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中小企業(yè)成本管理的問題與對策
摘要：當前我國中小成本管理雖取得長足進步，卻仍然存在若干，應執(zhí)行采用全員成本管理，強化一線統(tǒng)計，并作好產(chǎn)品設計的成本控制。同時還要堅決壓縮行政開支，提高資金運行效率，估算機會成本，尋求滿意決策方案，從根本上降低產(chǎn)品成本，提升企業(yè)市場競爭能力。關鍵詞：中小企業(yè)；成本管理；問題；可行途徑；非生產(chǎn)成本
與大型企業(yè)、尤其是實力雄厚的跨國公司相比，中小企業(yè)雖有結構簡單、決策迅速、反應敏捷等優(yōu)點，但亦存在由于生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模偏小帶來的先天弱點，主要體現(xiàn)在生產(chǎn)效率、技術進步、資金籌措諸多方面。由于難以形成最佳規(guī)模生產(chǎn)，每位員工所創(chuàng)產(chǎn)值偏低，銷售及管理費用又往往偏高，導致中小企業(yè)獲利能力一般低于大企業(yè)。而中小企業(yè)技術起點相對較低，工藝、設備往往落后，高級專門人才不足，加之資金因素，很難實施全面技術更新。因此，中小企業(yè)更應強化成本意識，注重成本管理。 隨著深化改革，擴大對外開放，全面建立主義市場體制，實施和鞏固企業(yè)制度，我國中小企業(yè)自身素質(zhì)和管理水平已有很大進步。但就成本管理層面考察，仍有一些企業(yè)產(chǎn)品成本居高不下，缺乏市場競爭力和盈利空間，制約著企業(yè)壯大。
一、中小企業(yè)成本管理存在的問題
（一）個別企業(yè)領導成本意識不強。具體表現(xiàn)在分解產(chǎn)品成本時，不是認真按產(chǎn)品設計要求，按零部件工藝流程的成本形成逐個，也不是自下而上逐級填報、匯總，只憑主觀印象算大帳，按產(chǎn)品成本切成工時、材料消耗、管理費用等大塊分攤；有的認為成本統(tǒng)計只是雞毛蒜皮之小事，很少過問；還有的認為企業(yè)產(chǎn)品結構簡單，生產(chǎn)周期短、工序少，不值得搞成本統(tǒng)計。凡此種種，難以發(fā)現(xiàn)成本形成中的問題。
（二）未能及時收集原始成本數(shù)據(jù)。大多數(shù)中小企業(yè)尚未建立管理信息系統(tǒng)，或未將系統(tǒng)末端延伸至生產(chǎn)班組，即不是由班組直接將原始數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，仍然采用填寫報表，再由專業(yè)人員將報表數(shù)據(jù)統(tǒng)一匯總或輸入微機。有的操作工和班組長不認真填報工時、材料消耗等表格，造成漏報數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)失真；有的未能及時隨班填報，而是事后補填，由于時過境遷，單憑記憶湊數(shù)，很難保證準確；還有的字跡模糊，或?qū)⒈砀裾瓷嫌臀郏率贡嬲J困難。
（三）統(tǒng)計表格不夠合理。有的企業(yè)印制的統(tǒng)計表格，要么名目繁多，要么容易產(chǎn)生歧義，且不能適應不同產(chǎn)品、不同工序的特點，填報費力，匯總困難，嚴重者能引起生產(chǎn)人員厭煩甚至反感，產(chǎn)生應付心理，自然填報質(zhì)量。
（四）產(chǎn)品設計的成本意識缺位。有的企業(yè)盡管采取措施強化成本統(tǒng)計，如分車間獨立進行成本核算，嚴格控制材料和工時消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于沒有把好產(chǎn)品的設計關，忽視了產(chǎn)品設計階段各零部件成本的估算統(tǒng)計工作，致使產(chǎn)品一投產(chǎn)就出師不利。
（五）市場營銷費用過高。中小企業(yè)雖然營銷渠道較短，但由于促銷活動頻繁，人員費用過大，單位產(chǎn)品營銷費用一般偏高，產(chǎn)品檔次不高，容易過時，有時會陷入要么退出市場，要么降價促銷，壓縮利潤空間，甚至蒙受虧損的兩難境地。
