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鐵路建設(shè)施工企業(yè)項目成本管理探索
一、當(dāng)前鐵路工程項目成本管理存在的問題
1、項目責(zé)任成本管理主體不明確
目前，大型鐵路建設(shè)項目通常由具備特級資質(zhì)的集團公司中標(biāo)并簽訂總承包合同，集團公司采用“項目法”施工管理模式，集團層面組建項目部對項目進行統(tǒng)一管理、子分公司以項目分部的形式采用架子隊的形式負責(zé)合同的具體實施。在這種模式下，集團公司是合同主體，法定的項目責(zé)任成本管理主體;項目部是集團公司授權(quán)的項目責(zé)任成本管理主體，但是項目部是臨時機構(gòu)，組織機構(gòu)不固定、人員不穩(wěn)定，履行的是傳統(tǒng)施工企業(yè)指揮部職能，主要負責(zé)溝通和協(xié)調(diào)，是形式上的項目成本管理主體;項目分部是項目的成本中心，但是其受子分公司利益的鉗制。這就導(dǎo)致項目責(zé)任成本存在形式上多層級、多主體共同管理，實際上承擔(dān)責(zé)任的主體不明確現(xiàn)象。
2、項目目標(biāo)責(zé)任成本測算不準(zhǔn)確
項目目標(biāo)責(zé)任成本測算是有效管控項目責(zé)任成本的前提，對項目成本控制具有決定性的作用。影響項目責(zé)任成本的因素紛繁復(fù)雜，項目責(zé)任成本的測算是一項技術(shù)性很強的工作。但是，部分鐵路建設(shè)施工企業(yè)不重視項目責(zé)任成本的測算，未設(shè)立專門的項目責(zé)任成本管理部門，未制定企業(yè)內(nèi)部定額，對中標(biāo)承攬的項目盈虧的預(yù)測是定性的而不是定量的，對項目部下達的責(zé)任成本剛性不足、彈性有余。
3、項目目標(biāo)責(zé)任成本執(zhí)行不到位
部分企業(yè)重視合同的技術(shù)交底工作，忽視合同評審和合同交底工作，投標(biāo)團隊和項目管理團隊脫節(jié)，導(dǎo)致投標(biāo)過程中不平衡報價因素，項目潛在的利潤和風(fēng)險因素未能無縫對接到項目管理團隊。潛規(guī)則因素導(dǎo)致項目業(yè)主、企業(yè)各級管理人員插手項目，使部分項目管理者對項目責(zé)任成本控制有心無力，甚至部分項目管理者濫用手中的權(quán)力漁利，使企業(yè)各種規(guī)章制度被束之高閣，導(dǎo)致項目成本失控。
4、項目目標(biāo)責(zé)任成本考核不落實
影響項目成本的因素分為可控和不可控因素，厘清可控和不可控因素的界限，是項目目標(biāo)責(zé)任成本得以落實和考核的前提。當(dāng)前，鐵路建設(shè)企業(yè)項目目標(biāo)責(zé)任成本考核有的流于形式，簽訂目標(biāo)責(zé)任書，但是考核兌現(xiàn)不到位。項目周期較長，人員變動較大，重視盈利情況下對項目管理團隊的考核兌現(xiàn)，忽視虧損情況下的處罰。對于項目的盈利未能厘清是項目本身的優(yōu)質(zhì)性還是項目管理團隊對項目可控成本的到位管理所得;部分企業(yè)項目管理者總是將項目虧損歸責(zé)于所承攬的項目先天性不足，與管理無關(guān)，甚至對盈利考核的兌現(xiàn)產(chǎn)生不滿情緒，認為是企業(yè)主要管理者對盈利的項目管理者的偏愛。
5、項目財務(wù)管理作用不突出
財務(wù)管理是項目成本管理的核心，可以說財務(wù)管理抓好了，成本管理的工作也就完成了一多半。在現(xiàn)實施工中，經(jīng)常存在財務(wù)僅處于被動、從屬管理的境地，其預(yù)測、分析、監(jiān)督、審核職能被大打折扣甚至無力實施。財務(wù)人員不能積極地將財務(wù)管理的專業(yè)特點與施工進程中的具體環(huán)節(jié)有機結(jié)合，不愿多管、不敢多問、不去對比，使得財務(wù)管理僅僅停留在記賬結(jié)算的初始水平上。
二、鐵路工程項目成本控制的途徑
1、強化工程經(jīng)濟部門職能，制定并考核項目目標(biāo)責(zé)任成本
面對嚴(yán)峻的市場形勢和成本壓力，企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門的工程經(jīng)濟職能部門，負責(zé)項目目標(biāo)成本的測算、過程管理、考核兌現(xiàn)。項目責(zé)任成本是對項目實施總量控制的依據(jù)，由項目管理經(jīng)費和工程直接成本兩部分組成。項目一開始，應(yīng)由公司工程經(jīng)濟部，要充分考慮影響項目責(zé)任成本的各種因素，結(jié)合企業(yè)定額，預(yù)測盈虧平衡點，確定項目目標(biāo)責(zé)任成本。因項目責(zé)任成本是事先制定，存在著一定的不可預(yù)見性。
