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淺談基于人力資本的企業(yè)核心競爭力
論文關(guān)鍵詞：資本 核心競爭力 企業(yè) 知識管理
論文摘要：全球一體化使人才和科技成為競爭的焦點。是資源中最寶貴的資源，人力資源管理的重要性已經(jīng)被大多數(shù)的企業(yè)管理者認可。企業(yè)要提升核心競爭力，面對知識的到來，就必須通過更新觀念，建立學習型組織、建立合理的知識管理體系、完善人力資本的激勵機制、加強建設等途徑來加強人力資本管理，增強企業(yè)核心競爭能力。
隨著競爭硝煙的愈加激烈，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源正以它特有的價值性，稀缺性和難以模仿性等經(jīng)濟資源的典型特征成為現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，對現(xiàn)代企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展具有決定性的重要意義。
企業(yè)的人力資源是企業(yè)形成核心競爭力和推動企業(yè)快速成長的關(guān)鍵。在21世紀，我國企業(yè)的人力資源管理將面臨全球化、新技術(shù)、控制、管理方法等多方面的挑戰(zhàn)，人力資源管理也將隨之呈現(xiàn)出職能的分化、管理的強化等新趨勢。
1 核心競爭力的定義
正如麥肯錫公司所說：“核心能力像座海市蜃樓，從遠處看五光十色、充滿希望，但一接近，它就成了沙礫一堆�！蹦敲�，核心競爭力到底是什么?
我們將其定義為：企業(yè)具有的長期形成并融入企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的支撐企業(yè)競爭優(yōu)勢，使企業(yè)在競爭中取得可持續(xù)生成與發(fā)展的核心性競爭力。
企業(yè)的一個能力之所以會成為核心能力必須具備四個必要條件：價值創(chuàng)造，稀缺性，難以模仿性和學習性。價值創(chuàng)造性是從用戶角度，為客戶提供根本好處的能力；稀缺性是從企業(yè)未來成長的角度，企業(yè)實現(xiàn)不斷持續(xù)發(fā)展的能力；難以模仿性則從競爭者角度，其關(guān)系到企業(yè)隱含知識；而學習性是從企業(yè)過去考察，是積累性學習的結(jié)果。
企業(yè)核心競爭力的核心是企業(yè)擁有的知識資本。而在知識資本中處于核心地位的是人力資本。因此，可以說企業(yè)核心競爭力的根基在于企業(yè)人力資源的開發(fā)。離開了企業(yè)人力資源的開發(fā)，企業(yè)核心競爭力便會成為無本之木，無源之水。
2 企業(yè)核心競爭力的根本——人力資本
由于企業(yè)核心競爭力是一個以企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力為核心，包括企業(yè)的反應能力、生產(chǎn)制造能力、市場能力、服務能力和組織管理能力等在內(nèi)的復雜系統(tǒng)，而技術(shù)創(chuàng)新能力等各項能力的狀況與增強又取決于人力資源的狀況與開發(fā)。因此，可以說企業(yè)核心競爭力的根基在于企業(yè)人力資源的開發(fā)。
所謂“企業(yè)人力資源”，是指包含在企業(yè)員工身體內(nèi)的一種工作能力，它是表現(xiàn)在員工身上的、以員工的數(shù)量和質(zhì)量表示的資源，是企業(yè)的一種特殊資源。
2．1人力資源要成為核心競爭力之源，人力資源必須為公司提供價值
人力資本理論根植于人所擁有的價值創(chuàng)造潛力，Bamey(1995)認為組織資源的價值來源于它開發(fā)新的生產(chǎn)機會和抵御威脅的活動中，而人作為一切組織活動的主體，其價值性貫穿于整個企業(yè)價值鏈中(Milier，1999)，人力資本的價值最直接的表現(xiàn)為其收益與成本的比值(V=B／C)，人力資本的價值是體現(xiàn)在員工用其知識技能以更低的成本為顧客提供更高的收益，即價值的增值和成本的降低兩個方面。Steffy，Manrer從勞動力需求和勞動力供給的異質(zhì)性的實踐事實出發(fā)，認為個人對公司的價值貢獻是有差異的，這證明人力資本能夠為公司創(chuàng)造價值。Boudreau(1992)用效用分析方法論證了人力資本增加公司價值的途徑的理論基礎和測算這種價值增加的技術(shù)，并從人力資本運營的角度對企業(yè)價值的作用進行了分析，提供了以人員甄選程序衡量人力資本對企業(yè)價值貢獻的效用模型，并通過實踐中員工之間工作調(diào)換后所帶來的組織財務價值的差異而得以證實。