（六）行政費用超支嚴重。麻雀雖小，五臟俱全，中小企業(yè)雖然組織結構相對簡單，但隨著規(guī)模不斷擴大，仍免不了設置或增添若干職能單位，加之對外應酬面廣，行政管理費用難以控制，這勢必會增加產(chǎn)品的成本。
（七）決策失誤造成重大損失。俗話說“羊毛出在羊身上”，任何領導層決策的失誤，都要由整個企業(yè)承擔損失。由于產(chǎn)品開發(fā)、市場選擇、資金運作不當，由于優(yōu)柔寡斷、或議而不決，喪失的發(fā)展機會，都直接或間接增加企業(yè)開支，必然拉動產(chǎn)品成本上升。
二、強化成本管理的可行途徑
為切實解決上述問題，充分發(fā)揮地利、利用人和，在市場競爭中樹立價格優(yōu)勢，爭得一席之地，應作好以下幾個方面工作：
（一）實行全員成本管理。不論是企業(yè)主管、生產(chǎn)或財務負責人，還是全體員工，都應樹立成本意識。要進行全員成本，使大家明了企業(yè)成本與本職工作的關系，把員工的個人利益與填報原始數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，獎優(yōu)罰劣，進而造成人人關心成本，個個獻計獻策的良好氛圍。
（二）強化一線統(tǒng)計。全員成本管理，既是全面成本管理，又是全過程的動態(tài)管理。要糾正只抓產(chǎn)值、利潤等大指標，忽視一線質(zhì)量和成本數(shù)據(jù)的錯誤認識。如果產(chǎn)品生產(chǎn)工藝落后，操作人員技術素質(zhì)低，責任心差，不注意在保證質(zhì)量的前提下，節(jié)省原材物料，必然導致材料與能源消耗過高，成本上升，影響產(chǎn)品市場競爭能力。
應設計科學、簡明的統(tǒng)計表格。產(chǎn)品生產(chǎn)過程是成本形成與統(tǒng)計的過程，對生產(chǎn)流程中的每道工序、每臺設備、每位操作者所發(fā)生的材料與工時消耗數(shù)據(jù)，都要及時記錄，準確填報。要做好這項工作，就必須從本企業(yè)的產(chǎn)品與工藝、設備、人員的實際情況出發(fā)，設計好適用于本企業(yè)的統(tǒng)計表格。并盡量為一線人員著想，表格要簡單明了，不生歧義，且提倡一表多用。
（三）做好產(chǎn)品設計的成本控制。在市場競爭環(huán)境中，企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，不僅要作到市場可行，技術可行，還要注重經(jīng)濟可行。市場可行，是指企業(yè)產(chǎn)品必須適銷對路；技術可行，是指企業(yè)具備制造該產(chǎn)品的設備、工藝、人員條件；經(jīng)濟可行，則是指該產(chǎn)品有利潤空間。有的企業(yè)強調(diào)市場導向，也有的企業(yè)搞成本導向，其實二者是一致的。在生產(chǎn)力發(fā)達、進步、商品豐富的今天，賣方市場已全面轉向買方市場，消費者需求是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的源泉。保證質(zhì)量，降低成本，是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)永恒的努力方向。
產(chǎn)品設計者的成本意識至關重要。任何廠家開發(fā)的產(chǎn)品，不論其功能選擇如何科學合理，倘不注意簡化產(chǎn)品自身結構，合理挑選制造材料，改進加工工藝，降低生產(chǎn)成本，都可能因價格高于同行企業(yè)的同質(zhì)產(chǎn)品，市場競爭處于不利地位乃至夭折。
在產(chǎn)品設計階段，必須對材料質(zhì)量、加工工藝等作好成本估算，既要保證關鍵部件的過硬質(zhì)量，又要防止對非關鍵件、非配合件精度要求過高，從而加大此類零部件在產(chǎn)品成本中所占的比重，造成因質(zhì)量過剩而引起的浪費。如果產(chǎn)品各零部件功能都能與其相應成本相匹配，且與產(chǎn)品整體使用壽命基本一致，便實現(xiàn)了產(chǎn)品制造成本的優(yōu)化。
