，預算的持續(xù)性和均衡性難以把握，預算實現難度大。其次，預算管理中強調對資金的管控和資源的配置，而房地產業(yè)作為資金密集型企業(yè)，對資金和資源的整合能力，直接影響預算的執(zhí)行。另外，房地產業(yè)屬綜合學科且無固定模式，業(yè)務部門的統(tǒng)籌與協(xié)調是管理重點，而這一切，全部基于人為控制而不是機械控制。

　　1、全面性不夠：預算管理的覆蓋范圍與影響力不夠，大多局限于財務的數據統(tǒng)計。

　　2、系統(tǒng)性不夠：沒有作為一個管理體系，實現對公司經營活動的全過程規(guī)劃、控制與協(xié)調。

　　3、做法各異：各開發(fā)企業(yè)的方式方法迥然不同，沒有統(tǒng)一的模式、深度與標準，達到的管理效果也相去甚遠。

　　(二)房地產項目全面預算管理面臨的難題

　　目前國內的房地產市場，多數房地產企業(yè)都有類似的發(fā)展軌跡。2006年至2013年，國內房地產企業(yè)，都經歷了迅猛的高利潤增長模式�？焖侔l(fā)展的同時，多數房地產項目也暴露了自身存在的諸多問題：它們大都缺乏一套完整的全面預算標準(操作及數據)作指導;缺乏明確的戰(zhàn)略目標，或預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系不夠;多項目的指標綜合平衡，合理配置資源難度大;預算數據缺乏經驗數據，合理性欠缺， 實施效果不理想;預算執(zhí)行中信息不對稱：部門之間、集團與分公司之間存在統(tǒng)計口徑與時間上的差異;預算執(zhí)行過程中缺乏有效的分析與控制機制;難以量化評估結果，考核難以落實，考評力度不夠;異地開發(fā)項目的預算管理與監(jiān)控難以實施。

　　二、房地產項目全面預算管理的實施流程

　　(一)全面預算管理體系的搭建

　　針對房地產行業(yè)的特點簡單來概括全面預算管理體系的搭建，大致分為4個方面，即業(yè)務預算、資本預算、資金預算和財務預算。

　　這四個預算指標的關系是：業(yè)務預算和資本預算貫穿于資金預算的始終，是資金預算的具體體現和執(zhí)行末梢。同時，業(yè)務預算、資本預算、資金預算，又同時對財務預算起著指導性作用，這四個預算共同反映了企業(yè)的全面預算管理的預期結果。

　　(二)房地產項目全面預算管理體系的實施過程

　　房地產項目全面預算管理體系的實施過程，簡單來說，就是編制、執(zhí)行、偏差分析、調整---考核評估與管理完善。

　　1、預算編制

　　預算編制是企業(yè)預算編制委員會基于出資人或股東的期望，在綜合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的前提下所提出的關乎企業(yè)未來盈利能力和發(fā)展前景的戰(zhàn)略決策。

　　(1)計劃。房地產行業(yè)的運營計劃由兩個維度組成：由企業(yè)經營管理層面的企業(yè)經營計劃，主要關注企業(yè)的利潤和效益指標，建立企業(yè)的指標體系;另外房地產企業(yè)行業(yè)特點以項目管理為主線，所以對應的就是項目開發(fā)計劃。

　　有了企業(yè)的運營計劃之后，就為全面預算的編制奠定了基礎。首先根據企業(yè)的戰(zhàn)略目標，定義我們的經營指標，其次，結合經營指標分解到項目開發(fā)計劃，項目開發(fā)計劃包含：集團關鍵節(jié)點、區(qū)域項目一、二級計劃、項目團隊三級計劃管理體系，同時將項目開發(fā)計劃的貨幣分解，編制企業(yè)的全面預算。

　　(2)編制。房地產企業(yè)的預算編制，實行全員參與、上下結合、分別編制、分類匯總、綜合平衡的方式編制。各項預算編制，由企業(yè)預算編制部門(委員會)下達本年度預算指標，這一指標，可以是財務指標，也可以是非財務指標。財務指標是量化了的，貨幣化的預算指標。非財務指標，則作為年終考核業(yè)績的績效考核指標。各二級預算部門在編制本部門預算時，也要綜合考慮企業(yè)的經營目標和部門經營計劃。編制的過程中，要注意一定分解到部門，分解到人。各部門業(yè)務預算編制上報后，由財務匯總，交集團或公司的預算管理部門進行審查平衡、審議批準，從而形成集團及各分公司的預算成果。之后下達各二級預算部門執(zhí)行。

　　2、預算執(zhí)行

　　預算執(zhí)行和控制過程中，要注意：

　　(1)強調日�？刂曝熑巍７康禺a企業(yè)開展全面預算管理體制后，要分解預算目標，實施預算責任制;各預算責任部門需要建立預算臺賬，設專職或兼職的預算管理人員及時準確登錄相關信息內容，定期與財務核對，反饋信息。

　　(2)落實各項計劃的執(zhí)行，尤其是項目開發(fā)計劃。

　　(3)業(yè)務活動要與預算控制密切關聯(lián)。各部門要以預算指標作為業(yè)務活動的依據，嚴格控制每項業(yè)務審批和財務審批，明確區(qū)分預算內外授權管理。

　　(4)堅持動態(tài)管理，建立報告體系。企業(yè)預算管理委員會要及時掌握信息，通過日常動態(tài)檢查、月度分析考核、中期檢查預測、適時合理調整，及時預警。

