供水成本管理與控制的論文
1、實行全面預(yù)算管理
實行全面預(yù)算管理，對供水企業(yè)生產(chǎn)過程的全過程全方位數(shù)據(jù)化控制，可以有效地控制成本，準確地對企業(yè)的發(fā)展進行合理規(guī)劃，為企業(yè)提高競爭力創(chuàng)造條件。我公司于20**年1月正式掛牌成立，為了全面提升公司管理水平，加強成本費用控制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，公司實行了全面預(yù)算管理。首先，制定了企業(yè)年度經(jīng)營目標，并以這個經(jīng)營目標為核心開展各項工作。對于企業(yè)一年之中所要完成的供售水量、業(yè)務(wù)收入及成本預(yù)算等經(jīng)濟指標，將其分配到公司各部門、區(qū)域服務(wù)中心及水廠。其次，各預(yù)算管理部門要按照管理權(quán)限對所管轄的各部門、區(qū)域中心及水廠報送的預(yù)算進行嚴格的審核、把關(guān)，并上交各口分管領(lǐng)導(dǎo)進行最終審定。最后，根據(jù)各部門修訂后的預(yù)算進行合并、匯總上報董事會。這種“自上而下分解目標、自下而上編制預(yù)算、上下結(jié)合、逐級審核”的編制方式，有助于企業(yè)合理分配資源，加強經(jīng)濟運行過程監(jiān)控。預(yù)算指標制定出來后，公司各部門認真組織實施、嚴格遵守執(zhí)行，并對經(jīng)營成果進行總結(jié)， 將經(jīng)營業(yè)績與年度預(yù)算指標作比較，對差異原因進行深入分析，為制訂下一年經(jīng)營目標方案收集數(shù)據(jù)，積累經(jīng)驗。將工作業(yè)績與經(jīng)濟目標掛鉤，把各項經(jīng)濟技術(shù)指標細化、量化，建立有責任、有風險、有收益的良好運行機制和長期有效的激勵機制，奠定良好的基礎(chǔ)，最大限度地調(diào)動職工的生產(chǎn)積極性，使各項指標都有新的突破。
2、財務(wù)管理理念創(chuàng)新，實行“委派”制
財務(wù)管理上實行人員“委派”制，財務(wù)人員由計財部負責委派，嚴格按國家規(guī)定和公司要求履行職責。制定財務(wù)人員管理辦法，實施財務(wù)人員考核細則，加大對基層財務(wù)人員及基層單位負責人的監(jiān)督力度，細化成本控制細則，使成本控制更科學、更量化。我公司于2012年4月實行了財務(wù)人員委派制管理，下屬各基層單位的所有財務(wù)人員調(diào)配、績效考核、勞資福利均由總公司統(tǒng)一管理。財務(wù)人員委派制的實施不僅強化了公司的財務(wù)收支管理，有效杜絕了不合理的開支，還使會計人員擺脫了與核算單位之間的依附關(guān)系，保證了委派會計人員具有相對獨立的地位，在做好會計核算的同時，能夠依法大膽地抵制不法行為，實現(xiàn)獨立、客觀公正的會計監(jiān)督。
3、實行財務(wù)聯(lián)簽制度
我公司自20**年1月正式掛牌成立以來，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，不斷開拓創(chuàng)新，大膽實踐，使企業(yè)獲得了新的發(fā)展生機。為了加強內(nèi)部管理，公司實行了財務(wù)年簽制度，對于申報的事項進行逐級審批。這樣不僅可以及時、有效地遏制違法違紀行為，強化內(nèi)部監(jiān)督制衡機制，還能更有效地進行成本控制。
4、實行年度目標經(jīng)營責任制，并對經(jīng)營業(yè)績進行目標考核
為進一步深化公司內(nèi)部體制改革，探索出一條公司內(nèi)適合水廠發(fā)展的運行模式，充分調(diào)動水廠全體員工的積極性和主動性，樹立成本意識，約束、激勵水廠全體員工共同實現(xiàn)公司的年度經(jīng)營目標，推動公司的持續(xù)發(fā)展和效益增長，我公司先后選取了所屬五個水廠作為改革試點，模擬“廠網(wǎng)分離”的市場化運作管理模式；模擬相對獨立的經(jīng)營實體，主營自來水生產(chǎn)，實行“獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧”；各水廠把公司作為特定的用戶，通過特定的商議價格向公司出售保質(zhì)保量的自來水，公司每月與水廠進行結(jié)算；與各水廠簽訂年度經(jīng)營目標責任書，制訂績效考核方案，并根據(jù)制訂的各項考核指標對各水廠定期進行目標考核。2012年公司又針對四個區(qū)域服務(wù)中心推行了成本績效考核制度。在“供好水、服好務(wù)”的基礎(chǔ)上，以提高工作業(yè)績和員工績效為導(dǎo)向，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標為最終目標，按照“公平、公正、公開”的原則，制訂了區(qū)域服務(wù)中心成本績效考核實施方案。采用分組考核的`方法，由分管領(lǐng)導(dǎo)將年初公司年度服務(wù)與經(jīng)營目標分解到各中心，設(shè)定為一級指標；各區(qū)域中心為二級考核指標，分為服務(wù)指標、經(jīng)營指標、管理指標；各區(qū)域中心內(nèi)部考核為三級指標，并進行再次分解，確定內(nèi)部每個崗位的考核指標，以考核實施細則的方式，量化每個員工的績效考核。年終根據(jù)考核結(jié)果進行獎懲，對成本管理較好、經(jīng)濟效益有所提高的部門進行激勵，調(diào)動廣大職工的積極性。公司通過一系列管理體制的改革創(chuàng)新，加強了對關(guān)鍵指標的控制，調(diào)動了職工的積極性，增強了公司的宏觀調(diào)控能力，同時使企業(yè)的生產(chǎn)運行向著市場化、科學化的方向發(fā)展�？傊�，供水企業(yè)進行成本管理、加強成本控制是企業(yè)內(nèi)部一項經(jīng)常性的重要工作，必須常抓不懈。只有真正把加強成本管理的具體措施落到實處，科學地組織實施成本控制，才能促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。
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