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特定上風的跨國公司子公司的動態(tài)發(fā)展研究
摘要：近年來，在跨國公司折衷理論“三上風范式”的基礎上，又出現(xiàn)了一種新的上風——子公司特定上風。文章主要對子公司特定上風進行了分析和闡述：回顧了資源理論及其與競爭上風的關系；先容了子公司特定上風的由來和概念；以資源理論為基礎，分析了子公司特定上風的形成和發(fā)展過程；并對跨國公司治理者和以后的研究提出了一些建議。 關鍵詞：資源觀；跨國公司；子公司；特定上風一、 引言
近二十年來，跨國公司子公司的治理在國際治理和戰(zhàn)略治理研究的領域中，引起了國外學者的廣泛留意和極大愛好，成為了一個新的研究熱門。大量研究結果表明：子公司逐漸成為跨國公司前沿思想的創(chuàng)造者、重要研究任務的承擔者以及戰(zhàn)略規(guī)劃實施的積極參與者。即海外子公司逐漸成為跨國公司知識網(wǎng)絡體系中重要的學習者和知識貢獻者，而跨國公司特定上風的產(chǎn)生和維持正由原先的單一母公司導向轉向整個公司網(wǎng)絡的集體責任。于是，跨國公司內(nèi)部一種新的上風引起了學者們的關注——子公司特定上風。本文先容了子公司特定上風的由來和概念，并利用資源觀分析了被國外學者譽為跨國公司第四層上風的子公司特定上風的形成和發(fā)展過程，并對跨國公司治理者和以后的研究提出了一些建議。
二、 競爭上風的產(chǎn)生
1． 資源和能力。費達（Fahy，1996）指出，一個組織產(chǎn)生租金的資產(chǎn)可以被劃分為兩種基本類型。（1）組織的資源。他以為，資源一般都具有兩個基本的特征：所有權和價值。所有權是指被正當化了的資源，資源也可以包括本質(zhì)上沒有被正當化的。對資源比較合適的一種衡量方法就是交換價值，因此，資源相對輕易在公司間交易；（2）組織的能力，即運用資源的能力，通常是為了達到預期目的的一種資源的組合。能力關鍵的特征就是他們是公司特有的，并且可隨著時間發(fā)展。能力通�；谛畔⒒蛑R資產(chǎn)，一般都是跨功能的，產(chǎn)生于個體操縱能力的整合，一般很難通過市場購買或者模仿。
布萊克（Black）和波爾（Boal，1994）的研究表明，資源間的相互組合形成兩種關系類型：內(nèi)聚資源和系統(tǒng)資源。內(nèi)聚資源由資源簡單連接而形成，是線性組合；系統(tǒng)資源是通過資源間的復雜網(wǎng)絡創(chuàng)造的。企業(yè)能力就是一種系統(tǒng)資源，是競爭上風的基礎，也是組織持續(xù)競爭上風的來源。
2． 跨國公司的競爭上風�？鐕靖偁幧巷L是跨國公司理論與實踐中的中心題目，英國里丁大學教授鄧寧（Dunning，l976，l981）綜合了內(nèi)部化理論、壟斷上風理論、要素稟賦論，以及區(qū)位理論，從而形成了跨國公司折衷理論，抽象提出跨國公司成功對外直接投資的“三上風范式”（OIL Paradigm）：所有權特定上風（Ownership—specific Advantage）或企業(yè)特定上風（Firm Specific Advantage，F(xiàn)SA）、區(qū)位特定上風（Location Specific Advantage）和內(nèi)部化上風（Internalization Advantage）。按照資源觀，跨國公司的成功實在是國家特定資源和企業(yè)特定資源的組合�？梢园褍�(nèi)部化上風也叫做企業(yè)特定上風，由于內(nèi)部化和協(xié)調(diào)可被看作一種治理能力，因此也來源于企業(yè)特定資源。故而“三上風”實質(zhì)上等同于企業(yè)特定上風集合和區(qū)位特定上風集合的結合。
