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關于跨國公司組織結構與海外子公司戰略績效關系研究
論文摘要：通過定義海外子公司的當地化程度與資源在跨國公司組織內的橫向流量兩個維度，建立跨國公司組織結構演進模型。并利用統計技術對跨國公司組織結構與海外子公司戰略績效關系的相關假設進行實證檢驗。結果表明，網絡組織結構并不能導致海外子公司獲得最優的戰略績效。
論文關鍵詞：跨國公司；組織結構；海外子公司；戰略績效
1文獻綜述
20世紀70年代，事業部制組織結構(M型組織結構)出現。Williamson(1975)認為M型組織結構的公司總部類似于資本市場的投資者，它具有比外部資本市場更多的優點。Armour和Teece(1978)等考察了美國和英國跨國公司的經營業績，證明了M型組織結構的優越性。但是，Cable和Dirheimer(1983)等對德國與日本的公司進行實證檢驗，卻沒有得出M型組織結構會提升公司長遠績效的結論。網絡組織結構出現后，學術界對跨國公司組織結構與績效之間關系的研究更加深人和全面。Mohammed和vjc—tor(1991)認為不同戰略與公司結構的組合將會產生不同的績效。Malnight(1996)指出，網絡組織結構將為跨國公司獲得長遠的優良績效提供更大幫助。
目前的研究未將跨國公司組織結構與海外子公司績效關系納入進來。本文將對跨國公司組織結構與海外子公司戰略績效之間的關系做初步探討。
2研究假設
跨國公司全球事業部型組織結構，通過給與海外子公司更多的經營與決策權限，突破了傳統職能式組織結構協調成本高、資源配置不靈活的局限，使得海外子公司具有更明確的經營目標，對市場反映的靈活性提高。這將有效提升跨國公司海外子公司的戰略價值與經營績效。因此，本文提出如下研究假設：
假設1：相對于職能式組織結構而言，采用全球事業部制組織結構的跨國公司海外子公司的戰略績效更高。網絡組織結構的跨國公司更加尊重海外子公司的能力和作用，更能適應跨國經營所面臨的動態競爭環境。首先，跨國公司可以通過網絡組織中的各個節點，與當地企業建立獨特的外部關系，從而獲得網絡化布局的優勢；其次，子公司的日常經營管理完全由自己掌控，這種分散控制機制可以減少對母公司的資源依賴，顯著改進成本、質量等關鍵績效。同時，各子公司在知識共享的基礎上，改變由母公司統一調配的模式，能夠有效降低交易成本；最后，網絡化模式的跨國公司可以通過內部網絡渠道，將某一節點創造的知識應用于組織中的其它節點，從而獲得協同效應。另外，網絡模式賦予海外子公司高度的自主權，能夠加強公司的核心競爭能力。這些優點必將大大提升跨國公司的整體績效，這種提升是以海外子公司戰略價值與經營績效的提升為基礎的。因此，本文提出如下研究假設：
假設2：相對于全球事業部制組織結構，采用網絡型組織結構的跨國公司海外子公司的戰略績效更高。
3研究方法
本文采用結構化問卷調查的方法。被調查對象滿足：母公司控制權屬于我國境內資本；至少有一家以上的海外子公司。調查工作從2008年1月至2009年1月，發放問卷200份，收回有效問卷106份。
本文涉及兩個研究變量，自變量為跨國公司組織結構，因變量為跨國公司子公司戰略績效�？鐕窘M織結構的改變主要是為了適應環境變化及相應的戰略轉變，體現在海外子公司當地化經營能力、適應能力與戰略決策能力的不斷提升；和跨國公司內部資源配置方式的轉變，即內部資源流動性的提升。本文通過海外子公司的當地化程度與資源在跨國公司組織內部的橫向流量這兩個維度來界定跨國公司的三種組織結構。當地化程度和資源的橫向流量都低的屬于職能式組織結構；當地化程度高，但資源的橫向流量低的是事業部型組織結構；當地化程度和資源的橫向流量都高的是網絡型組織結構。
如果跨國公司海外子公司的當地化程度很低，則說明海外子公司的自身經營能力很弱，資源在組織內部的橫向流量也不會很高。實際調查結果說明這種判斷是正確的。所以，資源在跨國公司組織內部的橫向流動以海外子公司較高的當地化水平為前提，跨國公司如果希望通過公司內部橫向協調的方式提高資源配置的效率，必須首先提高海外子公司的當地化決策與經營能力。
本文界定的自變量，包括海外子公司之間的交流和資源共享程度(X1)、海外子公司之間的資源依賴程度(X2)、母公司對海外子公司的資源依賴程度(X3)、海外子公司高層管理人員來自東道國的比例(X4)、海外子公司高管層擁有當地化經營知識(X5)、海外子公司適應當地化的程度 (X6)；所界定l的因變量為母公司對所選海外子公司經營狀況的評價y(細分為3個子變量)。所有因素的測量數據均來自于調查問卷，所有問題采用5級評分法量表考察。
4．1對假設1的非參數檢驗
對假設1的檢驗結果如表3和表4所示。
兩個檢驗的P值均大于0．05，表明跨國公司全球事業部制組織結構與職能制組織結構不能導致具有顯著性差異的子公司戰略績效，假設1不成立。
4．2對假設2的非參數檢驗
對假設2所做的Mann—WhitneyU檢驗和Kolmogor—ov—Smirnov檢驗，P值分別為0．335和0．944，大于0．05，表明跨國公司網絡組織結構與職能制組織結構不能導致具有顯著差異的子公司戰略績效，假設2不成立。
5結論
本文的實證檢驗并未發現跨國公司組織結構的不同會引起海外子公司戰略績效的顯著差異。這不僅否定了組織結構與公司績效存在明顯相關性的結論在中國的適應性，也推翻了跨國公司網絡組織模式將提升公司戰略業績的推斷在中國的合理性。說明跨國公司組織結構對海外子公司戰略績效的影響較小。因此，不能認為跨國網絡組織模式一定是我國跨國公司最適用的組織結構。
對7個變量的總體情況進行分析后發現，X1和x2的標準差較高，說明我國跨國公司在對海外子公司之間的組織關系與資源調配方式的選擇方面，表現出較大的差異性。另外，X4和X5的標準差也很高，說明海外子公司的當地化程度存在很大差異，反映出我國跨國公司對海外子公司的戰略定位存在很大差異。
4實證檢驗
本文用三個子變量來衡量跨國公司海外子公司的戰略績效(y)。SPSS的信度一致性檢驗中的Alpha值為0．7882，標準Alpha值為0．7871，說明調查可信度很高。對三個子變量的相關性進行檢驗，如表2。
由于樣本容量只有106個，按照三種組織模式分類后，兩個類別容量不足3O，因此采用非參數的Mann—WhitneyU檢驗和Kolmogorov-Smirnov檢驗。
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