由Schnidt提出、并由Boudreau近來修訂的效用方程，提供了人力資本對公司財務價值貢獻的估算方法。Schmidt等在Cronbach和Cleser工作的基礎上，推出下列測算挑選程序價值的公式：
Utility=[(N)(t)(r)(z)(Sdy)]一C
這里，N表示雇傭人數(shù)；t表示雇傭的平均任期；r表示挑選測試和工作績效的相關(guān)系數(shù)；Z表示這些雇傭的平均標準得分；Sdy表示用價值計的工作績效標準差；C表示工作挑選系統(tǒng)的。
效用模型的三個成分(數(shù)量、質(zhì)量和成本)是效用分析的基本框架，資源效用模型是以預測指標和效標之間的關(guān)聯(lián)性為基礎的，它的重點在效標關(guān)聯(lián)性分析和參數(shù)估計。應用人力資源效用分析模型的最大困難是模型的參數(shù)估計方法一直沒有得到很好解決。影響人力資源效用分析應用的關(guān)鍵因素是模型的績效標準差(Sdy)參數(shù)估計。績效標準差估計的精確度對效用模型分析結(jié)果影響很大，因此參數(shù)估計方法和方法之間的比較研究一直是文獻上研究的焦點。文獻上先后提出多種績效標準差估計方法，可以歸納為四大類：成本核算法、整體估計法、個別估計法和比率法。成本核算法運用分析原理，從實際的績效數(shù)據(jù)計算中得到標準差值，這種方法在概念上很簡單，但是在操作上易導致隨意性或主觀性，因此不常使用。在最近的研究中比較常用的方法是：整體估計法、4O％法和CREPID法整體估計法是一種比較實用的方法，具有較好的精確度。該方法的基本假設是：績效數(shù)據(jù)呈正態(tài)分布，然后從分布數(shù)據(jù)中可以估計出績效標準差。最常用的策略是，讓人員評定績效數(shù)據(jù)分布中處于15％、50％和85％位置的績效值，然后計算l5％與50％的績效差和85％與50％的績效差，兩個績效差的平均數(shù)作為績效標準差的估計值，同時用兩個績效差是否相等正態(tài)分布假設。CREPID方法屬于個別估計方法，類似于成本核算方法，但是比成本核算法更為精細和復雜，是三種方法中最為復雜的一種，它的精確度最高。40％方法屬于比率法，用某個工作崗位的平均工資乘以一個百分數(shù)作為該工作群體的工作績效標準差估計值，該百分數(shù)通常界于40—70％之間，40％只是一個經(jīng)常采用的數(shù)值。
2．2一種資源如果要成為核心競爭力之源的話，它必須是稀缺的
由于到處都有失業(yè)者存在，這個世界顯然是勞動力過剩。所以，人們能夠輕易地認為人力資源是不稀缺的。但是由于認識能力在人力資源中是正態(tài)分布的，因此，高能力水平的人力資源是稀缺的。其次，個體人力資本的形成是一個獨特的知識積累過程，具有先天稟賦和后天學習的雙重差異性，決定了個體能力的差異和難以模仿，也導致了一定程度上人力資本的稀缺性。
2．3為成為核心競爭力之源，資源必須是不可模仿的
一個資源能夠被模仿首先需要競爭者必須能準確地確認競爭優(yōu)勢之源；其次，競爭者必須能夠準確地復制人力資本資源集合的相關(guān)因素和這些資源作用的。根據(jù)以資源為基礎的觀點，公司獲得和利用其獨特資源的能力依賴于其獨特的。當公司資源和競爭優(yōu)勢之間的聯(lián)系是不能完全理解時，就存在因果關(guān)系模糊。如果其他公司不能夠識別公司資源實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的特別途徑，其事實上也就不可能模仿這些重要的資源。最后，來源于公司相互作用的復雜性的競爭優(yōu)勢不可能被模仿。因為人力資源可能具有獨特的能力產(chǎn)生或影響于獨一無二的歷史條件。
2．4人力資源要成為核心競爭力，企業(yè)必須有很強的學習能力
