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《企業以人的績效為本》
如果企業是以人的績效為本，那么我們就會問：企業如何實現以人的績效為本？如何實施？回答這個問題，讓我們首先回來看看績效管理是什么。
績效管理不只是績效考評，通常應包括績效計劃和回顧，就是強調了這個互動溝通過程有兩個明顯的部分：在工作完成前發生了什么和在工作完成后發生了什么。但是不止這些，高效的組織利用績效管理把企業戰略和方向自上而下地傳達到每個層次，保證每個團隊和個人都有理解。什么是公司要求，他們為組織策略和方向應該作出什么樣的貢獻，如何保證這些貢獻一定是能夠實現并且具體實施和發生。
任何一個員工在進入企業之后，第一步要做的就是先界定“人”在企業中所處的角色和結構，也就是說角色的定位決定了“人”將擔當的功能是什么，他的能力要求是哪些。職位說明書和工作規范清晰的說明期望員工做些什么，應當怎么做，在什么樣的情況和環境下履行哪些職責。通過績效規劃和檢討的實施實現績效系統的動態管理。
對于企業來講，績效管理系統建立的首要目標是提高業績，當然除此之外還可能有其他的目標。一個設計和聯系都合理的績效管理系統，能夠有助于實現組織的目標和提高員工的業績。通過績效管理評價結果，能夠提供人力資源管理未來招聘選擇、員工培訓和發展方面的特定需要。同時，績效管理系統為報酬管理提供了必要的供應，使企業薪酬管理更具有合理性和公平性�？冃Ч芾硪渤Ｓ糜趦炔繂T工關系的決策，比如說晉升、解聘和調動等方面的決策。同時，根據此系統評價的數據亦能夠更好的激發員工潛能。
通常，你無法管理你不能夠評估的事情，你也無法改善你不能評估的事情。高績效的團隊和個人都有要求明確清晰的目標，并根據此目標達成狀況來衡量薪酬給付系統。績效管理的成功關鍵要素是對工作流程的管理而非“人”的管理。組織的系統規劃直接決定和影響了績效目標的設定。價值產生于流程�；诖�，績效管理系統實施中個人角色的衡量關鍵步驟是確認KOA（主要結果范圍），根據組織或部門總體績效目標分解和定義個體“人”的主要結果范圍的內容。如企業經營管理的工作可以概括為行政管理、技術發展、生產活動、銷售、人力資源開發和資本運做六大類，作為經營管理的執行者或企業某項具體活動的管理者就要求用組織總體要求做指南來發展自己的KOA。利用P/I（績效標準）和KOA進行交叉分析，能夠清晰的列出和界定績效管理的核心要素和執行標準。例如新產品的發展要求在本年度某年某月某日前提供至少兩種可供銷售的新產品；該產品的研發不得超于預算值某百萬的2%等。
績效管理是一個動態不斷檢討和持續改進的系統。在系統動態更新的過程中不斷確認和改進“人”與“情境”的融合度。但在實際執行過程中，大多數的企業，約60%的員工抱怨不理解評估他們績效的方法，少于50%的員工認為他們的績效考核是公平的，不足于20%的員工抱怨他們不清楚績效和報酬直接的聯系。結果績效管理本來是經理和員工之間的一種團隊合作過程，現實中卻變成了雙方都有極力回避、尷尬的、承受壓力的過程，或者是變成了毫無意義的浪費時間和精力的追逐游戲。
為什么會這樣？哪里出了狀況？這要從績效管理的定義先談起�？冃Ч芾硎瞧谕麊T工完成實質性的工作職責，明確知道完成的好是什么意思，員工和主管之間能夠共同努力以維持、完善和提高員工的績效。但大多時候，更多的績效管理者把績效管理等同于績效考核，認為只要建立一套績效考核制度、表格后就能夠自動達到績效管理的效果。因此，在績效考核實施過程中就自然而然的出現寬松、過于嚴格、主觀判斷、對比偏誤或近時偏誤等一系列的錯誤。員工出現的抱怨情緒也就不足為奇了。綜合以上所有偏差的主要因素，主要還是在績效管理溝通的錯誤�？冃Ч芾肀旧硎且粋�主管和員工持續溝通的過程，由員工和主管達成協議并保證雙方者能融入到績效管理系統中來。所以，如果說企業管理從以人為本延伸到以績效為本的話，績效管理更是從考核管理延伸到溝通管理。
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