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對企業實施預算管理的思考
摘要：企業預算管理作為一種實現短期經營目標，實施戰略目標管理的重要手段不僅已成為國際上通行的企業管理方法，而且，這種現代管理模式的理論方法和成功經驗日益被我國企業所重視和接受，文章通過分析預算管理在我國企業中存在的問題，進而在認識上和實務上對完善的措施及應避免的一些錯誤傾向進行了思考�！ ￡P鍵詞：企業；預算管理；思考企業預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標�！胺彩骂A則立，不預則廢”，預算管理作為一種有效的管理手段，已經被愈來愈多的企業管理者所共識和重視。實行預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性。本文就我國企業在實施預算管理的過程中的問題談一些粗淺的看法。
一、 企業預算管理中存在的問題
1． 將預算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒有根據計劃量化到月份或季度的預算，不足以作為管理與考核的依據。
2． 支出審批時不能區分正常的和預算外的支出，高層管理人員不得不應付大量日常審批事務，審批程序復雜。財務部門在對支出審批上不能起到有效的監督作用。
3． 預算（計劃）的編制缺乏依據，成本預算沒有按照成本動因進行分解，單純依靠歷史數據和主觀判斷；成本動因論下，成本＝f（客觀動因，主觀動因）。正因為人具有最大的能動性，人為的主觀動因也應是驅動企業成本的一個重要因素。比如，職工的成本管理意識、綜合素質、集體意識、企業主人翁地位意識、工作態度和責任感、工人之間以及工人與領導之間的人際關系等，都是影響企業成本高低的主觀因素，因而也可將其視為成本的驅動因素。
4． 缺乏相應的預算考核制度，造成企業預算的編制與執行相脫離，重編制、輕執行。預算不能成為企業的“硬約束”，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性。
5． 在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯系在一起。
6．企業不能根據自身的基礎條件選擇適合的預算方法，盲目實施復雜的預算解決方案，造成工作量加大、工作混亂，而效果甚微。
二、 對預算管理中問題的思考
1． 實施預算管理應建立全局觀念，確定好具體的預算管理目標，企業最高領導應作為預算編制和實施的最高決策者，必要的時候可以設置專門的預算管理機構——預算委員會，在企業預算管理中強調預算管理的參與性。
（1）預算目標的選擇：決策管理與決策控制。在預算的功用中預算管理要為不同的目的服務，而且這些不同的目的對預算管理體系的設計提出了不同的要求，這必然會產生一個在各個目標中進行取舍的問題，這要求企業根據本企業所面臨的特殊環境作出決策。決策管理和決策控制兩項預算的職能之間存在著沖突，若過分強調預算的決策控制的功能，將不可避免地影響決策管理功能的發揮;而若要保證決策管理功能發揮到最佳狀態，則無可避免地要放棄決策控制功能。
（2）企業最高領導應擁有預算制定、實施的決策權。從一些企業的預算管理實踐來看，預算在很多企業只是流于形式，首先企業領導對企業預算就不是很重視，很多企業只是指定由財務部門完成預算并進行實施，這顯然不利于處理好各部門之間的利益關系，同時也降低了預算的權威性，造成各部門在實際工作中對預算并沒有切實遵行，也就是我們常說的企業預算軟約束問題。解決這問題的方法之一是讓企業最高領導參與到預算的制定中來，并對預算的制定有最后的決策權，這樣才能從整個企業的大局出發，制定出切實可行的預算方案。
�。�3）設置預算委員會。在西方的許多公司中，除了讓企業首席執行官直接參加預算管理過程以外，還設置了預算委員會來參與預算活動。預算委員會是由各個主要職能部門的經理組成的，由首席執行官擔任主席。這個委員會的工作是，使公司內各部門甚至部門內各員工專門信息的交流更為方便，并使各部門就基礎假設達成一致。從根本上說，除非經過預算委員會的審批，否則不能接受任何一項預算或預測數據。
�。�4）強調預算的廣泛參與性。既然企業預算是對整個企業未來行為的規范，就應當讓盡可能多的員工參與到預算的制定中來。這樣既可以體現出員工的主人翁精神，提高員工的工作積極性，也可以促進信息的更廣范圍內的交流，使預算編制中的溝通更為細致，增加預算的科學性和可操作性。當然，強調預算的廣泛參與性的同時，也要注意預算編制的效率，要注意區分各級員工參與的程度，不能一視同仁。具體如何執行要根據企業的規模、管理水平、職工素質等具體情況靈活掌握，但要明確這些內容必須在預算制度中作出具體的規定。