（四）選擇適宜的目標市場，按單生產(chǎn)。根據(jù)市場集中原則，應在全面市場分布和動態(tài)基礎上，選擇一個或少數(shù)幾個目標市場，投入企業(yè)全部力量。由于中小企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小，營銷能力有限，用于廣告宣傳的資金不足，撒開大網(wǎng)，漫海捕魚，必然難有所獲。而相對集中的市場可培育相對優(yōu)勢，提高局部市場占有率，且能節(jié)省營銷開支，獲得相對完整的市場信息，以達事半功倍之效。
中小企業(yè)資金短缺，除低值易耗商品和小日用品采用存貨生產(chǎn)外，一般廠家宜采用訂貨生產(chǎn)。各協(xié)作廠家間可按訂單，形成產(chǎn)銷，既可避免生產(chǎn)的盲目性，又能保證產(chǎn)品質(zhì)量，且要特別重視按合同期限交貨，以建立良好市場信譽。訂貨生產(chǎn)能有效克服產(chǎn)品滯銷，加速資金周轉，在很大程度上彌補資金不足的困難。
三、科學決策，降低非生產(chǎn)成本
企業(yè)的一切經(jīng)濟和管理活動，都是有成本的，且最終影響到產(chǎn)品成本。廣義的成本管理，既包括生產(chǎn)成本管理，也包括非生產(chǎn)成本管理。
（一）堅決壓縮行政開支。行政開支是非生產(chǎn)成本的重要組成部分，壓縮行政開支，說起來容易做卻難，既可能流于口頭空喊，又可能激發(fā)上下級和部門之間的矛盾。在實際操作時，可參照管中的零基行事。
零基理論的含義，是說在遇到難題爭執(zhí)不下時，各方都退到起點，即從零開始思考。據(jù)說該理論曾成功用于美國的國防預算：在美國討論軍備預算的參謀長聯(lián)席會議上，海、陸、空等各兵種、軍種巨頭均強調(diào)自身重要，擺出上屆已實現(xiàn)的預算數(shù)字，聲稱理應繼續(xù)擴大投資，吵得“臉紅脖子粗”，再龐大的軍費總額也滿足不了各方胃口。此時國防大員請教管理學家如何穩(wěn)住和引導局面，學者則建議用“零基理論”：將以往按軍兵種分割預算予以改革，各方均按軍需項目呈報，說明該項目（如新建航母，新購換代戰(zhàn)機……）的重要意義和所需費用，且上屆各方所得實際軍費數(shù)目一律不再作為基數(shù)考慮。由國防部組織專家，對所有呈報項目按其對美國防務和全球戰(zhàn)略的重要性和緊迫性予以排隊，按次序分撥經(jīng)費，優(yōu)先保證重點項目獲取足夠資金。如此以來，排在后面的項目可能得不到所需資金，只能分步實施，或干脆下次再報。零基理論和成功實例對我們很有啟示。行政費用超支，是領導頗為頭痛的事，就拿電話費來說，通常的作法是，在上月實際發(fā)生的費用上，各科室一律壓縮同樣的百分比。原本大手大腳的科室并未感到多么吃緊，原本就“精打細算”的科室卻可能就會受不了，怨聲載道在所難免。其實，若按零基理論，不管上月花了多少電話費，各科室重新申報業(yè)務需求和話費預算，再組織審核、評定，肯定比“一刀切”效果好得多。 不論規(guī)模大小，都要與外界聯(lián)系，開展公關活動。適當節(jié)省開支，是企業(yè)公關應當注意的問題。公關活動不是為著擺闊比富，而要講求實效。切莫過分熱衷于轟轟烈烈，一味追求場面大、佳賓多、規(guī)格高、禮品重，陷入越是奢華、越大、效果越好的認識誤區(qū)。有句古語，叫“好鋼用在刀刃上”，就是告誡我們不要亂花錢，而要會花錢。
（二）講求資本運行效率。中小企業(yè)資金規(guī)模不大，融資渠道有限，若盲目投資，孤注一擲，遭到挫敗，可能一蹶不振，投資活動需倍加謹慎。不可過分追求尖端技術和產(chǎn)品，更不能將自身拴到“夕陽”戰(zhàn)車上。對欲采取的投資方案，大到調(diào)整生產(chǎn)方向，小到增加花色品種，都要在市場調(diào)研的基礎上，進行技術可行性，以求穩(wěn)扎穩(wěn)打，避免失敗。不要輕易冒“畢其功于一役”的風險，企圖一步到位，對企業(yè)實施脫胎換骨式的改造。
但亦不能因循守舊，一味維持現(xiàn)狀，要不斷改革工藝，更新設備，還要關注我國乃至世界范圍產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整和升級，積蓄資金、技術和人才力量，瞅準時機，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，最大限度發(fā)揮資金運行效率。
