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論企業人力資源管理與企業戰略匹配性
內容摘要：本文通過對不同類型企業進行的實證調查分析，發現我國企業人力資源管理與企業戰略之間的整體匹配程度還處于一個較低的水平，并分析了造成這些問題的原因，提出具有針對性的對策和建議�！ ￡P鍵詞：人力資源管理 企業戰略 匹配性當今世界，隨著技術進步的日新月異以及技術優勢的差距不斷縮短，企業之間的差別和競爭優勢越來越體現在員工的技能、敬業精神和才能等方面。任何組織和個人都難以依靠對某種技術的掌握為自身帶來持久的競爭優勢，組織的核心競爭優勢正在逐漸地由技術等“硬件”因素向非技術性的“軟件”因素轉變。因此，人的能力開發與企業或公司的戰略性商業需求更加緊密地結合在一起。組織人力資源管理開發的水平，尤其是戰略性人力資源管理的水平，就構成了組織競爭力的重要內容。
所謂戰略性人力資源管理，就是指將合適的人視為企業最重要的戰略性資產，即按照組織經營戰略的要求，將戰略所包含和要求的人力資源要素進行分析、整合、配置，并在此基礎上建立起與競爭對手相抗衡的人力資源競爭優勢的一整套管理思想、方法、制度的集合。它既包括對組織成員價值創造能力的管理，也包括人力資源各項單項職能的有機整合，以及人力資源戰略管理體系對組織戰略經營目標的支持等內容。因此，深入研究戰略性人力資源管理，對于提高和完善企業人力資源管理水平具有重要的理論和現實指導意義。
戰略性人力資源管理匹配性研究綜述
Baird和Meshoulam(1984)首先提出戰略性人力資源管理的匹配性，包括外部匹配和內部匹配。外部匹配是指人力資源管理實踐與組織環境的匹配；內部匹配是指人力資源實踐組合成相互支持的緊密系統。戰略性人力資源管理的內部匹配關注人力資源管理實踐的內部一致性和互補性,以及人力資源管理實踐如何一起協作形成統一的系統達到組織目標。
K·Golden V·Ramanujam(1985)認為判斷企業人力資源管理開發水平有一個重要的指標，即企業人力資源職能戰略與企業經營戰略之間的匹配關系，并提出了二者之間存在著四種關系：行政事務類，即企業的人事部門主要從事工資發放、員工檔案管理等日常性事務行政工作，與企業的經營管理工作聯系很少，完全談不上對企業戰略的貢獻，是最落后的一種方式；被動執行類，企業人力資源部門開始參與企業戰略的實施，但被排除在戰略制定的過程之外，因此企業的人力資源戰略往往是被動的和應付性的，難以準確把握企業戰略的本質特征；雙向聯系溝通類，即企業人力資源部門加強了對企業經營管理工作的理解，參與了企業戰略的制定和執行過程；動態聯系類，即企業人力資源管理人員與企業的經營管理工作融為一體，成為各職能部門的戰略合作伙伴，能夠隨時根據企業戰略的要求，通過對其所保護的人力資源要素進行分析，調整人力資源配置，并有效釋放企業人力資源的能量，為企業的發展做出貢獻。
Guest(1997)認為戰略匹配是戰略性人力資源管理的核心要求，并提出了五種類型的戰略匹配：戰略性互動匹配，即尋求組織人力資源實踐與外部環境的匹配，是組織中的人力資源戰略及相應實踐與環境互動；權變的匹配，即使組織中的人力資源政策及實踐能夠適應外部環境的一些因素的突發性變化，如市場因素的變化、法律因素的變化等；理想的系列實踐的匹配，即承認存在系列最佳人力資源管理實踐，并使組織努力接近這種最佳人力資源實踐系列；整體性的匹配，即主張有效的人力資源管理的關鍵在于發現人力資源管理各項實踐的一種適當組合，認為各項實踐的組合產生的效用遠大于單個或部分效用；強調組織各項人力資源實踐間的匹配，以獲取“捆綁式”人力資源實踐的組合結構，組織應該尋求最有效的那一種，也就是最匹配的那種捆綁結構。
Delery(1998)認為戰略性人力資源管理的匹配性一般是指彼此適應，并具有正的協同關系(synergistic relationship)，即兩種實踐一起運作時，將增強彼此效果。他進一步提出導致高組織績效的戰略性人力資源管理實踐的匹配性表現為一個系統匹配模型：它以人力資源實踐間的匹配為核心，并同時強調人力資源實踐與其他活動（如人力資源規劃、組織文化、組織結構）和戰略的匹配。
企業人力資源管理與企業戰略的匹配性調查分析
本研究課題組在一年多的時間里，針對我國企業人力資源管理現狀、人力資源管理戰略與組織戰略之間的關系以及人力資源管理中存在的問題，進行了專項調查。調查樣本的地區范圍主要集中在四川的企業，在調查問卷的設計上，主要涉及企業人力資源管理綜合問項及職能問項等大類以及配套的小項。由于調查的企業較多，為了保證數據的相對準確性，主要是按照每一大類分別進行單項調查。