2、通過引入市場競爭機制落實目標(biāo)責(zé)任成本
近年來，鐵路施工企業(yè)在對外的經(jīng)營和生產(chǎn)行為中已經(jīng)全部遵循建設(shè)單位、招標(biāo)單位、審計單位的市場化運行模式，作為對應(yīng)基礎(chǔ)建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈條上的構(gòu)成元素，鐵路施工企業(yè)的內(nèi)部管理引進市場機制，在企業(yè)內(nèi)部推行市場化管理勢在必行。
(1)推行內(nèi)部競標(biāo)制度，用市場手段解決承包不徹底的問題。承包不徹底是各家施工企業(yè)在執(zhí)行成本承包過程中經(jīng)常遇到的最難解決的頑疾，造成不徹底的原因有很多，歸根結(jié)底還是承包源頭出現(xiàn)問題：即指令性承包。因為生產(chǎn)任務(wù)的得來是上級管理機構(gòu)指令下來的，盡管二次預(yù)算分割比較完善，企業(yè)內(nèi)部成本比較科學(xué)，可是在工程實施過程中，還是有很多客觀因素“值得考慮”，從而使得承包成本與最終的實際成本存在一定程度的負差額。市場化問題以市場化手段解決，才是最根本的解決之道。
所謂內(nèi)部競標(biāo)制度，就是企業(yè)在中標(biāo)某一工程項目后，將相關(guān)工程要素編制成內(nèi)部招標(biāo)文件，仿照市場招標(biāo)模式，及時向企業(yè)內(nèi)部具有項目實施資格的項目部或其它團體進行內(nèi)部招標(biāo)的任務(wù)分配模式。
內(nèi)部招標(biāo)文件的編制依據(jù)通常是建設(shè)單位的設(shè)計文件、企業(yè)商務(wù)部門與建設(shè)單位的投標(biāo)文件、勘測記錄、洽商紀(jì)要、施工合同等上游規(guī)范性文本，其編制應(yīng)以簡潔、清楚、適用為原則，一般由企業(yè)的商務(wù)部、技術(shù)部和生產(chǎn)管理部負責(zé)起草。
內(nèi)部招標(biāo)文件應(yīng)至少包含以下內(nèi)容：工程名稱、工期要求、標(biāo)段劃分、承包范圍界定、投標(biāo)人資格要求、工程概況、主要工程數(shù)量表、甲供及企業(yè)統(tǒng)購材料物資數(shù)量表、投標(biāo)人需要采購的零小物資清單、投標(biāo)文件組成、投標(biāo)書送達時間及方式、特殊工藝要求、咨詢方式等。
參與內(nèi)部競標(biāo)的投標(biāo)人，依據(jù)招標(biāo)文件的要求，至少填報兩項表格即“費用匯總表”、“單項工程成本綜合報價表”。
在內(nèi)部競標(biāo)的評標(biāo)過程中，通常將投標(biāo)人的報價作為大比例打分因素(一般占50-70%左右)，同時將地緣優(yōu)勢、區(qū)域經(jīng)營優(yōu)勢、勞動力資源優(yōu)勢、安全質(zhì)量狀況及建設(shè)單位評價等因素適當(dāng)按照一定比例計分，采取相對合理的分值記取辦法綜合打分，最終以得分順次確定第一中標(biāo)人選。
(2)不斷建立和完善與內(nèi)部招標(biāo)制度相配套的服務(wù)型管理機制。根據(jù)內(nèi)部競標(biāo)企業(yè)的實施經(jīng)驗，競標(biāo)制度的出臺僅僅是整個市場化成本管理的第一步，要將整個企業(yè)的生產(chǎn)管理工作真正全面地納入市場化管理的軌道任重而道遠。企業(yè)各職能部門要積極將日常工作與內(nèi)部競標(biāo)的管理工作緊密有機地結(jié)合起來，部門與部門之間要以內(nèi)部競標(biāo)的有關(guān)管理辦法，相互溝通，精誠協(xié)作，才能比較好地實現(xiàn)“事前競標(biāo)、事中監(jiān)管、事后清兌”的良性循環(huán)。
首先，在人力資源上逐步形成企業(yè)內(nèi)部人才市場，項目從各子分公司人才中心擇優(yōu)選用管理人員，根據(jù)人才的素質(zhì)和能力區(qū)分崗位和待遇;子分公司人才中心負責(zé)項目管理人員的管理工作，發(fā)揮類似于勞務(wù)派遣企業(yè)的作用，從而實現(xiàn)企業(yè)人才局部的流動性和整體的穩(wěn)定性。