伴隨著知識時代的到來，知識更新的速度越來越快，知識逐漸成為經(jīng)濟增長的源動力．作為知識產(chǎn)品直接創(chuàng)造者和受益者的企業(yè)如何應對日益激烈的市場競爭和不斷變化的生存環(huán)境，唯一的選擇便是重視知識、學習知識，以學習求創(chuàng)新，以創(chuàng)新求發(fā)展。21世紀最成功的企業(yè)將會是“學習型企業(yè)”，因為未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比競爭對手學習得更快。而人才是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎資源，知識只有被具備學習能力的人才應用到實際工作中創(chuàng)造出價值時，才能成為一種資產(chǎn)。員工具有一定知識含量和較強學習能力、創(chuàng)新能力和應用轉(zhuǎn)化能力，持續(xù)發(fā)展的人才帶給企業(yè)更新的創(chuàng)造力、更高的績效以及企業(yè)應對競爭時代有能力保持的更廣闊視野。
3 實施人力資源戰(zhàn)略提升企業(yè)核心競爭力
3．1更新觀念
要深刻認識到當前國內(nèi)市場由賣方市場向買方市場過渡，世界經(jīng)濟正逐步由經(jīng)濟向知識經(jīng)濟過渡，由傳統(tǒng)經(jīng)濟向新經(jīng)濟轉(zhuǎn)變。這個轉(zhuǎn)變對企業(yè)的生存和發(fā)展提出了更高要求，其中主要的就是企業(yè)是否具有較強的創(chuàng)新能力，而企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵是靠人才，因而人才管理制度的創(chuàng)新尤為重要。樹立以人為本、以人才為本、知人善任的觀念，真正樹立尊重知識、尊重人才的科學用人觀念，正確理解并運用“人力資源是第一資源”的現(xiàn)代觀念。
在當前美國企業(yè)的董事會中，不帶有財力資本的獨立董事已占到了60％以上，其他發(fā)達國家亦如此，這是一個明顯的例證。從人力資本發(fā)展的角度，西方家把這個轉(zhuǎn)化過程概括為從“物本”到“人本”再到“能本”。
用好人才比選擇人才更為關(guān)鍵。很多企業(yè)選人時求賢若渴，到處招聘人才，到頭來卻是招而不用，或者是把人才放錯了位置。所以采取一切手段，把好人才選進來，感情留人、待遇留人、事業(yè)留人，最重要的是最大限度地發(fā)揮人的才能，“舒心”留人，用人比選人更為關(guān)鍵。
3．2企業(yè)管理是構(gòu)筑企業(yè)人力資源競爭力的關(guān)鍵．
3．2．1人力資源管理的最高層次是文化管理
技術(shù)和制度本身是相對穩(wěn)定的，一經(jīng)形成就可能僵化。人力資源的文化管理，特別應該強調(diào)以人為本，企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動都圍繞如何充分發(fā)揮人的能力展開。
優(yōu)秀的企業(yè)，要求每個員工自覺地把能力最大限度地正常發(fā)揮作為自己價值追求的主導目標，并積極為此而努力。與此同時，企業(yè)也會對職工的奉獻給予恰當?shù)某姓J和合理的報酬。在這種環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營理念得以落實，公司使命得以完成，進而保證個人價值和企業(yè)價值的共同實現(xiàn)。
3．2．2建立組織與個人的共同目標
個人目標是人們心中真正的渴望，是對未來的向往和追求，它促使人不畏艱難，不斷進取。組織如果考慮到員工的個人目標，把員工的奮斗目標整合到企業(yè)發(fā)展的方向上來，就可以激發(fā)員工無窮的激情和創(chuàng)造力，使之對組織的目標全心投入、義無返顧。很多處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，待遇很差，但員工的干勁卻出奇地足，原因就在于此。企業(yè)應該讓員工明白企業(yè)的目標，并在工作中不斷地加以整合和調(diào)整，消除目標方向不一致的地方，確保員工的努力對企業(yè)的有效性。
3．2．3培養(yǎng)員工忠誠度