�。ㄒ唬┢ヅ湫哉{查的統計性描述
為了對企業戰略性人力資源管理的水平做出一個合理的判斷，我們根據K·Golden V·Ramanujam提出的四種聯系，以“你所在單位人力資源管理與公司戰略之間的關系”為題，對企業進行了專項調查，在全部有效問卷中，選擇行政事務類的為35%，選擇被動執行類的為25%，選擇雙向聯系溝通類的為24%，選擇動態聯系類的為16%。其中前兩種類型占到了60%。這一數據表明，企業戰略性人力資源管理尚處于一個較低的層次，企業人力資源管理與企業戰略之間的匹配性還很低。從所有制形式看，在國企的102份問卷中，對以上四種形式的選擇分別為38%、26%、23%和13%。民營企業35份問卷依次選擇的比例為52%、31%、14%和3%。其中，行政事務類和被動執行類這兩種形式分別占到了64%和83%。這些數據表明國有企業和民營企業人力資源管理開發水平對企業價值的貢獻還沒有得到足夠的重視。而外資企業21份問卷的比例為19%、19%、29%、33%，股份公司33份問卷的比例為18%、18%、33%和31%。這兩類企業處于后兩種形式的比例分別達到了62%和64%（見表1）。從調查數據看，外資和股份公司人力資源政策與公司戰略的匹配性明顯優于國有企業和民營企業。這表明在外資和股份公司中，戰略性人力資源管理的水平已經達到了一個較高的程度。但仍然不夠理想，因為仍然有大約40%左右的被調查者認為外資和股份公司處于前兩種低級的匹配形式。
（二）不同匹配關系的原因分析
上述四種不同的匹配關系，既反映了企業人力資源管理開發工作的階段和水平，同時也與企業高層管理者對人力資源管理工作的系統性和重要性的認識不足有密切關系。
組織結構保障不力。對企業來講，設置具有專業水平和能力的人力資源部，是保證企業人力資源管理工作有效開展的基本條件。但調查發現，企業人力資源部門的設置情況并不能令人滿意。調查數據顯示，設立有人力資源部的企業占調查總數的66%，而選擇“沒有，人力資源職能在辦公室或其他部門”的比例為34%�？梢�，專業職能機構的缺位，表明了組織結構的保障不力，在這樣的情況下顯然就難以有效的履行人力資源管理的職能，更不能對企業戰略實施有所貢獻。
人力資源專業人員與企業經營管理工作的關聯性不高。直接影響企業人力資源管理發揮作用的另一個重要因素是人力資源部門與企業經營管理工作之間的關聯性，這可以從人力資源管理人員參與企業經營管理工作會議的情況中得到反映。一般來講，那些能夠經常參加企業各類經營管理工作會議的人力資源專業人員，對企業的經營和管理都有較深刻的理解，其人力資源戰略也能夠對企業的經營戰略和目標提供較好的支撐作用。本文以“您公司人力資源部門的負責人是否經常參加公司總經理辦公會等高級別的會議”為題進行了配套的專項調查，并提出了三個選項，即A“經常參加”、B“只參加與其業務有關的會議”和C“很少參加”。在全部有效問卷中，只有40%的應答者選擇了A，20%的人選擇了B，40%的選擇了C。這表明在所調查的企業中，人力資源專業人員參與企業經營管理的關聯性仍然處于較低的層次。導致這一問題的原因有兩個，一是企業的領導人和高層管理人員對人力資源管理工作在推動企業價值創造過程中的作用了解不夠，二是企業的人力資源專業人員自身的素質不高，因此難以獲得企業的認可。從所有制形式看，接受調查的84份來自國營企業的問卷中，三個選項的比例為40%、25%和35%，民營企業的32份問卷中，選項比例為28%、22%和50%，外資企業的16份問卷中的選項比例為50%、6%和44%，股份制企業的31份選項中，選項比例為65%、13%和22%（見表2）。其中，股份公司的表現最好，然后依次是外資企業、國有企業、民營企業，這一結果與上一個問題的結論也基本上是吻合的。之所以有相當部分的應答者認為外資企業中人力資源政策與公司戰略的匹配性不高，可能與外資企業特別是一些大型的外資企業實行的全球統一的人事政策有關，即人事政策統一由公司總部制定，各子公司只有執行的職能。在這種情況下，自然表現出被動執行的某些特征，但這與純粹意義上的被動執行還是有所區別。
