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淺談基于人力資本的企業核心競爭力
論文關鍵詞：資本 核心競爭力 企業 知識管理
論文摘要：全球一體化使人才和科技成為競爭的焦點。是資源中最寶貴的資源，人力資源管理的重要性已經被大多數的企業管理者認可。企業要提升核心競爭力，面對知識的到來，就必須通過更新觀念，建立學習型組織、建立合理的知識管理體系、完善人力資本的激勵機制、加強建設等途徑來加強人力資本管理，增強企業核心競爭能力。
隨著競爭硝煙的愈加激烈，現代企業的人力資源正以它特有的價值性，稀缺性和難以模仿性等經濟資源的典型特征成為現代企業核心競爭力的重要組成部分，對現代企業的可持續性發展具有決定性的重要意義。
企業的人力資源是企業形成核心競爭力和推動企業快速成長的關鍵。在21世紀，我國企業的人力資源管理將面臨全球化、新技術、控制、管理方法等多方面的挑戰，人力資源管理也將隨之呈現出職能的分化、管理的強化等新趨勢。
1 核心競爭力的定義
正如麥肯錫公司所說：“核心能力像座海市蜃樓，從遠處看五光十色、充滿希望，但一接近，它就成了沙礫一堆。”那么，核心競爭力到底是什么?
我們將其定義為：企業具有的長期形成并融入企業內質中的支撐企業競爭優勢，使企業在競爭中取得可持續生成與發展的核心性競爭力。
企業的一個能力之所以會成為核心能力必須具備四個必要條件：價值創造，稀缺性，難以模仿性和學習性。價值創造性是從用戶角度，為客戶提供根本好處的能力；稀缺性是從企業未來成長的角度，企業實現不斷持續發展的能力；難以模仿性則從競爭者角度，其關系到企業隱含知識；而學習性是從企業過去考察，是積累性學習的結果。
企業核心競爭力的核心是企業擁有的知識資本。而在知識資本中處于核心地位的是人力資本。因此，可以說企業核心競爭力的根基在于企業人力資源的開發。離開了企業人力資源的開發，企業核心競爭力便會成為無本之木，無源之水。
2 企業核心競爭力的根本——人力資本
由于企業核心競爭力是一個以企業技術創新能力為核心，包括企業的反應能力、生產制造能力、市場能力、服務能力和組織管理能力等在內的復雜系統，而技術創新能力等各項能力的狀況與增強又取決于人力資源的狀況與開發。因此，可以說企業核心競爭力的根基在于企業人力資源的開發。
所謂“企業人力資源”，是指包含在企業員工身體內的一種工作能力，它是表現在員工身上的、以員工的數量和質量表示的資源，是企業的一種特殊資源。
2．1人力資源要成為核心競爭力之源，人力資源必須為公司提供價值
人力資本理論根植于人所擁有的價值創造潛力，Bamey(1995)認為組織資源的價值來源于它開發新的生產機會和抵御威脅的活動中，而人作為一切組織活動的主體，其價值性貫穿于整個企業價值鏈中(Milier，1999)，人力資本的價值最直接的表現為其收益與成本的比值(V=B／C)，人力資本的價值是體現在員工用其知識技能以更低的成本為顧客提供更高的收益，即價值的增值和成本的降低兩個方面。Steffy，Manrer從勞動力需求和勞動力供給的異質性的實踐事實出發，認為個人對公司的價值貢獻是有差異的，這證明人力資本能夠為公司創造價值。Boudreau(1992)用效用分析方法論證了人力資本增加公司價值的途徑的理論基礎和測算這種價值增加的技術，并從人力資本運營的角度對企業價值的作用進行了分析，提供了以人員甄選程序衡量人力資本對企業價值貢獻的效用模型，并通過實踐中員工之間工作調換后所帶來的組織財務價值的差異而得以證實。
由Schnidt提出、并由Boudreau近來修訂的效用方程，提供了人力資本對公司財務價值貢獻的估算方法。Schmidt等在Cronbach和Cleser工作的基礎上，推出下列測算挑選程序價值的公式：
Utility=[(N)(t)(r)(z)(Sdy)]一C
這里，N表示雇傭人數；t表示雇傭的平均任期；r表示挑選測試和工作績效的相關系數；Z表示這些雇傭的平均標準得分；Sdy表示用價值計的工作績效標準差；C表示工作挑選系統的。
