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大型建設集團應用施工總承包管理模式的探索
摘要：文章在介紹大型項目上所采用的國際通行的MC模式及其對MC單位的要求基礎上，對我國大型建設集團應用MC模式時需要進一步完善的內容進行了分析。 關鍵詞：大型建設集團；施工總承包管理（MC）；總集成眾所周知，傳統的承發包模式一般都是先進行整個項目設計，待設計結束后再進行施工招標，然后再進行施工，“循序漸進”性的承發包模式曾廣泛用于中小型建設項目。然而隨著項目規模的不斷擴大，以及項目內容的日益復雜化，傳統的承發包模式逐漸顯示出其設計與施工分離的某些局限性。即：設計者往往較少考慮設計的經濟性，使項目的造價突破投資計劃；設計者較少了解施工，也較少考慮施工，使設計的可施工性差；在設計時不能結合施工單位的特點和能力進行設計，可能會引起設計修改；一般等施工圖完成以后再發包施工，項目建設周期長等等。但是在我國目前以及今后很長一段時間要做到“設計＋施工”的難度還很大，這主要是因為投資體制、承包商實力等原因。因此，要突破傳統承發包模式的局限性，采用MC管理模式是現階段比較好的選擇之一。更重要的是，從目前國內一些大型項目實踐來看，MC模式能夠又好又快地實現項目目標。
一、施工總承包管理模式
施工總承包管理模式的英文名稱是“Managing Contractor”,簡稱MC，意為“管理型承包”。它不同于施工總承包模式（General Contractor，GC），采用該模式時，業主與某個具有豐富施工總承包管理經驗的單位或聯合體簽訂施工總承包管理協議，負責整個項目的施工組織與管理。一般情況下，施工總承包管理單位（以下簡稱MC單位）不參與具體工程的施工，而再進行分包的招標與發包，把具體施工任務分包給分包商來完成。但有時也存在另一種情況，即MC單位也想承擔部分具體工程的施工，這時它也可以參加這一部分工程分包招標的投標。歸納起來MC模式具有以下特點：第一，實現設計一部分，招標一部分，施工一部分，使設計、招標、施工三者充分搭接。使施工合同價也由傳統的一次確定改變成分若干次確定，施工合同價被化整為零，使得合同價的確定較有依據，對業主方節約投資有利，同時施工可以在盡可能早的時間開始，與傳統模式相比之下，大大縮短了整個項目的建設周期。第二，MC單位需要早期介入，使設計人員在設計階段可以獲得有關施工成本、施工方法等方面的建議，利于設計優化，減少設計變更。第三，實現了MC單位對所有分包商管理的全面覆蓋，有利于在一個龐大而復雜的施工現場，形成以MC單位為中心的指揮協調系統和良好的現場秩序，減少業主協調工作量。
二、MC模式對施工總承包管理單位的要求
MC單位的工作總目標為：通過采用邊設計、邊施工的生產組織方式，進行項目實施的管理，協調設計，實現設計與施工的有效搭接，并直接指揮和控制施工活動，以縮短建設周期，同時以盡可能好的質量建成項目。在應用MC模式時，MC單位一般將承擔下列工作：首先，為了縮短建設周期，MC單位應制定周密的相進度計劃，實現設計和施工的相互搭接，使各項施工招標和施工單位的進場、設備、材料以及預制構件供應的招標、生產和到貨等各項工作得到妥善安排。其次，在施工階段，MC單位則負責直接管理和指揮、協調各分包商，甚至直接從事未分包工程和零星工程的施工，最終使工程高質量地完成。具體包括前期協調工作、設計協調、施工現場管理、工程進度控制、工程質量管理與控制、工程造價管理與成本控制、設備材料組織供應等方面，當然其具體內容可以根據合同內容進行一定的調整。
從MC單位所承擔的職責中可以看出，MC單位一方面要有協調和控制分包商的能力，另一方面應該有一定的直接參與項目實施的施工力量。這對MC單位的設計協調能力、合同管理能力、現場施工管理協調能力等多方面提出了很高的要求。這也是施工總承包管理單位與監理單位、土建總承包單位等在職能上的差別之一。因此，不難看出MC單位其基本屬性是承包商，既區別于施工總承包，也不同于項目總承包，而是一種新型的承包商角色。
三、大型建設集團應用MC模式的探索
目前，國內的大型建設集團正處在一個戰略關鍵期，即處在一個投資資金多渠道、投資主體多元化、投資方向和投資結構發生重大調整的時期，一個建筑交易模式發生重大調整，由原來單一的工程施工承包向施工總承包管理、EPC等工程總承包方式轉變的時期。一方面，大型建設集團在站穩本地市場的同時積極參與海外建筑市場競爭、提升企業國際競爭力的步伐，需要采用一些新的模式，拓展新的發展方式。另一方面，從建筑行業的價值鏈分析中得出，大型建設集團要發展不可能一直在施工承包商這個鏈節上與其他的專業承包商、勞務承包商進行惡性的價格競爭，沒有任何優勢，遲早會被市場所淘汰。MC模式作為一種國際通行的模式在國內大型項目上得到一定的應用，在縮短建設周期、降低工程費用、提高產品質量等方面顯示其優越性。憑借大型建設集團在施工方面的突出優勢，承擔MC管理任務，通過對大型項目施工的綜合管理，有利于進一步發揮大型建設集團的綜合優勢，也是提升大型集團管理能力的有效途徑。但從應用MC模式，適應設計和施工的協調甚至兩者一體化這一趨勢出發，在企業層面，大型建設企業應制定發展戰略入手，提升服務理念，提高總集成以及總承包管理能力，主要應做到以下幾個方面： �。ㄒ唬┐_定戰略發展方向