戰略性人力資源管理體系還未建立。如前所述，要達成戰略性人力資源管理，一是要求人力資源管理各職能要有機的結合在一起，形成一個整體的人力資源戰略；二是人力資源戰略要支持企業的經營目標，只有在此基礎上，才能實現人力資源管理與企業戰略的有效匹配。而在人力資源管理各職能中，工作分析是最重要的基礎平臺，人力資源管理各職能的效能發揮，都受到工作分析以及工作分析的結果與其它人力資源管理職能結合程度的影響。在本文的調查中，工作分析在人力資源管理各職能中的貫徹情況并不理想。在調查中，當問及“你單位培訓、績效、薪酬等人力資源實踐是否會貫徹工作分析的結果”時，在全部問卷中，認為“全部貫徹”的比例僅為11% ，選擇“部分貫徹”和“沒有貫徹”的比例分別為63%和26%。其中后兩項的比例達到了89%，表明工作分析的結果與其它人力資源管理職能的結合程度非常低。從所有制形式看，來自國有企業的問卷中，三個選項的比例為5%、62%和33%；外資企業問卷中的選項比例為18%、58%和24%；民營企業問卷的選項比例為13%、61%和26%；股份制企業問卷的選項比例依次為23%、71%和6%（見表3）。其中，國有企業和民營的情況最差。由于人力資源管理職能間不能有機的整合，必然會影響其總體效果的發揮，致使戰略性人力資源管理水平大打折扣。
提高企業人力資源戰略的匹配性的對策建議
從本文的調查和分析中可以看出，我國企業的人力資源管理與企業戰略之間的匹配性還很低。尤其是國有企業和民營企業，人力資源管理開發水平對企業價值的貢獻還沒有得到足夠的重視。要改進這種狀況，需要做好以下工作：
�。ㄒ唬┟鞔_組織領導者和管理者人力資源管理的責任
提升企業人力資源管理水平，首先需要企業的領導人和管理者的高度關注，將人力資源管理和開發作為企業的一項日常的重要工作來抓，明確企業人力資源管理工作的責任劃分，特別是要強調它的系統性和對企業經營目標的貢獻。在戰略性人力資源管理體系下，企業的中、高層管理人員是人力資源管理開發的第一責任人，企業各級管理人員特別是各業務部門負責人的首要任務就是對不同績效水平的員工進行識別，并根據其創造價值的能力大小制定不同的激勵政策。明確責任劃分不僅有助于企業上下增強了解和溝通，統一認識，更重要的是能夠在此基礎上建立企業在人力資源管理方面的競爭優勢。為了將這一責任落實，有必要在管理者的績效指標體系中建立相應的模塊，并和企業的人事決策相聯系。
（二）完善組織機構建設和提升人力資源管理的專業水平
要提高企業人力資源管理與戰略的匹配性，首先必須具備組織上的保障。在戰略性人力資源管理體系中，人力資源管理專業人員的重要任務就是通過其職能的履行，將組織戰略所包含和要求的人力資源要素進行分析、整合、配置，并在此基礎上提出與競爭對手相抗衡的、能夠體現組織人力資源競爭優勢的一整套管理思想、方法、制度，為組織效率的提高和效益的提升創造條件。其次，要從三個方面大力提升企業人力資源管理開發的能力和水平：對企業人力資源管理專業人員綜合素質和能力、技能的要求，要為其建立相應的能力和素質模型，以解決工作勝任力的問題，企業的人力資源專業人員必須具備宏觀層面的理解能力和指導能力以及微觀層面的規制能力；企業的高層管理團隊要讓人力資源管理人員盡可能多的參加企業的各種經營管理活動和會議，使其能夠對企業的生產經營有更多的了解，以提高相關人力資源政策的針對性和適應性；人力資源管理對企業戰略目標的貢獻，要達到這一目標，企業應當建立一套比較完善的評價系統，以便能夠系統地識別人力資源對企業價值創造的貢獻，以便為企業的人事決策創造條件。
（三）完善戰略性人力資源管理體系建設
戰略性人力資源管理強調通過對組織戰略的系統思考，重點考慮戰略層面的需求，即從上至下，首先明確組織戰略所包含的人力資源勝任力及其它影響組織效益的能力要求，然后在此基礎上通過分解，將組織戰略所要求的勝任能力與人力資源管理的基礎職能有機結合，形成戰略性人力資源管理系統。在這個系統中，工作分析的基礎和核心作用顯得尤為突出。這是因為人力資源管理的其它職能都是在工作分析的基礎上構建和實施的，工作分析不僅對人力資源專業人員來講非常重要，而且對組織的管理者特別是部門的直接主管同樣很重要，必須要了解和掌握。因為無論是招聘、選擇、培訓、開發，還是績效、薪酬、職業生涯規劃，這些人力資源管理職能的應用都不是人力資源部門能夠單獨完成的，而是在業務部門主管的直接參與下開展的。主管最了解自己的部門需要完成什么任務，以及要完成這些任務需要員工具備什么樣的知識、能力和技能要求，因此能夠提出有效的人員聘用意見和建議；由于與員工一起工作，部門主管對每一位員工的表現、業績都了如指掌，因而能夠做出正確的判斷，并能夠根據所在部門的工作任務提出有針對性的培訓和開發目標以及相應的績效和薪酬標準。因此，通過人力資源專業人員和部門主管的共同協作，能夠從一開始就建立起一整套規范的標準和制度，使員工了解自己的工作職責和工作范圍，使管理者明確工作的目標，當組織內部的所有人員都能夠各盡其職、各負其責，組織競爭優勢的建立也就有了保障。
參考文獻：
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