效用模型的三個成分(數量、質量和成本)是效用分析的基本框架，資源效用模型是以預測指標和效標之間的關聯性為基礎的，它的重點在效標關聯性分析和參數估計。應用人力資源效用分析模型的最大困難是模型的參數估計方法一直沒有得到很好解決。影響人力資源效用分析應用的關鍵因素是模型的績效標準差(Sdy)參數估計。績效標準差估計的精確度對效用模型分析結果影響很大，因此參數估計方法和方法之間的比較研究一直是文獻上研究的焦點。文獻上先后提出多種績效標準差估計方法，可以歸納為四大類：成本核算法、整體估計法、個別估計法和比率法。成本核算法運用分析原理，從實際的績效數據計算中得到標準差值，這種方法在概念上很簡單，但是在操作上易導致隨意性或主觀性，因此不常使用。在最近的研究中比較常用的方法是：整體估計法、4O％法和CREPID法整體估計法是一種比較實用的方法，具有較好的精確度。該方法的基本假設是：績效數據呈正態分布，然后從分布數據中可以估計出績效標準差。最常用的策略是，讓人員評定績效數據分布中處于15％、50％和85％位置的績效值，然后計算l5％與50％的績效差和85％與50％的績效差，兩個績效差的平均數作為績效標準差的估計值，同時用兩個績效差是否相等正態分布假設。CREPID方法屬于個別估計方法，類似于成本核算方法，但是比成本核算法更為精細和復雜，是三種方法中最為復雜的一種，它的精確度最高。40％方法屬于比率法，用某個工作崗位的平均工資乘以一個百分數作為該工作群體的工作績效標準差估計值，該百分數通常界于40—70％之間，40％只是一個經常采用的數值。
2．2一種資源如果要成為核心競爭力之源的話，它必須是稀缺的
由于到處都有失業者存在，這個世界顯然是勞動力過剩。所以，人們能夠輕易地認為人力資源是不稀缺的。但是由于認識能力在人力資源中是正態分布的，因此，高能力水平的人力資源是稀缺的。其次，個體人力資本的形成是一個獨特的知識積累過程，具有先天稟賦和后天學習的雙重差異性，決定了個體能力的差異和難以模仿，也導致了一定程度上人力資本的稀缺性。
2．3為成為核心競爭力之源，資源必須是不可模仿的
一個資源能夠被模仿首先需要競爭者必須能準確地確認競爭優勢之源；其次，競爭者必須能夠準確地復制人力資本資源集合的相關因素和這些資源作用的。根據以資源為基礎的觀點，公司獲得和利用其獨特資源的能力依賴于其獨特的。當公司資源和競爭優勢之間的聯系是不能完全理解時，就存在因果關系模糊。如果其他公司不能夠識別公司資源實現競爭優勢的特別途徑，其事實上也就不可能模仿這些重要的資源。最后，來源于公司相互作用的復雜性的競爭優勢不可能被模仿。因為人力資源可能具有獨特的能力產生或影響于獨一無二的歷史條件。
2．4人力資源要成為核心競爭力，企業必須有很強的學習能力
伴隨著知識時代的到來，知識更新的速度越來越快，知識逐漸成為經濟增長的源動力．作為知識產品直接創造者和受益者的企業如何應對日益激烈的市場競爭和不斷變化的生存環境，唯一的選擇便是重視知識、學習知識，以學習求創新，以創新求發展。21世紀最成功的企業將會是“學習型企業”，因為未來唯一持久的優勢，是有能力比競爭對手學習得更快。而人才是企業生存和發展的基礎資源，知識只有被具備學習能力的人才應用到實際工作中創造出價值時，才能成為一種資產。員工具有一定知識含量和較強學習能力、創新能力和應用轉化能力，持續發展的人才帶給企業更新的創造力、更高的績效以及企業應對競爭時代有能力保持的更廣闊視野。
3 實施人力資源戰略提升企業核心競爭力
3．1更新觀念
要深刻認識到當前國內市場由賣方市場向買方市場過渡，世界經濟正逐步由經濟向知識經濟過渡，由傳統經濟向新經濟轉變。這個轉變對企業的生存和發展提出了更高要求，其中主要的就是企業是否具有較強的創新能力，而企業創新的關鍵是靠人才，因而人才管理制度的創新尤為重要。樹立以人為本、以人才為本、知人善任的觀念，真正樹立尊重知識、尊重人才的科學用人觀念，正確理解并運用“人力資源是第一資源”的現代觀念。
在當前美國企業的董事會中，不帶有財力資本的獨立董事已占到了60％以上，其他發達國家亦如此，這是一個明顯的例證。從人力資本發展的角度，西方家把這個轉化過程概括為從“物本”到“人本”再到“能本”。
用好人才比選擇人才更為關鍵。很多企業選人時求賢若渴，到處招聘人才，到頭來卻是招而不用，或者是把人才放錯了位置。所以采取一切手段，把好人才選進來，感情留人、待遇留人、事業留人，最重要的是最大限度地發揮人的才能，“舒心”留人，用人比選人更為關鍵。