另外，中小企業(yè)要想在市場經(jīng)濟環(huán)境中與大型企業(yè)并存甚至抗衡，必須突破小而全的傳統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營模式，培育自身核心競爭力。掛靠大型企業(yè)或跨國公司可能是一條捷徑，但必須評估風險，找準合作伙伴。其實，處于同一產(chǎn)業(yè)鏈的中小企業(yè)形成聯(lián)盟，通過合資、技術交換、產(chǎn)能互換、市場共享等方式，亦可顯著提高產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓能力，大幅降低設計、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)的成本，且搞活資本運營。
（三）估算機會成本。在計劃經(jīng)濟年代，政府辦事，企業(yè)生產(chǎn)，更加強調(diào)影響而不是經(jīng)濟實效，甚至曾有“不要算經(jīng)濟賬”的極端說法。這些年堅持以經(jīng)濟建設為中心，企業(yè)置身市場環(huán)境，講求經(jīng)濟效益，情況已有根本改觀。但習慣上我們在作出某項決策、估算收支時，均以成本（又稱賬面成本）為依據(jù)，很少考慮其機會成本。 所謂機會成本，是指當我們選取某個決策方案時，必然要舍棄其他（一般還有多種）決策方案，所有決策方案的最高預期收益便是所選方案的機會成本。機會成本提示我們，一切資源都是有成本的。由于資源的日益稀缺性，為了實現(xiàn)可持續(xù)，對資源的合理組合與應用，必須慎之又慎。從某種意義上講，時間是看似低廉，卻是最為昂貴，且不可再生的“稀缺資源”，對個體、對集體都是如此。人力資源管理，說到底也是從經(jīng)濟效益或工作效率出發(fā)，對個體和群體時間資源的有效應用和合理搭配，這便是“時間就是金錢”的詮釋。其實，我們祖先一貫告誡人們珍惜時間，認為“寸金難買寸光陰”，而“干這不干那”就蘊含著對時間資源機會成本的估量。機會成本的大小，對企業(yè)產(chǎn)品成本有隱性的但深遠的影響，不可忽視。
（四）尋求滿意決策方案。在決策學中，“優(yōu)化”恐怕是出現(xiàn)頻率最高的詞匯之一。所謂優(yōu)化，是指在進行某項決策時，先廣開言路，鼓勵提出盡可能多的“方案”；然后舍去不具備實施條件的“空想方案”，保留“可行方案”；最后建立科學合理的指標體系，對可行方案作技術和經(jīng)濟性比較，選取“最優(yōu)方案”。 然而在現(xiàn)實之中，最優(yōu)方案未必存在，即使存在，也未必找得到；即使能找出，也未必真正是“最好”的。這是因為：首先，可能實現(xiàn)目標或解決問題的方案眾多，未必都會提出；其次，有些評估指標很難量化，科學合理的指標評估體系和模型未必建得起來；再次，若刻意追求“最優(yōu)方案”，勢必需花費大量人力，物力和財力，時間上也可能不允許；最后，由于對于任何方案，事先都不能確定實施結果。這就是說，理論上“最優(yōu)”的方案，真正付諸實施效果未必最好。因此在作決策時，考慮到上述種種限制條件和時間所迫，往往“降格以求”，找到“滿意方案”即可。所謂滿意方案，即是在保留下來的方案中，能較好實現(xiàn)目標或解決問題，技術相對先進，經(jīng)濟和時間也較為節(jié)省的方案。滿意方案在實行過程中，亦要不斷調(diào)整和修訂。因為客觀環(huán)境是瞬息萬變的，況且我們在制訂和選擇方案時，又難以面面俱到。除去交付使用的滿意方案，再選一兩個備用方案，一旦外界環(huán)境發(fā)生突變，滿意方案無法實施，便可啟用備用方案，以解不時之需，實為良策。 若對“優(yōu)化”作簡單的字面理解，望文生義，不惜工本，一味追求最佳決策方案，必然無端浪費人財物力，讓轉瞬即逝的市場機會從身邊溜走，實為一切浪費中最大最根本的浪費，面對市場挑戰(zhàn)，抓住機遇，以最快速度制定和實施滿意決策方案，是作好中小企業(yè)成本管理的關鍵所在。
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[1]哈羅德
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