企業競爭中的戰略成本管理分析

企業競爭中的戰略成本管理分析

當前隨著市場經濟全球一體化的日益加強，企業面臨著比以前更加嚴酷的競爭，特別是在我國加入WTO后，一些國外技術先進、實力雄厚企業的進入，更加加劇了國內企業間的競爭，而通過通觀這幾年的發展，我們會發現國內企業往往在與國外企業的競爭中處于劣勢，甚至面臨被其兼并的地步，究其原因縱然很多，其中不乏一些是由于我國的體制和歷史的原因，如現在我國正處于還處于轉型時期，一些企業還未完全走向市場經濟時代，而一些國有企業因為所有制等的關系，造成一定程度上的產權不明，形成了不利于企業良好發展的責任不明問題，但是其最重要的確是企業自身的觀念問題，沒有很好地從戰略的高度來把握全局，從而將企業的成本管理和競爭戰略有效地進行結合；甚至還把傳統的管理理念運用到實踐中去，這必然造成與時代的脫節，影響他們的有利發展。綜觀世界500強，我們發現它們之所以有今日如此輝煌的成就，高額的經營利潤，究其原因之一就是有效地將其二者進行了結合，如索尼公司的差異化戰略、豐田公司的混合戰略等�，F在的市場競爭異常的殘酷，若想占有一席之地，就應該更加創新地實施這種新型的戰略性管理模式，更好地把企業成本管理與競爭戰略有機地結合起來，以便從戰略的高度來把握企業總體的發展方向，制定相應的戰略規劃等。而現在的網絡化又恰恰為這種管理擴大了邊界，為發揮連鎖“組織市場化”功能提供了可能。 　　“戰略”原為軍事術語，指對戰爭進行分析之后做出的全局性籌劃和指導。這里指隨著經濟的發展，市場范圍的擴大和競爭的日趨白熱化，企業為了謀求長期發展而預測和把握企業發展布局的整體性籌劃以便來規劃企業發展的步驟和方向。其特點為：（1）本質上處理企業與外部環境的關系，協調企業與內部資源的運用以適應外部環境或改變外部環境以提高企業資源利用效率；（2）是對企業未來活動的長期規劃；（3）充分分析和了解企業內、外部環境。（4）對企業的生存與發展上具有重要的決定作用。而在當前的激烈市場競爭中，我們如何才能更好的實施此新型的戰略管理模式，我認為應該很好的注意以下幾點：　　1.充分了解對手的實力，了解他們的生產過程和戰略發展政策等。企業作為社會的經濟實體，最終的服務對象是社會中的人即所謂的顧客，因此，在當前的買方市場上，企業制勝的競爭性戰略關鍵應該是能夠為顧客創造價值，即企業能夠以持續贏利的成本來吸引顧客購買自己的產品。而由于激烈的市場競爭，在同一行業里面擁有眾多的生產企業以及生產替代品的相關企業，這就促使企業在競爭中不但要考慮自身的情況同時也需對競爭對手了如指掌，做到知己知彼，從而了解對手與己的產品差別及其原因，以便可以能夠明確機遇和挑戰，并可以有針對性地改進企業業績，以便解決好納什均衡理論現象，作出正確的戰略決策，從而在市場中處于有利的地位。　　那么在了解對方時，我們如何才能進行有效的分析呢？成本標桿分析法就為我們提供了一種有效的手段方法。它通過將企業的業績與業已存在的最佳業績進行對比，以求不斷改善企業的活動、提高企業業績。至于在選擇競爭對手方面，因不同的情況應選擇不同的競爭對手。當然在了解中，競爭對手的成本情況是重中之重，需要企業充分的重視。當代的市場中，價格仍是大多數顧客最看重的因素之一。那么企業在了解對方的成本時，可以運閑先進的價值鏈和成本動因來分析，通過分析了解對手的生產，并將其與自身的成本加以比較，這樣會更加清楚地找出雙方存在的差距，并進行相應的產品技術的改進等�！　�2.正確選擇企業的戰略方向。企業間的競爭從根本上說是企業為顧客創造價值能力間的競爭，而通過對價值鏈、顧客價值的分析，其競爭制勝大概分為三大戰略：成本領先、差異化和集中化戰略。而成本領先戰略是這三種戰略中最基本的戰略，它的核心是企業通過利用一切方式和手段來降低企業的成本，成為市場競爭中的成本最低者，即企業通過低成本作為競爭的手段來獲取競爭優勢，差異化戰略要求企業選擇“人無我獨有‘的經營戰略，力求在產品或服務的個性上獨樹一幟，以此來吸引消費者，增強企業的產品競爭力。而集中化戰略是使得產品服務于某一特定的細分市場，為市場中某一特定的消費領域服務的，所以是前兩種戰略在某一個或幾個細分市場的應用。在產品的成本競爭戰略上，這三種微觀層次上的戰術戰略均是非常重要的。但針對某一特定的環境和企業，其相應的戰略應有所不同，但在當前的社會經濟中，價格因素仍是企業進行競爭的主要手段，如市場上一度時間激烈的彩電價格戰。這就決定了成本領先戰略目前是大多數企業的首選目標。同時我們也需看到經營常常受到各種環境因素的影響，因此在確定成本競爭戰略時，應該保持一定的彈性，以便在必須進行競爭戰略調整時能以最小的代價完成相應的轉化。而為了更好地確定產品的成本，確定成本的領先優勢，就要求企業在產品的成本制定上拋棄以前的粗糙化的傳統成本計算方法，改為更加精確的作業成本法、成本企化法或成本位置控制法等。通過產品的成本動因分析，可以了解成本發生的原因，并通過消除不增值作業和完善增值作業以及強化成本動因的控制來降低成本，從而為顧客相對的創造價值來提高企業產品的競爭力。 　　