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淺談企業人力資源管理新模式
摘 要：近年來企業人力資源管理中越來越重視人才潛能的開發，而不斷的學習就成為必須。首先對“學習型組織”進行了解釋，然后分析了其在現代企業人力資源管理中的作用以及如何建立“學習型組織”，最后，提供了一個成功運用這一人力資源管理模式的企業案例。關鍵詞：學習型組織；企業；人力資源管理；模式
1 “學習型組織”的含義
一般來說，學習型組織包括：
(1)“自我超越”（Overstep Oneself）：指企業內的員工能做到終生學習、不斷進取、磨練意志和品質，全身心投入，最終不斷創新和超越自我。
(2) “共同愿景”（Building Shared Vision）：其中“愿景”是指期望未來實現的一種狀態并描述這種狀態的藍圖、景象�！肮餐妇啊笨梢允瞧髽I文化與價值觀的一種體現，它在組織中會創造一體感,并遍布到組織全面的活動中,使不同的活動融合起來,淡化組織成員之間的個人利益沖突,從而形成一種巨大的凝聚力,使員工產生使命感。
�。�3）“團隊學習”(Team Learning):指發展組織成員整體配合與實現共同目標能力的過程,是建立在“自我超越”和“共同愿景”基礎之上的。團隊學習在企業中主要體現在以下三點上,①善于匯集組織成員中眾人的思想火種,使之開花、結果，即集思廣益并使其形成更高的團隊智力。②團隊學習要求成員在學習過程中形成良好的默契，以取得更高的效率。③團隊學習要通過訓練，長期堅持才可能取得良好的效果。
�。�4）“系統思考”（System Thinking）：它是“看見整體”的一種修煉，使人看清隱藏在復雜現象背后的結構，并且能夠敏銳地感覺到屬于整體的各個互不相關的因素之間的聯系。
2 學習型組織在現代企業人力資源管理中的作用
諾貝爾經濟學獎得主美國經濟學家舒爾茨（T.Sehultz）在1960年當選為美國經濟學會會長時發表了題為《論人力資本》的就職演說，在此次演說中，舒爾茨指出，傳統的經濟理論認為經濟增長必須依賴于物質資本和勞動力資本的增長，但他認為人的知識、能力等人力資本對于提高經濟增長的貢獻更大。工業經濟時代實物資本和資金是企業運作的核心，而知識經濟時代，人力資本管理在企業運營中的地位越來越突出。
自上個世紀90年代以來，由于科技的發展和各種外部因素，在現代企業的人力資源管理中，建立“學習型組織”引起了企業界的廣泛重視。在美國排名前25位的企業中，有80% 的企業建立了“學習型組織”，在世界排名前100位的企業中，也有40% 的企業是按“學習型組織”的模式來進行人事管理的�！皩W習型組織”在現代企業人力資源管理中顯示了十分重要的作用：
（1）“學習型組織”的人力資源管理是動態的、柔性的，并可以保持企業人力資源的可持續利用。
在知識經濟時代，現代企業最稀缺的是具有創新意識的高科技人才，一個企業的成敗主要取決于其擁有人力資源的數量和質量�！皩W習型組織”最直接地決定了一個企業員工和組織對新知識、新技術的掌握和更新。同時，“學習型組織”的人力資源管理是動態的、柔性的，以發展的標準實行的，它為企業的人力資源可持續利用和企業未來的發展打下了良好的基礎。
�。�2）“學習型組織”是現代企業創新的源泉。
隨著知識經濟時代的到來，科技發展的速度大大地加快，企業產品的生命周期將大大地縮短�，F代企業要保持不滅的技術創新能力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。這就要求每個現代企業必須擁有不斷學習的能力來保持這種創新能力的獲得。“學習型組織”正是適應了這一要求，成為企業創新的源泉，也正成為現代企業人力資源管理的一種新的模式。
�。�3）“學習型組織”是一種全新的人力資源管理模式，能極大地促進現代企業的經營管理效益。
在知識經濟和信息時代，一些傳統的企業組織形式和人力資源管理模式已經不適應環境的變化，許多現代企業正努力尋求一種更新的組織管理模式�！皩W習型組織”是順應知識經濟和信息時代內在要求的一種全新的人力資源管理模式，它更多地強調“以員工為中心、發揮員工的潛力、培養持續學習的能力和實現自我管理”。這種“地方為主”的扁平結構是“學習型組織”的一個顯著的特點，這種組織結構較之傳統的組織結構（如職能制、事業部制等）能更好地保持上下級之間的不斷溝通以及發揮員工的個人能力，有利于提高企業的生產和經營效率。例如，在日本豐田公司，為了使一位新員工成為一個“豐田人”，首先要對其進行至少為期3個月的培訓和學習。同時，公司的哲學體現在“事業在于人”和“自我管理”，這不僅很快地提高了員工的技能和素質，也培養了員工獨立解決問題的能力和增進相互了解和交流的機會，使公司的人事管理處于一種高效、寬松、有序的環境中。
3 建立“學習型組織”的主要途徑
在現代企業人力資源管理中，許多企業對“學習型組織”這一形式表現了濃厚的興趣，并將這種管理方法用于實踐中。建立“學習型組織”主要的途徑有以下幾個方面：
�。�1）努力塑造企業文化和共同愿景。
企業的發展除了資金力量、技術力量等，更重要的是人力資源，而企業的員工既是以個體形式而存在，是以各種群體的形式而存在，努力塑造企業文化和共同愿景，就是利用企業的共同價值觀念使這一特定的群體產生凝聚力。正如彼得·德魯克所說的那樣，所謂“企業管理最終就是人力管理，是對全體員工進行管理和協調，人力管理成為了企業管理的代名詞”。 因此，企業員工之間的共同愿景加之共同協作，在企業管理中顯得尤為重要。如果一個企業在建立“學習型組織”中真正達到這種和諧，就能從實踐中獲得更多的知識。