大型建設集團應當抓住現在國內的工程總承包商的項目整體的協調能力還比較欠缺，國際的工程總承包商還沒有大力的進入國內市場這個有利時機，在做好做強大型建設項目的基礎上，迅速提高資本運作能力、項目經營能力、工程設計能力、建筑產品開發能力，實行縱向一體化和相關多元化，加強施工總承包管理的實踐，建成國內一流世界知名的工程總承包企業。堅持市場導向，實施可持續發展的科技創新、管理創新、經營創新戰略。站穩本地市場的同時，進軍國內市場、躋身海外市場。
采用對內、對外兩種方式：對外，堅持以誠信為本，加強聯合與合作，以品牌與信譽的提升搶占市場；大力強化科技開發功能、工程總承包功能、跨國經營功能、資本運作功能；對內，堅持以人為本，苦練內功，以管理與技術的創新尋求發展，努力增強企業的綜合實力和市場的核心競爭力。鍛煉培養一批總承包的技術管理人才，積累施工總承包管理經驗。這必將對增強企業的核心競爭力和管理內涵，提升企業的市場定位，打下了一定的基礎。
（二）提高總承包管理能力
不斷加強總承包管理能力，并逐步向新的生產方式和生產經營管理模式過渡。是企業轉變經濟增長方式的重要內容，也是大型建設企業必須追求的目標，是企業核心競爭力的重要組成部分。從應用整合和發揮強大的施工能力的同時著重全面的培養施工總承包管理能力，主要通過以下幾個方面：
1、提高設計協調能力，是提高施工總承包管理能力的必然要求。加強設計協調能力，把出現和存在的問題解決在深化設計中和圖紙上，是提高專業集成和管理能級的重要環節，也是目前大型建設集團深化施工總承包管理的薄弱環節。
2、形成技術創新體系，為施工總承包管理的發展提供技術支撐。關注新技術、新材料、新工藝在工程施工中的應用，加快有針對性的技術開發，加快成果轉化，增強方案深化和優化能力，提高施工總承包管理中的技術管理水平。
3、提高合同管理水平和履約能力，是實現施工總承包管理的有力措施。施工總承包管理實踐中，堅持以合同管理為龍頭，促進項目的全面、有序管理，這就要求加強培育熟悉工程招投標及設備采購合同管理方面的人才。
4、加強施工總承包的信息管理能力，是實現施工總承包管理目標的重要環節。應用各種現代化管理手段和方法，發展網絡技術，加強軟件的開發應用，提高電子商務能力，增強與國際跨國公司競爭的工程總承包能力。
�。ㄈ┌l揮總集成優勢
施工總承包管理是在總集成的基礎上的總管理、總控制、總協調，而總集成正是施工總承包管理的根本，是基礎，沒有總集成，施工總承包管理很難在工程項目中得到順利的實施。
而建筑業企業的核心競爭力主要在于整合企業的各種資源，以集成管理為主線，在企業內部形成點、面結合的專業化、網絡化、系統化的快速反應和決策機制，才能大幅度的提高企業管理水平，才能應對不斷變化的外部市場。主要包括社會資源集成以及管理過程參與方的綜合集成、公司內部資源集成、管理手段集成等。從項目層面來說，要求工程項目建設各個參與方（投資方、管理方和實施方）團隊協作的觀點和包括全過程（可行性研究、設計、采購、施工和試運行）管理集成和全方位（投資、質量、進度、合同和信息）管理的集成的集成化觀點。通過總集成的觀點最大限度挖掘集團層面、公司層面、項目部層面的集成優勢。
大型建設集團在工程實踐中應努力發揮自身技術領先、資源配套、集成能力較強的優勢，提高自己的管理能級，滿足社會各方面的業主的要求，提供優質服務。通過對資源、手段等的集成管理，充分發揮集團總部及下屬公司資源的集成優勢，提高集團對自身各種資源有效整合的能力。
（四）提升服務理念
許多大型項目的項目管理實踐證明，一個項目建設能否成功，能否進行有效的投資控制、進度控制、質量控制、合同管理及組織協調，很大程度上取決于項目管理服務的水平。大型建設集團應高度重視和發揮大型集團充分發揮大型建設集團技術力量強，綜合優勢明顯、管理資源較豐富的優勢，增強對大型項目實施包括前期策劃、深化設計、設備采購，風險控制等全過程管理的能力，積極探索各種既與國際接軌又適應國內市場的靈活多樣的承發包模式，以滿足業主需要為服務理念，利用專業化施工優勢和多樣化服務模式最大程度地滿足業主的需求，
四、結論
從國內外工程項目實施組織模式的發展歷程來看，隨著工程項目規模的超大化、合作的國際化和管理的集成化，工程項目實施組織模式亦將相應地變化和發展。目前工程項目實施組織模式的發展的趨勢是加強設計和施工的協調甚至兩者一體化，從施工總承包管理的實踐可以看出，施工總承包管理模式正是符合了這樣的發展趨勢，它是一種值得借鑒的新型承發包模式。應當看到我國在建筑管理方法和手段方面還遠落后于發達國家，大型建設集團在學習和吸收國外先進的管理模式過程中，應勇于面對可能產生的種種困難，努力探索，勇于創新，不斷縮短與西方發達國家之間的差距，促進我國工程建設管理國際化、提高基本建設投資效益。
參考文獻：
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