3.進行規�；�經營；降低產品的綜合成本以適應企業的成本領先戰略。隨著國際化趨勢的加強，企業逐步走向世界，為了更好地確定其領先優勢，尤其是降低產品成本，那么規模經濟效益的實施不失為一種很好的競爭戰略方式。它因從長遠、整體的角度來看待成本問題，具體包括競爭戰略、技術戰略、人力資源管理策略和組織結構設計等而與傳統的成本管理不同。企業通過這種戰略，既可以擴大經營規模，實現規模經濟效應，又可以提高市場產品的占有率，提升企業在行業中的地位，可以說是一種“以小博大”的短期成效顯著的財務戰略的投資。如中集集團，他們通過短短幾年的收購兼并和成功改造，完成了華北、華南和華東三大基地的部署，從而在激烈的競爭中脫穎而出，造就了輝煌的“造箱帝國”。當然，在采取這種低成本擴張戰略的策略時，也要注重研究當時的各種行情及正確處理善后事宜，否則就會像山東輕騎集團那樣造成大而不強的后果，反而造成企業競爭力的下降。　　要實現規模經濟效益，現在通行的經濟有效的方式就是兼并、合資和購并企業。而當前企業所面臨的可并對象可謂成千上萬，這就要求企業在決策時要極為慎重，在考慮自身的上下游產品時也要綜合的考慮被購企業的地理位置、競爭力情況以及同本身產品的關系等；而對于那種試圖經營多元化的企業，因在進入一新的行業時風險因素較大，為規避風險，企業可以考慮先成立一相關的高科技公司，吸引原有股東投資，具體依實際情況而定，如采用割股上市的方式等。同時這種擴張戰略還必須服務于企業現有的資本結構和企業的核心競爭力上，否則就會像亞細亞商場那樣適得其反，最終走向衰落。　　4.企業間也應加強合作，建立長期的戰略伙伴關系，提高企業的競爭力。企業間的競爭固然不可避免，但我們也要注意到，單純地競爭而不進行一定程度的合作，其結果可能只會是兩敗俱傷。一個企業不可能生產其所需的一切產品，總是或多或少的與周邊企業發生著聯系，尤其是企業產品上下游的相關產品企業，如波音公司的飛機產品幾乎來自世界各地的相關廠家。這就要求它們必須注意這些企業間合作，以便更好地提高產品質量、成本和服務等，從而相對的為顧客創造價值，提高產品競爭力。至于產品的互補品，也會對行業的競爭力和贏利潛力產生一定的影響。因為一種產品常常不是孤立的，而是與其他一些產品在滿足顧客需求方面互為補充。所以我們以動態的觀點來看，應該將互補品作為一力量來考慮，這樣可彌補波特理論的靜態性的不足，使競爭成本管理戰略得到進一步的發展。如柯達公司，其強有力的價值鏈除了彩色膠卷外，還有與之相匹配的相紙、沖洗藥。這樣不但提高了沖洗質量，還增加了彩卷價值，由此豐富了顧客價值的內涵。而那些不能加強合作的企業產品，往往難于銷售。因此，企業也應該加強與互補品生產廠商的合作，最好建立長期的戰略伙伴關系，以便使自己的產品能適應競爭的各方面的需要，滿足顧客的多方面的需求，增加顧客的價值。否則，就會形成相互制約，甚至相互損害。　　5.加強企業核心能力的建設，實現知識創新。能力是一個企業生存發展的基礎，可以為企業帶來各種機遇，因此是競爭優勢和戰略機遇的基石。它通常包含管理能力、技術能力和其他能力等一系列能力，但在這些能力中，核心能力是各種能力綜合作用的總和。核心能力是競爭戰略理論的發展，是戰略管理思想在成本管理中的重要體現。若將競爭戰略分為經營與戰略競爭，那么核心能力代表著戰略競爭，而能力僅僅指經營競爭。它主要以顧客為中心來創造需求，是適應企業長期發展所需的，提高企業適應環境的能力，因此是企業獲得穩定的競爭優勢的保證，是技能、資產運作機制有機融合的核心能力。然而這種能力不是一時所獲得的，需要企業持續、不斷的學習和培養以及需要擁有一定的品牌、技術和文化等，即傳統核心能力最佳組合“品牌 技術 規�！�。在新經濟時代，創新是提高企業的競爭力的重要途徑，而要想獲得這種創新能力的關鍵需要從傳統的產品戰略轉向文化戰略，因為在知識經濟時代，知識和人才要素比資本的要素往往更加重要，知識創新是企業創新的關鍵，是企業競爭優勢的源泉。所以，新經濟時代的核心能力應在傳統的基礎上加上“文化建設”。實踐表明，能進入當前世界500強的企業都擁有自身的文化特色，如西門子公司、本田公司，正因為它們注重自身的文化建設，加強知識的管理，促使它們不斷地發展壯大�！　「偁幊杀竟芾硎窍蚯鞍l展的，通過將成本控制與管理放在一個更為廣闊的背景中加以分析、考察，有助于企業樹立正確的競爭觀念、成本觀念，由此而形成競爭性的成本管理觀念，而資源優勢理論和網絡的發展又很好地為其發展完善提供了良好的可能。所以，在當前的經濟一體化的大潮中，企業——尤其是相對我國的落后企業來說，若很好的有效的注意并發展以上幾點，將能更好地使成本管理與企業競爭戰略有效結合，最終促使企業不斷向前發展壯大，占領市場，實現企業價值的最大化，搏得一有利的市場分額。

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