越來越多的企業(yè)開始意識到高忠誠度員工的重要性。如何保證企業(yè)的資源有效長期地為企業(yè)的發(fā)展服務，而不至于隨著企業(yè)的變動成長而發(fā)生人心離散，這是企業(yè)人力資源的重要目標。
但在很多企業(yè)，忠誠卻被限制在制度層。比如說，不少企業(yè)對從剛從大學畢業(yè)的員工要求一定的服務期，但在服務期內(nèi)，給予不好的待遇，而且在服務期滿前，員工要想離開會受到重重阻攔。這樣做能在一定程度上遏止人才流失，但弊端也是明顯的，一方面進來的優(yōu)秀者先行流失，而相對不優(yōu)秀的人卻被沉淀下來，使企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)不斷惡化。
另一方面，由于過高的人才流動率，加大了人才在選擇時的預期，使得許多優(yōu)秀的人才不愿意進來。企業(yè)與員工達成并維持一份動態(tài)平衡的“契約”，有助于改變上述被動局面。這就要求企業(yè)管理者清楚每個員工的發(fā)展期望，使員工的個人前景與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合；每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展作出全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能實現(xiàn)他們的期望。
3．3開展知識管理，建立知識分享體系
企業(yè)要說眼員工把自己的知識貢獻出來讓大家分享是非常困難的一件事情。但建立知識分享體系對現(xiàn)在企業(yè)，尤其對企業(yè)的長期發(fā)展很重要。企業(yè)可采取相關(guān)的措施：(1)個人得到認可的方式。如果一個企業(yè)希望鼓勵員工把他們的知識和專長進行分享，就要確保他們由于分享了知識專長而受到認可。如果分享者成了組織的英雄，那么知識的價值不僅在企業(yè)層次上，而且在每個員工個人層次上得到了認可。(2)同關(guān)鍵業(yè)務流程相結(jié)合。知識一般會在特定的業(yè)務流程中產(chǎn)生，銷售人員在銷售過程中獲得新知識，售后服務人員在進行服務時也可能得到新知識，項目經(jīng)理在進行項目管理時獲得了新經(jīng)驗。(3)培訓員工的IT知識。局域網(wǎng)，文件管理系統(tǒng)，留言板等都是可以使用的技術(shù)。(4)組織知識庫要設計合理，使每個人知識轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織知識資本的方法迅速和便捷。
3．4建立有活力的人力資源激勵機制
哈佛大學的心家威廉·詹姆土在對人的激勵研究中發(fā)現(xiàn)：缺乏激勵的職工僅能發(fā)揮其實際工作能力的20％——30％。因為只要做到這一點，就足以使自己保住飯碗，但是受到充分激勵的職工，其潛力則可以發(fā)揮到80％——90％，可見激勵對人潛能的挖掘和利用是多么重要。
從實踐來看，決定一個員工留在企業(yè)的主要因素是事業(yè)、待遇、氛圍及關(guān)系，企業(yè)對人才的吸引力(F)：F=Wl×事業(yè)前景+W2×物質(zhì)待遇+W3×
其中W1，W2，W3為事業(yè)前景、物質(zhì)待遇、企業(yè)文化在人們心目中的權(quán)重，各種因素影響的程度因人而異。因此，企業(yè)不僅要根據(jù)這些因素為員工搭建舒展才能的事業(yè)舞臺，營造令人心情舒暢的文化氛圍，還要因地制宜制定有效的人才激勵機制。如“績效掛鉤”、“專項獎勵制”、“員工持股”等系列措施，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。
企業(yè)擁有的人力資本及其能力是企業(yè)核心能力形成的基礎。人力資本不僅與企業(yè)績效存在明顯的正相關(guān)，而且是企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素，是關(guān)系到企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的決定因素。
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