目前國內外項目管理的現狀分析

目前國內外項目管理的現狀分析

摘 要：運用項目管理的基本理論，從業主方對項目管理的要求出發，研究了工程項目管理的歷史發展歷程，從而得出作為項目業主對項目管理除了與建筑施工企業具有相同的共性以外，有著它的特殊性，因此著重分析項目業主對項目進度計劃的制定、項目進度的管理、項目質量的管理、項目成本的管理所要做的工作。
　　關鍵詞：項目管理；現狀
　　
　　1 什么是項目及項目的特點
　　
　　什么是項目，簡單地說，項目是完成某一獨特的產品或服務所做的一次性努力。它不同于日常運作，日常運作是持續不斷的和重復的工作，而項目是一次性的和獨特的。所謂一次性和獨特性，一次性是指項目有明確的開始時間和明確的結束時間，在這個時間段內由此而專門組織起來的人員來完成某一項任務，它應有一個明確的預期目標，還要有明確的可利用的資源范圍，它需要運用多種學科知識來解決問題，沒有或很少有以往的經驗可以借鑒。獨特性是指項目所創造的產品或服務與所有的其他產品或服務相比較，在有些方面仍然有明顯的差別。項目可大可小，它可以是建造一個大型發電廠、舉辦一個奧運會、研發一種新型客機等大項目;也可以是確決某一研究課題，設計、制造一種新型設備或產品，舉辦一次小型招待會等小項目。但不管怎么樣，這些項目都是一次性的，都要求在一定期限內完成，并有一定的費用所限制。所以有人說項目是新企業、新產品、新工程、新系統和新生技術的總稱。在各種不同的項目中，項目內容可以說是千差萬別的，但項目本身有其共同的特點，這特點可以概括如下:
　　(1)一次性。
　　又稱為單次性，是指這次任務完成以后，不會再有與此完全相同的另一項目任務，所以沒有完全照搬的經驗可利用。
　　(2)項目目標的明確性。
　　項目的目標有成果性目標和約束性目標。成果性目標是指項目的功能性要求。約束性目標是指資源消耗、時間要求、質量規定等限定條件。
　　(3)項目作為管理對象的整體性。
　　一個項目是一個整體的管理對象。由于內外環境的變化，要提高項目的總體效益，達到數量、質量、結構的總體優化，其項目的管理和生產要素的配備就必然是動態的。 每個項目都必須具備上述的三大特征。重復的、大批量的生產活動及成果，不能稱為“項目”。
　　
　　2 項目管理的概念
　　
　　美國項目管理學會對項目管理的定義:項目管理是指在項目活動中應用各種知識、技能、工具以及技術使項目的活動達到項目的要求。項目管理過程通過初始、計劃、執行、控制和收尾來完成。
　　在通常情況下，項目是由一個團隊來共同完成，團隊中的人員的主要工作有以下內容: 完成工程上對范圍、時間、成本、風險及質量的任務要求，以滿足和超過項目干系人的需求和渴期。
　　與項目的概念相對應，項目管理又可定義為在一個確定的時間范圍內。為了完成一個既定的目標，通過特殊形式的臨時性組織運行機制，經有效的計劃、組織、領導與控制，充分利用既定的有限資源的一種系統管理方法。
　　項目管理具有綜合性、創造性和時間性的特點。 項目管理總體來說，由九個部分組成:整體管理、范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、溝通與信息管理、風險管理、采購管理。其中最主要的部分是:時間管理(也即進度管理)、費用管理(成本管理)和質量管理。
　　
　　3 項目管理的產生及發展
　　
　　盡管人類的項目實踐可以追溯到幾千年前，但是將項目管理作為一門科學來進行分析研究，其歷史并不長，從第一個專業性國際組織IPMA (International ProjectManagement Association) 1965年成立至今不過四十年的時間。經過這四十年的努力，目前國際專業人士對項目管理的重要性及其基本概念已有了初步共識，各種專業性組織如學會、培訓教育機構，咨詢服務機構和研究與開發機構等等，如雨后春筍，競相成長，發展勢頭非常迅猛。
　　在美國自出現項目管理以來，首次將項目管理用于實際的杜邦公司，于1957年把項目管理方法運用到設備的維修中，從而把維修停工時間由12個小時驟減至7個小時。
　　到了60年代，它已被廣泛地應用于建筑、金融、財務、廣告、醫藥、法律以及航空等社會、經濟生活的諸多領域和各個層面。它不僅適用于大型集團公司，也同樣適宜于小型企業。70年代，著名的“阿波羅”登月計劃采用了項目管理的方法，取得了卓有成效的成績，加速了人們對項目管理的理論和實踐的研究。
　　
　　4 國內外項目管理的發展動態
　　
　　縱觀項目管理的發展進程，可以將項目管理分成為兩個階段:20世紀50—60年代為傳統的項目管理階段，80年代后為現代的項目管理階段。項目管理體系，當今世界存在兩大體系，即以歐洲為首的研究體系一國際項目管理協會(IPMA),它側重于實踐研究，注重項目管理中各主要階段間的周密性、科學性、邏輯性;另一個是以美國為首的研究體系一美國項目管理協會((PMI)，側重于理論知識的研究。在過去的30多年里，他們均做出了卓有成效的奉獻，為推動國際項目管理現代化發揮了積極的作用。
