簡析企業預算目標分解與接納中的激勵機制

簡析企業預算目標分解與接納中的激勵機制

正式加進ＷＴＯ、國內市場與國外市場的“買通”，意味著我國也要根據ＷＴＯ的要求，按照國際通行的“游戲規則”參與市場競爭，我國企業面臨的機遇與考驗已完全展現在眾人眼前。如何進步我國企業在國內外市場的競爭上風，進步企業的化治理水平，正日益成為界與實務界關注的焦點。


預算治理是在現代企業制度下實現企業化、標準化治理的重要機制，它以其獨占的市場中的計劃導向治理模式，以及“防患于未然”的治理思想，在實現企業資源的有效配置、降低企業經營風險、協調內部利益關系和進步企業運行效率等方面功效明顯，被公以為是一種先進的企業治理模式。預算目標是企業長期戰略規劃下短期經營目標的具體體現，是企業實施內部控制、進行績效評估的依據，同時也是協調企業各部分利益關系，加強各部分聯系和協作，調動員工積極性的激勵工具。企業預算目標一旦確定，對于預算執行者來說就有了強制性的約束力，要求企業的各部分、各環節必須不打折扣地予以執行，預算目標的完成程度決定著企業的經營狀況和業績，也直接著企業治理者和員工的利益，作為預算治理的出發點，預算目標的公道與否在很大程度上決定著企業預算治理的功效。本文擬通過對預算控制模式下報酬模型的，將激勵和約束的機理運用于預算目標的確定過程之中，在預算目標的分解和接納中，通過企業上級治理者與其下屬員工之間的充分協商，消除預算目標的意向差異，以進步預算治理的工作業績。


一、預算控制下的報酬模型


由于預算目標一旦確定，就會成為受托責任，直接影響上級和下屬的經濟利益。因此，在預算目標的確定和協商過程中雙方最為關注的就是各自的報酬與預算目標的關系，對此，我們可以通過預算控制下的報酬模型來進行分析。


為了建立報酬模型，我們假設：在預算治理機制下，下屬的報酬由基本報酬和逾額報酬兩部分構成，基本報酬又被分為基職報酬和浮動報酬，基本報酬是在任何情況下下屬均可獲得的固定性報酬，浮動報酬只有在下屬完成了預算目標后方可得到，逾額報酬則是對下屬逾額完成預算目標的獎勵；上級的報酬按一定的比例從企業的盈利中提取。在約瑟夫、費雪等人的基礎上，根據假設條件和我國企業的具體情況，對下屬和上級的報酬模型可表示如下：


