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郵政企業(yè)財務治理“集中”措施初探
長期以來郵政企業(yè)的財務治理都在“收”和“放”之間不斷摸索,總是陷進“一收就死、一放就亂”的矛盾�！班]政企業(yè)財務治理的‘收’和‘放’應該控制在一個什么程度上才最為科學公道?”這是困擾財務治理的一個困難。在競爭越來越激烈的今天,筆者以為只有“集中”的財務治理形式,才能突出大型企業(yè)團體上風,凝聚起企業(yè)發(fā)展動力,把各級郵政企業(yè)擰成一股繩,形成推動企業(yè)增長的協(xié)力�，F(xiàn)就財務集中治理談一點初步想法。一、集中核算,加強橫向?qū)Ρ?小標桿撬動大型轉(zhuǎn)變
目前,郵政企業(yè)依托新版的網(wǎng)絡版財務系統(tǒng)實行了市縣一體化核算和資金收支兩條線治理。通過一體化核算,使地市一級郵政企業(yè)發(fā)現(xiàn)了一些從前未被發(fā)現(xiàn)的治理真空,把握了面向市場一線的第一手數(shù)據(jù)�？梢源藶榛A,逐步同一用度開支標準,規(guī)范本錢計列,參考當?shù)谿DP增長率、地區(qū)人口結(jié)構、各地區(qū)公司的收進結(jié)構、固定資產(chǎn)成新率等指標,不斷增強行業(yè)內(nèi)各分公司財務數(shù)據(jù)的可比性,建立起一套通行的本錢標桿。
過往由于核算不同一,各郵政企業(yè)的會計處理方式千差萬別,相互之間可比性不強,所以很難進行橫向的比較,總是只與本企業(yè)的歷史水平對比,因而無法區(qū)分各年間本錢的變動是由經(jīng)濟環(huán)境變化引起,還是本錢控制措施的影響。另外,以本錢用度總額的增減來衡量企業(yè)財務治理水平的高低,實際是建立在“歷史本錢均是公道的”這一假設之上,假如歷史本錢中存在非正常支出,本錢的增減就無法真實反映本錢控制的效果。
在同一的標桿下,經(jīng)濟環(huán)境變化對企業(yè)的影響可以清楚地反映出來,各局本錢控制的水平得以量化,本錢超支不能再隨便回咎于幾個客觀原因,迫使各項本錢治理的責任單位增強責任感,進步治理水平,尋找節(jié)約本錢的方法、措施。
例如,某基層郵政企業(yè)車輛修理費支出偏高,單車均勻日常修理費支出曾一度達到835元/月,較同一地區(qū)其他企業(yè)高出50%。針對這一題目,上級郵政企業(yè)出臺了《車輛治理辦法》,對車輛的每百公里油耗、修理費支出等制訂了具體的標準,車輛的新舊程度也在標準中予以考慮。辦法要求對車輛相關的用度實行單車核算,定車定人,每一輛車的用度控制水平與該車主班駕駛員、車隊治理員的績效考核掛鉤,每月單車用度登記表經(jīng)主班駕駛員簽字確認方能報銷車輛相關用度。這些措施將駕駛員和車隊治理員明確為車輛運行本錢的治理責任人,加大了本錢治理的力度。通過實施以上措施該基層郵政企業(yè)單車日常修理費支出下降為734元/月,車輛每百公里運行本錢與同一地區(qū)其他企業(yè)水平基本一致。
又如,另一基層郵政企業(yè)的營業(yè)網(wǎng)點電費支出水平偏高,尤其是2007年景建制劃進的一遞送站點,其每月電費支出超過0.5萬元。該企業(yè)計財部曾多次要求遞送站負責人加強治理,查明電費偏高的原因,排除私拉電線等可能性。遞送站的答復總是未發(fā)現(xiàn)違規(guī)用電的情況,電費偏高從來如此,應該是物管分攤的電價較高引起的。面對這一情況,該企業(yè)在2009年初把網(wǎng)點電器重新進行了統(tǒng)計,根據(jù)電器功率核定每個網(wǎng)點的電量,再根據(jù)不同網(wǎng)點的電費單價計算下達網(wǎng)點電費支出定額,并將電費的治理效果與網(wǎng)點負責人的考核掛鉤。這一措施迫使遞送站負責人與企業(yè)電工一起查明了該站電費偏高的真實原因,是由于同一幢樓中的另一企業(yè)電線錯接進該站電表所致,解決了電費支出水平長期偏高的迷團,每月減少電費支出0.23萬元,降幅達到54%。
小小的本錢標桿可以被運用在預算治理、本錢控制、對比分析等多個方面,它撬動財務治理方式、思路變革的齒輪,推動財務治理由粗放向精細,由治理型向經(jīng)營型,由管財向理財,由事后向事前、事中不斷轉(zhuǎn)變。
二、集中治理,加快工程進度,短時間完成集中改造
近年來為實現(xiàn)郵政企業(yè)又好又快發(fā)展的目標,郵政企業(yè)加大了對生產(chǎn)能力建設的投進,加之西部普遍服務網(wǎng)點和營投網(wǎng)點的集中建設,從工作效率、改造效果、投資效益等多個方面對郵政企業(yè)的工程治理工作提出挑戰(zhàn)。