　　IPMA它的成員以代表各個國家的項目管理研究組織為主，于1965年在瑞士注冊，是一個非盈利性組織。它的宗旨是促進全球的項目管理的發展。IPMA非常重視專業人員的資格認證工作。項目管理專業人員取證分為A, B,C, D四個級別，級別之間的檔次標準差距很大。與IPMA資格認證相比，PMI則更注重對申請人具備的理論知識考察。
　　美國項目管理協會它的成員主要是企業、大學、研究機構的專家。它有效的貢獻是開發了一套項目管理的知識體系從書，提出了項目管理的標準。所提出的項目管理知識體系簡稱為PMPOK (Project Management Body of Knowledge)。在這個知識體系中，把項目管理劃分為9個知識領域:范圍管理、成本管理、時間管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理以及綜合管理。國際標準組織以該文件為框架，制定了IS010006關于項目管理的標準。
　　我國的項目管理比國外相對來說要晚得多。1984年，利用世界銀行貸款項目魯布革水電站在國內第一次采用了國際招標，中標的日本建筑企業由于運用了項目管理方法，從而縮短了工期，降低了造價，工程質量優良，取得了明顯的經濟效益。
　　這給當時我國的整個投資建設領域帶來了很大的沖擊。從此現代項目管理的理論引入到我國，魯布革水電站項目管理的經驗在全國許多大中型工程中得到推廣，1991年建設部在全行業全面推廣項目管理。1994年財政部向世界很行申請了一筆IDF贈款，專門用于項目管理的人才培養，建立起由清華大學等五所高校組成的項目管理培訓網，有穩定的師資隊伍30余人，至今舉辦國內外培訓班20余期。培訓來自10多個省市的各個層次項目管理干部500多人，與上百個項目單位保持著聯系。結合中國國情，翻譯、編寫了用培訓的教材，初步建立了個具有中國特色的項目管理知識體系。2000年1月1日開始，我國正式實施全國人大通過的《中華人民共和國招標投標法》，這個法律涉及項目管理的諸多方面，為我國項目管理的健康發展提供了法律保障。
　　隨著我國加入WTO的步伐，美國PM1的項目管理知識體系叢書((PMBOK)原版及中文版也同時進行入了中國大地，原汁原味的PMP的認證工作已開展的如火如荼，國人也趨之如過江之鯽。 　　5 國內外項目管理存在的差異
　　
　　國外的項目管理己經走過了相當長的一個歷史階段，其管理的模式已相當成熟，就其項目本身而言，項目的投資主體一般已不是政府，而完全是由私人業主合伙組成，工程項目管理的方式一般均采用總承包(EPC)或PMC(項目管理承包商)管理方式進行項目管理，項目投資方完全委托項目管理公司進行管理，這種方式俗稱為交鑰匙工程。政府對項目建設的監管，主要檢查工程項目是否符合城市規劃規定、消防要求、環境保護以及施工保護設施能否保證施工人員的安全要求等。而在工程項目的實施過程中，項目業主(投資方)、項目管理公司、承包商三者之間的關系是通過FIDIC合同來建立的，雖然項目業主與承包商為實施項目而簽定了工程承包合同，但項目業主不直接參與項目的管理，而是通過雇傭項目管理公司(即咨詢工程師)，由項目管理公司負責項目的質量控制、合同管理、費用控制、進度跟蹤、組織協調等。項目管理公司(即咨詢工程師)的行為必須對業主負責，而業主為其所提供的服務對付費用，這些也以合同的形式加以規定(FIDIC合同條款)。
　　國內的項目管理由于長期受計劃經濟模式的影響，目前項目的投資主體基本上還是國有資本占主導地位，政府對項目建設的監管具有強制性、執法性、全面性和宏觀性，政府通過各行政主管部門對項目計劃、規劃、土地管理、環保、消防、施工質量進行監督管理，并且還需對項目業主、承包商、監理單位的資格、活動進行監督管理。在工程項目實施過程中，項目業主方通過自行招標選擇設計、施工承包商和監理實現項目建設的目標。這種方式符合目前我國建設體制由計劃經濟向市場經濟轉變的特點。在管理過程中，項目業主基本上直接參與項目的管理，雖然項目業主也依據有關法規，通過招標的形式確定監理公司對項目進行監理，但是監理公司對項目的管理并不象國外那種全委托型的管理模式，監理公司僅僅起到施工管理的目的，他們的工作在很大程度上受制于項目業主。由于項目業主在很大程度上并不是專業性的。因此，一個項目的成功與否決定于項目業主的管理水平。近年以來，隨著我國改革開放的深入，一些大型項目由于國際著名公司的參與，將國際先進的工程項目管理模式引入到工程項目管理中，使得國內的工程項目管理也在快速地朝著工程總承包(EPC)或PMC(項目管理承包商)管理方式方向發展，但對于一些中小項目而言要達到這種管理模式，還需要一個很長的時間，只不僅是由于項目業主方的觀念未能轉變，而且也受到項目管理公司(或稱咨詢工程公司、監理公司)專業水平的限制。因此，近階段還需結合我國的實際，在提高業主方項目管理水平上下功夫，使得一些中小型項目的管理水平能盡快地與國際接軌。
　　
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