　　(5)建立預算管理約束機制，開展預算管理考核與評估。

　　在預算執(zhí)行的責任分解上，各二級預算業(yè)務部門的責任是執(zhí)行計劃、實現業(yè)務收支、上報信息等任務。而財務部門的責任是統(tǒng)計、分析、反饋、上報。企業(yè)全面預算管理委員會的職責是對運行過程中出現的問題進行監(jiān)督、協(xié)調、決策。開發(fā)部門負責土地開發(fā)計劃執(zhí)行、土地開發(fā)費用和部門費用預算的執(zhí)行。成本合約部門負責采購計劃執(zhí)行、成本動態(tài)和部門費用預算的執(zhí)行。營銷部門負責銷售計劃執(zhí)行、銷售收入及費用和部門費用預算的執(zhí)行。設計工程部門負責設計施工計劃執(zhí)行、設計工程資金計劃和部門費用預算的執(zhí)行。行政管理部門負責固定資產預算、長期投資預算和管理費用預算的執(zhí)行。財務部門負責運營及管理費用的監(jiān)督、跟蹤、分析，各二級部門預算執(zhí)行情況上報的匯總、分析、反饋，營業(yè)外收支以及稅金的預算執(zhí)行等。

　　在預算執(zhí)行和控制環(huán)節(jié)上，要牢牢把握以預算管理為中心的思想，讓預算指標貫穿于企業(yè)業(yè)務活動的始終，項目的開發(fā)和日常工作，均應避免對工期、成本、費用、收支產生不利的影響。財務部門更要以預算目標設置審批權限，嚴格控制預算外費用的支出，嚴格按照資金計劃調配使用資金和進行款項支付。

　　3、偏差分析、調整

　　偏差分析和調整，用來衡量項目預算執(zhí)行的情況。分析調整是整個全面預算管理體系的核心和靈魂所在。它主要包括上期改進建議執(zhí)行情況跟蹤、與各項預算指標對比，各指標的完成情況、影響指標完成情況的內外部因素分析、分析差異的改進建議及相應對策、根據變動預測其趨勢及規(guī)律、與標桿企業(yè)的對比分析，從而掌握行業(yè)動態(tài)等內容。企業(yè)全面預算管理委員會，根據各部門的預算指標匯總報告，認真分析當前行業(yè)趨勢，結合企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略，方能調整出實現企業(yè)經營目標的最佳方案決策。

　　企業(yè)在遇到一些重大變故時，經常遇到預算調整的情況。當行業(yè)客觀環(huán)境發(fā)生變化時，也需要預算管理委員會，及時作出預算調整方案。

　　預算調整應遵循以下原則：

　　(1)不隨意調整原則。為了保證預算的嚴謹性，在企業(yè)實際運營過程中，一旦出現預算外調整，必須啟動更加嚴格的審批流程，從集團層面進行嚴格控制。

　　(2)內部挖潛原則。預算管理目標下達后，各二級預算部門都應依據預算指標，合理優(yōu)化資源配置和妥善優(yōu)化各項業(yè)務流程。采取多項目統(tǒng)籌、多部門聯(lián)動、多角度分析的綜合市場競爭手段。要按預算要求優(yōu)化業(yè)務，開源節(jié)流，如緊縮工程款支付、搶進度、促銷等市場激勵手段。

　　(3)積極調整原則。在條件允許的情況下，企業(yè)全面預算管理委員會，應根據當前行業(yè)趨勢、本企業(yè)發(fā)展方向以及各部門指標階段性完成情況，審時度勢，積極的向更高的，有利的方向調整。

　　(4)綜合調整原則。分析與調整是一項科技含量較高的工作步驟。在調整時需要多部門多項目聯(lián)動協(xié)調調整。要平衡兼顧，統(tǒng)籌協(xié)調，全面調整，切忌顧此失彼或得魚忘筌。

　　考核評估與管理完善

　　預算考核評估與管理完善，作為績效考核體系的一部分，始終貫穿公司的發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式、經營目標、產品定位�？己四繕藨�逐級落實，從高層到中層到員工，從組織到個人。指標之間應邏輯關系正確，關鍵指標不能有一絲含糊。各項預算指標在考核評估時，應遵循便于量化、方便評估計算的原則。

　　在分部門考核評估時，按責權對應原則將各級組織劃分為責任中心，即考核對象;分別對各項預算內容和預算指標承擔相應責任。評估的內容主要為衡量預算編制的準確性、及時性、規(guī)范性，預算工作的組織周密性，預算執(zhí)行流程的規(guī)范性，是否遵循預算調整流程，預算分析的及時性、全面性、系統(tǒng)性、透徹性和集成性，預算考核的嚴肅性等。

　　在考核評估和管理完善過程中，可隨機相應的實行動態(tài)管理考評辦法。即經常進行日常的動態(tài)檢查，規(guī)范月度分析考核，進行中期檢查預測和年度考評總結等。從而適時合理調整預算方案。

　　三、房地產企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

　　房地產企業(yè)的全面預算管理體系，對于企業(yè)產品、品牌的發(fā)展方向和投資經營的發(fā)展規(guī)模，具有基礎保障性作用。通過施行完善科學的全面預算管理體系，對于企業(yè)技術經濟指標將要達到的水平，對于企業(yè)組織、管理水平的提高以及員工素質和企業(yè)文化建設，具有顯而易見的積極性作用。

　　房地產企業(yè)的全面預算管理是一個系統(tǒng)工程，是企業(yè)治理的重要組成內容，是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，房地產企業(yè)應該根據自身的特點，形成適合本企業(yè)的全面預算管理制度，真正達到實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，整合企業(yè)資源、提高經濟效益的目的。同時，房地產企業(yè)在推行全面預算管理的時候，要做到權責利的統(tǒng)一。約束機制和激勵機制的統(tǒng)一，必須切實實行現金收支兩條線管理，深化目標成本管理，把企業(yè)管理的方法策略全部融匯貫通于執(zhí)行預算的過程中。最終形成全員和全方位的預算管理體系。

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