2． 企業預算體制的設計，包括預算的內容，預算編制的方法，都要符合企業的實際情況，不能盲目照搬。（1）預算內容的選擇。預算的內容是指企業應編制哪些預算，對于規模較大、企業經營活動比較復雜的企業應盡量編制全面的預算；對于小規模企業，或者業務比較單一的企業，可以僅就管理和控制的重點編制預算。（2）預算編制方法的選擇。編制預算既要客觀，又要科學。首先要客觀把握現行預算的執行情況，總結以前編制預算的經驗，同時要就市場情況進行調研與預測，把握企業生產經營活動產出與投入的市場行情，然后進行正確的決策，采用適當的公式與合理的算法來確定預算指標數。為了有效降低成本和費用，對于成本費用預算可以采用零基預算，也可以須用滾動預算、彈性預算、基于作業的預算管理等。
3．企業實施預算管理要充分考慮到員工可能對預算做出的反應，他們的反應可能受到預算編制的方式、他們在預算編制中的參與程度、溝通交流的方式、預算的表述形式及預算實施的方式等各方面的影響。企業在預算管理中應要考慮以下一些行為方面的問題：（1）認知：人的認知能力是存在差別的，對于同樣一件事物，不同的人可能會有不同的理解。在預算管理中，可能會存在員工對目標理解及政策認識的差別，因而要求在預算的制定與實施過程中要充分考慮到人的這種認知能力的差別，進行廣泛溝通與交流，以使對預算的認知誤差風險提前釋放，保證全體員工對預算的理解一致。（2）個人目標：每個行為主體個人都是社會環境下的“復雜社會人”，他們都具有各自的個人目標。這要求管理體系除了制定預算外，還要建立相應的激勵與約束機制，或改變行為主體的目標函數，或改變行為主體實現目標最大化過程中的約束條件，促使各行為主體個人目標和預算目標的一致。（3）參與：參與原則是一個被預算制定者經常忽略的原則。人總是存在一定程度的逆反心理，對于那些本應參與預算制定但事實上并沒有能夠允許作為預算制定者一員的人來說，他們很有可能會取消他對預算的通力合作和支持，而相反地，會進行一些消極的抵觸。所以，企業預算的編制應當讓盡可能多的人參與進來，以保證預算編制的效率。（4）愿望層次與目標：預算的實現被視為成功，而預算未實現則被視為失敗。這可以影響到激勵和士氣。從目標的一般性看，激勵是通過提高行為主體的動機力量來實現的，動機力量是指動機的強度，即調動行為主體積極性和激發行為主體內在潛力的力度。因而預算編制在設定目標時，要仔細進行斟酌，不能太高，也不能太低，力爭使動機力量最大化。（5）借口：在預算的實施中一定要注意實事求是、認真地對待預算的每一個批評，如果確實是預算存在問題，則要對預算進行調整，如果不是預算的問題，而是行事者的行為出現了偏差，則一定要對該行為主體進行一定的懲罰，保證預算的權威性。（6）強加：如果管理當局“自上而下”地強加預算，那么“在下面工作”的人員可能會抵觸它們，不給予支持，或根本就沒有熱情。
4． 確立以人為本，關注道德的理念，全面提高預算工作的效率和效果。人是預算的制定者、預算信息的利用者、預算的執行者、預算制度的被考核者，也是預算工作的主體，是預算工作效果好壞的決定性因素。因此，預算工作應該以人為本，離開了對人的關注，企業的預算工作便無法搞好。由于預算影響到很多人的經濟利益，預算管理不可避免地涉及到道德問題。比如，不少部門為了小團體的利益，在制定預算時經常表現出本位主義的思想，作出較為寬松的預算，這違背了預算指標應該盡量客觀、公證、可靠的要求。缺乏道德意識的預算管理必然影響預算工作的質量。另外，在執行預算工作過程中還應注意發揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預算工作，培養他們主人翁的意識，不給員工造成一種強加的感覺。
三、 企業實施預算管理應避免的一些錯誤傾向
1． 避免預算過繁過細。有些企業認為，預算作為一種管理控制的手段，應對企業未來經營的每一個細節都做出細致的規定。其實這是一種很危險的傾向，由于預算對極細微的支出也作了瑣碎的規定，致使各職能部門缺乏應有的自由，這無可避免地會影響到企業運營的效率。所以，預算并不是越細越好。究竟預算應細微到什么程度，必須聯系到授權的程度進行認真酌定。
2． 避免讓預算目標取代企業目標。這是預算管理中的另外一種危險傾向，即常說的目標置換。在這種情況下，各職能部門主管只是熱衷于使本部門的活動嚴格按預算的規定進行，但卻忘記了首要的職責是要千方百計地去實現企業的目標。為了防止預算控制中出現目標置換的傾向，一方面應當使預算更好地體現計劃的要求；另一方面應當適當掌握預算控制的度，使預算具有一定的靈活性。
3． 避免因循守舊。預算制定多采用基數法，比如職能部門以以前年度的日常支出預算的標準，因此職能部門有可能會故意擴大日常的支出，以在以后年度獲得較大的支出預算標準。所以，必須有一些有效的預算控制措施來扭轉這種傾向，否則預算很有可能變成掩蓋懶散、效率低下的主管人員的“保護傘”。
4． 避免一成不變。預算管理不能一成不變，要對預算進行定期檢查，如果情況已經發生重大的變化，就應當調整預算或重新制定預算，以達到預期的目標。
參考文獻：
1．曾蔚，郇良勛．關于企業集團有效實施預算管理的探討．財務與會計導刊，2005，（4）．
2．趙西卜．企業實施全面預算管理的幾大誤區．財務與會計，2003，（3）．
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