3．2企業管理是構筑企業人力資源競爭力的關鍵．
3．2．1人力資源管理的最高層次是文化管理
技術和制度本身是相對穩定的，一經形成就可能僵化。人力資源的文化管理，特別應該強調以人為本，企業的一切經營管理活動都圍繞如何充分發揮人的能力展開。
優秀的企業，要求每個員工自覺地把能力最大限度地正常發揮作為自己價值追求的主導目標，并積極為此而努力。與此同時，企業也會對職工的奉獻給予恰當的承認和合理的報酬。在這種環境下，企業經營理念得以落實，公司使命得以完成，進而保證個人價值和企業價值的共同實現。
3．2．2建立組織與個人的共同目標
個人目標是人們心中真正的渴望，是對未來的向往和追求，它促使人不畏艱難，不斷進取。組織如果考慮到員工的個人目標，把員工的奮斗目標整合到企業發展的方向上來，就可以激發員工無窮的激情和創造力，使之對組織的目標全心投入、義無返顧。很多處于創業期的企業，待遇很差，但員工的干勁卻出奇地足，原因就在于此。企業應該讓員工明白企業的目標，并在工作中不斷地加以整合和調整，消除目標方向不一致的地方，確保員工的努力對企業的有效性。
3．2．3培養員工忠誠度
越來越多的企業開始意識到高忠誠度員工的重要性。如何保證企業的資源有效長期地為企業的發展服務，而不至于隨著企業的變動成長而發生人心離散，這是企業人力資源的重要目標。
但在很多企業，忠誠卻被限制在制度層。比如說，不少企業對從剛從大學畢業的員工要求一定的服務期，但在服務期內，給予不好的待遇，而且在服務期滿前，員工要想離開會受到重重阻攔。這樣做能在一定程度上遏止人才流失，但弊端也是明顯的，一方面進來的優秀者先行流失，而相對不優秀的人卻被沉淀下來，使企業的人才結構不斷惡化。
另一方面，由于過高的人才流動率，加大了人才在選擇時的預期，使得許多優秀的人才不愿意進來。企業與員工達成并維持一份動態平衡的“契約”，有助于改變上述被動局面。這就要求企業管理者清楚每個員工的發展期望，使員工的個人前景與企業發展緊密結合；每一位員工也為企業的發展作出全力奉獻，因為他們相信企業能實現他們的期望。
3．3開展知識管理，建立知識分享體系
企業要說眼員工把自己的知識貢獻出來讓大家分享是非常困難的一件事情。但建立知識分享體系對現在企業，尤其對企業的長期發展很重要。企業可采取相關的措施：(1)個人得到認可的方式。如果一個企業希望鼓勵員工把他們的知識和專長進行分享，就要確保他們由于分享了知識專長而受到認可。如果分享者成了組織的英雄，那么知識的價值不僅在企業層次上，而且在每個員工個人層次上得到了認可。(2)同關鍵業務流程相結合。知識一般會在特定的業務流程中產生，銷售人員在銷售過程中獲得新知識，售后服務人員在進行服務時也可能得到新知識，項目經理在進行項目管理時獲得了新經驗。(3)培訓員工的IT知識。局域網，文件管理系統，留言板等都是可以使用的技術。(4)組織知識庫要設計合理，使每個人知識轉變為組織知識資本的方法迅速和便捷。
3．4建立有活力的人力資源激勵機制
哈佛大學的心家威廉·詹姆土在對人的激勵研究中發現：缺乏激勵的職工僅能發揮其實際工作能力的20％——30％。因為只要做到這一點，就足以使自己保住飯碗，但是受到充分激勵的職工，其潛力則可以發揮到80％——90％，可見激勵對人潛能的挖掘和利用是多么重要。
從實踐來看，決定一個員工留在企業的主要因素是事業、待遇、氛圍及關系，企業對人才的吸引力(F)：F=Wl×事業前景+W2×物質待遇+W3×
其中W1，W2，W3為事業前景、物質待遇、企業文化在人們心目中的權重，各種因素影響的程度因人而異。因此，企業不僅要根據這些因素為員工搭建舒展才能的事業舞臺，營造令人心情舒暢的文化氛圍，還要因地制宜制定有效的人才激勵機制。如“績效掛鉤”、“專項獎勵制”、“員工持股”等系列措施，充分調動員工的積極性和創造性。
企業擁有的人力資本及其能力是企業核心能力形成的基礎。人力資本不僅與企業績效存在明顯的正相關，而且是企業生存和發展的決定性因素，是關系到企業長期競爭優勢的決定因素。
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