筆者以為在工程治理上應該實行“四個同一、兩個集中”的工程集中治理方式,即:同一標準、同一設計、同一招標、同一驗收和集中上報、集中支付。具體來說就是在地市一級郵政企業(yè)配備具有工程治理資質(zhì)的專人集中負責工程治理工作,對工程的設計、招標、驗收等關鍵環(huán)節(jié)進行組織、治理。
“四個同一”,實現(xiàn)了對設計單位和施工單位在更大范圍內(nèi)的優(yōu)選,保證了建設標準的實施;“兩個集中”,實現(xiàn)了工程設計方案的優(yōu)化,加強了工程實施過程的審核、監(jiān)控。工程集中治理在一定程度上消除了基層郵政企業(yè)技術氣力不足給工程建設帶來的不良影響,在確保建設改造效果的同時,進步了工程建設效率,縮短了建設周期,使網(wǎng)點更快竣工投產(chǎn),早日為企業(yè)創(chuàng)造效益。
實行工程集中治理的郵政企業(yè)網(wǎng)點改造效果明顯提升,均勻單點冬季工期由60天縮短為50天,夏季工期由50天縮短為35天,工期縮短15%以上;大部分改造網(wǎng)點都能一次驗收通過。這些企業(yè)已初步感受到工程集中治理帶來的企業(yè)效益增長。 三、集中招標,加大談判籌碼,低本錢獲取優(yōu)質(zhì)服務
郵政企業(yè)對生產(chǎn)能力建設的投進體現(xiàn)在多個方面,從網(wǎng)點的房屋、設施設備到其他各種生產(chǎn)資料,涉及方方面面。一個中等規(guī)模的地市級企業(yè)2008年的各類修理費和低值易耗品支出就達到767.72萬元,占其業(yè)務總支出的比重為7.67%,是僅次于人工本錢、業(yè)務費和運輸費的第四大支出項目。如何使其為企業(yè)帶來更大效益,是郵政企業(yè)建立集中型財務治理體制探索的重要一環(huán)。
筆者以為郵政企業(yè)在網(wǎng)點裝修改造、批量采購工作中,應實行集中招標的模式。集中招標由地市級及以上層級的郵政企業(yè)實施。在地市級及以上郵政企業(yè)成立起由企業(yè)領導掛帥,經(jīng)營治理、工程建設、安全保衛(wèi)、信息技術、合同合同治理等相關職員參與的招標工作組,負責本企業(yè)內(nèi)招標工作的組織實施。招標工作由招標辦公室負責具體落實。
招標工作可采取邀標方式,其優(yōu)點是可面向具有相關資質(zhì)且信譽良好的企業(yè)邀請其參與投標,減少了對投標企業(yè)進行調(diào)查的工作量,對招標的效果也有一定保證作用。招標的實施固然在地市級以上郵政企業(yè),但是各級郵政企業(yè)均可對參與投標的企業(yè)進行推薦。為確保招標過程的公然、公平、公正,地市級以上郵政企業(yè)在發(fā)出邀標函的同時應隨函附寄同一的招標文書,具體列明具體招標事項和要求,讓各投標單位明確本次招標的需求,有針對性的設計、提供個性化的產(chǎn)品及服務,減少了供需雙方的誤判,進步產(chǎn)品和服務對郵政企業(yè)的適合度。
各級郵政企業(yè)的多數(shù)工程項目、采購需求都具有共性,集中招標,增大了標的,可以吸引更多有實力的單位投標。眾多投標單位在產(chǎn)品、服務、價格、售后等多方面展開競爭,讓郵政企業(yè)有條件進行中標單位的優(yōu)選,保證了產(chǎn)品和服務質(zhì)量,比分散采購獲得更多實惠。
實行集中招標的郵政企業(yè)網(wǎng)點每平米裝修造價由0.15萬元下降為0.12萬元,降幅20%;三農(nóng)貨柜、貨架的制作價格由400元/個下降為230元/個,降幅42.50%。
固然單看每個項目減少的單位本錢并不高,但“聚沙成塔”,集中招標累計可為一個中等規(guī)模的地市級郵政企業(yè)節(jié)約本錢100余萬元/年。集中招標這一治理形式還可運用到郵政廣告制作等更多方面。有一基層郵政企業(yè)在《商務寶典》制作上也采用了這一模式,同樣獲得不錯效果,節(jié)省制作費達到10%。
總之,筆者以為郵政企業(yè)的財務集中治理有以下幾點至關重要:首先是加強領導、轉(zhuǎn)變意識;其次是落實責任、權責配比;再次是強化治理,增進溝通;最后倡導競爭,著眼長遠。做到這幾點,財務治理中“收”和“放”的關系就能更好的達到平衡,實現(xiàn)郵政團體公司提出的“堅持協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展,轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式,改變業(yè)務發(fā)展模式”的目標。
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