在機械設(shè)備及儀器儀表配置上，采用以臺班為計量單位，根據(jù)工程需求從企業(yè)的機械儀表租賃中心公平租賃，臺班費用應(yīng)根據(jù)市場價格實際及波動情況及時調(diào)整。
在安全管理方面，要按照工程類別及產(chǎn)值大小設(shè)立專門的安全保證金，項目主要負責(zé)人員繳納一定數(shù)量的安全風(fēng)險抵押金，項目竣工后可依據(jù)有關(guān)規(guī)定加倍處罰或兌現(xiàn)。企業(yè)本部的安全管理人員所發(fā)生的安全管理方面的支出不計入競標(biāo)成本。
在技術(shù)開發(fā)方面應(yīng)根據(jù)工程特點，設(shè)立專門的科研經(jīng)費，避免重進度輕科研，抓成本輕創(chuàng)新的現(xiàn)象發(fā)生。
(3)引進市場機制，實行大宗物質(zhì)企業(yè)統(tǒng)一公開招標(biāo)制度。集團公司層面設(shè)立物資管理部，物資管理部負責(zé)物資管理制度的建立，負責(zé)組建物資招標(biāo)平臺，監(jiān)管物資采購行為，所有項目物資必須通過招標(biāo)平臺采購。
(4)壓縮人力管理成本，實行勞務(wù)隊伍招標(biāo)。近年來，勞動力成本在施工環(huán)節(jié)的比例越來越大，從成本控制的角度出發(fā)，積極引進整建制的勞務(wù)建設(shè)隊伍勢在必行。一方面，隨著鐵路基建規(guī)模的逐步擴大，一大批具有較強施工能力、較多施工經(jīng)驗的專業(yè)化勞務(wù)施工隊伍應(yīng)運而生;另一方面，國有大型企業(yè)長期大量地招聘勞務(wù)合同工，勢必存在一些不可預(yù)見的勞務(wù)糾紛隱患。
勞務(wù)隊伍的招標(biāo)選拔可以采取企業(yè)年度入圍選拔和具體項目招標(biāo)兩種模式。前者由施工企業(yè)在每年年初，根據(jù)所建工程類別，由投標(biāo)的專業(yè)勞務(wù)隊針對不同專業(yè)類別的工程項目分類綜合報價;后者根據(jù)具體工程數(shù)量更加有針對性地詳細報價。
當(dāng)然，我們一定要認真汲取個別施工單位在勞務(wù)分包問題上的不嚴(yán)謹做法所形成不良后果的嚴(yán)重教訓(xùn)，積極穩(wěn)妥地處理成本與安全、進度與質(zhì)量的矛盾關(guān)系。
(5)落實考核、清兌工作，形成內(nèi)部競爭的良性循環(huán)。企業(yè)內(nèi)部競標(biāo)模式是企業(yè)成本管理、生產(chǎn)管理有機結(jié)合的最佳模式，但我們不能因此而以包代管、包而不管。要保證內(nèi)部競標(biāo)模式健康穩(wěn)步的發(fā)展，必須在實施過程中加強考核，在項目結(jié)束時及時清兌。
考核應(yīng)依據(jù)企業(yè)與承包人之間簽訂的承包合同和項目承包人的會計資料，對施工期間的成本費用的合理性、合法性、真實性進行考核和審計。
考核的內(nèi)容包括承包人進行的一切經(jīng)濟活動�？铐椀闹Ц�、財物的收發(fā)、增減和使用、成本費用的核算、庫存材料的消耗、收發(fā)、退領(lǐng)、轉(zhuǎn)移及各項財產(chǎn)物質(zhì)的毀損等各個環(huán)節(jié)。對承包人的資金使用情況進行審計，所收到資金是否全部用于生產(chǎn)活動。
項目承包的清兌工作應(yīng)堅持“及時、公正、公開”的原則，獎罰分明，增減明確。對于因不可抗力造成的損失企業(yè)應(yīng)積極承擔(dān)，對于與承包金額相比虧損較大不易執(zhí)行的項目，可采取承包人上繳補出部分虧損、其余部分記賬單列，待下次承包利潤中扣除，對于個別連續(xù)出現(xiàn)不可彌補虧損者可采取必要的行政手段進行處理。
只要嚴(yán)格實施內(nèi)部承包的清兌工作，內(nèi)部競標(biāo)辦法就會深入員工之心，滲透到生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)，企業(yè)必然會逐步走向靠競爭求生存求發(fā)展的良性發(fā)展軌道。
三、結(jié)語
當(dāng)前，鐵路市場化的號角已經(jīng)吹響，鐵路建設(shè)領(lǐng)域競爭日趨激烈，鐵路建設(shè)項目成本管理形勢日益嚴(yán)峻，鐵路建設(shè)施工企業(yè)唯有直面競爭、苦練內(nèi)功，以市場化的方式化解項目成本壓力，方能在市場競爭中立于不敗之地。
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