3． 子公司特定上風。1998年，邁瑞（Moore）和克勒（Heeler）對加拿大擁有治理權（mandate）和不擁有治理權的跨國公司進行研究，發(fā)現(xiàn)：同一國家、同一產(chǎn)業(yè)中不同的海外子公司獲取國際授權的能力是不同的；屬于同一跨國公司，但在不同國家市場中經(jīng)營的子公司獲取國際授權的能力也是不同的。邁瑞和克勒以為，這兩點現(xiàn)象足以證實傳統(tǒng)的折衷范式（Eclectic Paradigm）中的所有權上風和區(qū)位特定上風都已經(jīng)無法充分解釋子公司之間的現(xiàn)存差別，盡管它們同屬于一家跨國公司，或它們在相同國家、相同產(chǎn)業(yè)開展業(yè)務。因此，他們指出除了傳統(tǒng)的OIL上風以外，跨國公司還存在第四種上風，即基于子公司層面的子公司特定上風（Subsidiary Specific Advantage，SSA）。這種上風有些類似于區(qū)位上風但又與區(qū)位上風不同，由于它不是自然稟賦造就的，況且不像區(qū)位上風那樣在一個國家內(nèi)共享�？傊�，這種特定上風根植于子公司層面，是某個子公司獨特的。瑞格曼（Rugman，2001）指出，子公司的特定上風能穿越邊界進行價值創(chuàng)造，如通過世界性產(chǎn)品委任，但知識本身具有活動障礙，如隔離機制，它使知識很難在整個跨國公司內(nèi)被充分吸收。換句話說，當子公司專有知識嵌進終端產(chǎn)品和服務中時，它會使整個公司獲取世界范圍內(nèi)的租金，但當它以中間產(chǎn)品（如知識）的形式體現(xiàn)時，這樣的上風不能在內(nèi)部充分轉移。于是子公司特定上風的可被定義為“位于子公司層面的，不易在跨國公司內(nèi)部共享和轉移的上風”。下面我們就看看子公司的特定上風是如何形成和發(fā)展的。
4． 子公司形成特定上風的動態(tài)特征。子公司的特定上風就是通過跨國公司層面非區(qū)位限制的特定資源和東道國子公司層面的特定資源同東道國特定區(qū)位資源結合運用而產(chǎn)生。子公司在利用資源獲取特定上風上，治理當局發(fā)揮著重要的作用。在哪個產(chǎn)品市場上競爭，采用何種戰(zhàn)略參與競爭，如何運用資源和能力，治理者必須做出戰(zhàn)略選擇。特定上風的獲得可以使子公司獲得卓越績效，而持續(xù)性的特定上風又需要在績效的基礎上進行再投資。
子公司特定上風作為子公司獨占上風，其產(chǎn)生過程也印證了子公司戰(zhàn)略角色的演變和發(fā)展。子公司注重將所有權上風與區(qū)位特定上風相結合，形成獨特的子公司特定上風。同時子公司特定上風會為子公司帶來比較競爭上風，成為子公司與母公司進行談判的重要“籌碼”，這又會進一步激勵其向著更高的戰(zhàn)略地位發(fā)展。
三、 子公司特定上風的發(fā)展
1． 驅動因素。布肯歇（Birkinshaw）根據(jù)能力和特許的變化組合，把子公司的演變模式回納成為五種：母公司驅動型投資、子公司驅動的特許擴展、子公司驅動特許強化型、母公司驅動撤資型和子公司能力逐漸衰減型。前三種模式跟子公司特定上風的發(fā)展是相一致的，布肯歇子公司角色演化的“能力—特許”也是基于資源觀，研究框架的基本出發(fā)點是子公司資源和能力的積累導致子公司委托自主權的擴大和縮小，能力和特許及其之間的相互作用構成了子公司的演進，但這個演化模式要受到外界驅動因素的影響。瑞格曼指出，這幾個驅動因素同樣適用于子公司特定上風的發(fā)展：（1）母公司指派。在子公司剛進進海外市場時，跨國公司母公司決定子公司的資源分配以及責、權、利安排，子公司執(zhí)行總部的計劃和任務，母公司的決策和行為是決定子公司特定上風發(fā)展的基礎，在子公司的成長過程中，母公司的資源支持和特權的委任也會對子公司特定上風的發(fā)展起到重要的推動作用。（2）子公司選擇。以資源基礎論來研究企業(yè)的子公司層次時發(fā)現(xiàn)，子公司內(nèi)所擁有的專業(yè)化資源的程度，與子公司對整體公司的貢獻程度有明顯關系（Roth and Morrison，1992）。