�。�2） 以員工發展為導向，培養持續學習和團隊學習。
一個現代企業，如果沒有員工的發展，就很難有企業戰略目標的順利實現。因此，結合企業戰略，構建“學習型組織”，通過“工作中學習，學習中工作”不斷開發員工的潛能，提升員工的整體素質，提高員工的工作效率，以促進企業最終目標的實現。以員工的發展為導向，培養員工持續學習和終生學習的能力，尤為重要的是組織學習和團隊學習，它能使員工更好地協作去完成任務，使組織有一種整體性以及具有更大的戰略潛能。
�。�3）積極進行企業管理創新。
現代企業的持續競爭能力主要受兩個方面的影響：一是環境條件，二是自身狀況。環境條件是不以人的意志為轉移的客觀現實，而本身的狀況中除了資金、技術等因素，最重要的一條是體現在企業的管理創新方面。企業管理創新主要有以下四個方面：①觀念創新，包括對企業戰略管理和經營管理的認識以及對先進管理方法、技術的認識。這是建立“學習型組織”的客觀要求，因為不論是對經營管理的認識，還是對先進技術的掌握，都是以不斷學習和教育培訓為前提的。②制度創新，包括建立新的企業考評制度、人事制度、薪酬管理制度、員工培訓制度、獎懲制度、激勵制度等，這是涉及到建立“學習型組織”的全局性的問題。③技術創新，技術創新無疑是一個企業發展的源動力，而一個企業要在技術方面有所突破和創新，必須做到：有計劃地增加對科研和員工培訓的支持力度；鼓勵一切有創造能力和愿望的員工創立自己的事業；努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發展的企業文化氛圍，從而煥發個人的聰明才智等。④領導創新，在“學習型組織”中，首先要領導者帶頭學習，帶頭超越自我，努力奮斗，領導群體要成為團隊學習的典型。
4 “學習型組織”的一個現代企業案例 日本松下是成立于1918年的一家家用電器公司，由松下幸之助夫婦和妹夫井直歲男三人創建。從20世紀開始，經歷了80余年的奮斗，松下電器產業公司已發展為一家世界一流的大型跨國公司，在美國《財富》雜志1999年全球最大500強企業排行榜上，松下名列第26位，年營業收入597.71億美元，利潤10.59億美元，資產額670.22億美元。
松下公司的成功已成為企業管理方面的一個成功的典范，而這一成功歸根到底是松下人力資源戰略的成功。其企業管理和企業文化的精髓體現在人力資源的管理模式和人才培養措施方面。正如松下幸之助所說過的一段名言：“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產品”�？梢钥闯觯骸皩W習型組織”作為一種新的人力資源管理模式雖然是在近年來才被明確提出和廣泛重視的，但其作為一種企業經營管理哲學早已體現在松下公司的人力資源管理實踐中了：
�。�1） 共同愿景。松下公司十分重視強化企業員工的共同愿望和價值觀（即共同愿景）的建設，它是日本第一家有公司歌曲和價值準則的企業。每天早晨，公司的經理和員工都要一起朗誦本公司的“綱領、信條和七大精神”。正如松下的一位高級管理者所說的那樣，“在松下公司，全體員工已融為一體了”。
�。�2）團隊學習。松下幸之助認為，一個人的能力是有限的，如果只靠一個人的智慧去完成工作，即使一時取得驚人的進展，也肯定會有行不通的一天。另外，公司的經營不僅僅依靠總經理或干部，還要依靠全體員工的集體智慧和團隊合作精神。因此，松下公司不僅每年對職工進行大量的技能培訓（1964年松下公司在大阪建立了19.2萬平方米的大型培訓中心，全公司有三分之一的員工在這里接受了培訓），而且進一步加強對員工的團隊合作精神的培養�？梢钥闯鏊上轮匀〉萌绱司薮蟮某删�，除了特定的歷史條件和社會環境外，其人力資源管理中對人才的培訓和團隊精神的塑造奠定了其事業成功的基礎。
�。�3）自我超越。松下公司的成功管理經驗在許多方面都值得借鑒，但最根本的還是它的人才觀及其在人才培訓和使用方面的思想。松下公司一直把對人的培訓放在首位，它有一套獨特的培養人、團結人、使用人的方法。松下十分重視培養員工的競爭意識和不斷學習、自我超越的奮斗精神。松下的總公司設有“教育培訓中心”，下屬八個研修所和一個高等職業學校�，F今，松下公司科長、主任以上的干部多數是公司自己培養起來的，在事業部一級的干部中，有許多通過學習掌握了一門或幾門外語，他們知識面廣、業務精湛，并且十分熟悉公司的經營管理，在激烈的競爭中脫穎而出，實現了自我超越，也為松下公司實現高效率運營管理打下了堅實的基礎。
�。�4）系統思考。在松下公司的人力資源管理中，怎樣教育和培養人才一直是其不斷探索并形成獨特見解的一個方面。一般的公司主要是注重員工專業知識的培訓和道德品行的培養，而松下公司在這兩個十分重要的方面之外，進一步提出要培養員工，特別是高層管理人才的價值判斷能力（即系統思考），松下公司認為，如果沒有足夠的專業知識，就不能滿足工作上的需要，但對企業的價值觀和對事物的正確判斷能力更為重要：沒有正確的價值觀，就會渾渾噩噩，無法促進公司繁榮，沒有敏銳的判斷能力，就不能做出正確的決策。
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