此外，國際化階段、產(chǎn)品依靠度、研發(fā)的獨立性、相對其他子公司的功能上風、以及治理能力等子公司特征，與子公司是否能成為全球委托自主權的角色類型，有明顯的關聯(lián)性。由此可知，子公司自身擁有的能力、技術等都會影響子公司戰(zhàn)略地位及特定上風的發(fā)展。（3）東道國環(huán)境。東道國環(huán)境包括區(qū)位重要性、資源、競爭情況、當?shù)貦C構（如政府、產(chǎn)業(yè)組織、社會團體、供給商、消費者等）等因素。這些因素都影響子公司對當?shù)匦枨蟮捻憫捌鋭?chuàng)新的能力，進而影響其特定上風的形成和發(fā)展。以資源基礎論為基礎，格歇爾和布特雷特（Ghoshal and Bartlett，1989）的實證研究中發(fā)現(xiàn)，跨國子公司的創(chuàng)新，需要當?shù)刎S富的資源作為引發(fā)創(chuàng)新的條件。
2． 權變因素。子公司特定上風的特點表明跨國公司的知識基礎包括非區(qū)位FSA（輕易在內(nèi)部擴散，通過范圍經(jīng)濟實現(xiàn)全球開發(fā)），區(qū)位FSA（不易在內(nèi)部擴散，只能獲得國家響應的利益）和子公司特定上風。子公司特定上風可嵌進在終端產(chǎn)品和服務中，使整個公司獲取世界范圍內(nèi)的租金，但卻不能在跨國公司內(nèi)部充分轉移。因此，子公司特定上風的形成和發(fā)展除了受上面三個驅動因素的共同影響外，還受到以下四個權變因素的影響：（1）有關子公司能力必須表現(xiàn)為隱含性的、跟特定情境相關（當?shù)厍哆M，且對于子公司早期的技術和組織軌跡有路徑依靠性）的知識。這些能力必須基于東道國的國家知識發(fā)展系統(tǒng)，由于移動壁壘的存在，很難在跨國公司內(nèi)部轉移。（2）子公司特定上風必須反映出其與其他兄***公司能力代溝的存在。布肯歇（1998）把這種現(xiàn)象描述為子公司的“專有資源”，這種專有資源是跨國公司內(nèi)部其他子公司沒有的。在跨國公司內(nèi)部市場中，為了獲得重要的戰(zhàn)略地位，各個子公司為獲取“專有資源”而競爭，而這種競爭態(tài)勢又能激發(fā)子公司治理層建立特定上風的動力和努力。（3）子公司特定上風不會產(chǎn)生負面的外部化。即子公司的特定上風不會影響其它子公司的發(fā)展，不會受到其他子公司的反對和抑制，且受到母公司的同意和支持。（4）在跨國公司層面的非區(qū)位特定上風與子公司特定上風存在協(xié)同。也就是說，總公司層面的FSA和子公司層面的SSA，兩者的租金創(chuàng)造能力之間必須存在著協(xié)同，兩者有利益相互依靠性。協(xié)同度越高，激發(fā)創(chuàng)造新SSA的可能性越大。
四、 結論
子公司特定上風進步了子公司在跨國公司內(nèi)部的地位和角色擴展能力，也增強了跨國公司的知識基礎并能為跨國公司創(chuàng)造價值，固然子公司專有知識在內(nèi)部較難擴散，但假如跨國公司通過有效的治理手段促進了該類知識在跨國網(wǎng)絡內(nèi)的轉移，就可以充分發(fā)揮知識的杠桿作用，產(chǎn)生巨大的績效。治理者應該熟悉到子公司特定上風的存在，這會引起他們對內(nèi)部知識移動壁壘更多的關注。并且，由本文可知，子公司的特定上風不僅表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部上風資源的定位與評價，而且具有外部環(huán)境依靠性。企業(yè)要使核心能力產(chǎn)生預期效用，必須將其置于合適的地方網(wǎng)絡環(huán)境中，企業(yè)須熟悉到自身在這種價值網(wǎng)絡中的戰(zhàn)略地位，將資源投進到價值網(wǎng)絡的關鍵點，并與網(wǎng)絡成員共同營造整個價值系統(tǒng)。子公司特定上風的重要性某種程度上也反映出了全球化的局限性。
參考文獻：
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