（１）Ｐ（下屬報酬）＝Ｆ 當Ｘ＜Ｂ時


＝Ｆ＋Ｃ 當Ｘ＝Ｂ時


＝Ｆ＋Ｃ＋Ａ（Ｘ－Ｂ） 當Ｘ＞Ｂ時


（２）Ｐ（上級報酬）＝Ｒ（ＤＸ－Ｆ） 當Ｘ＜Ｂ時


＝Ｒ｛［ＤＸ－（Ｆ＋Ｃ）］｝ 當Ｘ＝Ｂ時


＝Ｒ｛ＤＸ－［Ｆ＋Ｃ＋Ａ（Ｘ－Ｂ）］｝　當Ｘ＞Ｂ時


其中：Ｐ為報酬；


Ｆ為下屬的基職報酬；


Ｃ為下屬完成預算時可獲得的浮動報酬；


Ａ為下屬的單位逾額報酬；


Ｘ為下屬的實際工作量；


Ｂ為預算；


Ｄ為單位工作量的盈利；


Ｒ為上級可獲得的企業盈利的百分比。


從上述報酬模型中可以看出，預算目標是獲得基本報酬而必須完成的約束性指標，逾額報酬則可以看做是對努力工作的經濟激勵。模型（１）表明：下屬通常樂于接納較低的預算，由于當預算為零（Ｂ＝０）時，下屬獲得的報酬最高（Ｆ＋Ｃ＋ＡＸ）。觀察模型（２）發現：符合上級意愿的預算較難確定，由于預算不僅影響對下屬的經濟激勵，而且影響企業盈利及其在上級和下屬間的分配，因此，上級期看獲得的預算目標應該適當，而不應過高或過低。假如將預算定得過低，下屬非常輕松地即可獲得基本報酬（Ｆ＋Ｃ）甚至逾額報酬，預算易于被下屬所接納，但對下屬的約束較弱，企業盈利也會由于支付相對較多的下屬逾額報酬而下降，上級的報酬也會因此大受影響；假如預算定得過高，超過了下屬的工作能力，他們完成的實際工作總是低于預算，下屬的報酬會因未完成預算而減少，從而會使他們的工作積極性受到影響，甚至可能放棄努力，使企業的盈利和下級的報酬同時下降；只有在預算即是或略低于下屬的工作能力（Ｘ≈Ｂ），經過努力可以完成甚至逾額完成的情況下，被下屬接納的預算才既可以給他們帶來經濟激勵，并且可以約束他們盡其所能往完成預算，在增加企業盈利的同時進步上級報酬，而且下級的報酬在預算即是或略低于下屬工作能力的條件下應當是與預算水平正相關�？梢姡�在預算目標的選擇上，上級與下屬的意愿取向存在著差異。


二、協商是解決意向差異的最佳途徑


根據上述報酬模型我們可以了解到，為了得到較高報酬，上級在預算協商過程中期看獲得一個略低于或即是下屬工作能力的較高預算目標，而下屬則希看獲得較低的預算目標，可見，在確定預算目標時上、下級之間發生了意向差異，消除這一差異的最佳途徑就是上、下級之間的溝通和協商，而協商必然要求企業推行預算參與制，經過上下結合、分級編制、逐級匯總的程序使下屬參與預算的制定，先由下屬提出最初的預算建議，交由上級審查、調整，再反饋給下屬討論是否接納；當預算協商由于上、下級之間的利益取向不同而失敗時，上級擁有對最后預算的決定權。


假如信息對稱，上級對下屬的工作能力完全了解，不會對下屬提出的較低預算作出讓步，下屬的提議只有在與他們的工作能力吻合或接近時才會被了解情況的上級采納；同樣，上級決定的預算只有在低于或即是下屬工作能力的情況下才能夠被下屬接納并積極執行，此時，預算協商比較輕易達成一致，意向差異較易消除。


但是，在信息不對稱條件下，下屬通常比他們的上級更了解自己的工作能力和影響預算執行效果的環境因素，受利益驅使，客觀上存在著錯誤地呈報私人信息以換取較低預算，進步個人報酬的動機。而上級也會對下屬提出的預算提議產生質疑，即便是接近下屬工作能力的預算提議也會被上級以為偏低，很明顯，信息不對稱加大了預算協商達成一致的難度。


在信息不對稱情況下，上級應積極、主動地與下屬溝通，多了解他們的工作狀況，把握他們的工作能力，努力改變自己的信息劣勢狀況；而對于處于信息上風地位的下屬來說，則應老實地報告他們的私人信息，只有充分的信息溝通和協商才可能使預算目標的確定與分解真正體現激勵機制的要求，使預算目標的意向差異得到解決，促使預算的順利執行。
三、預算目標分解與接納中的激勵機制


根據行為的需要，人的需要是多方面的，由于未滿足的需要又會導致動機，而動機又引發人的行為，所以人的需要的多樣性導致了人的行為的多樣性，有些行為是我們所�？吹模�也有一些行為是我們不�？吹模�因此，通過實施激勵措施，對我們所�？吹男袨橛枰苑e極地引導，對我們所不�？吹男袨橛枰约s束和限制。


通常，我們所說的激勵機制包括激勵和約束兩個方面，激勵和約束相輔相成。激勵是在一定約束條件下的激勵，而約束往往是建立在激勵基礎上的約束。假如沒有約束，行動就有可能沒有秩序和規則，每個組織和個人就可能各行其事，為所欲為；但是，假如只有約束而沒有激勵，行動就有可能缺乏積極性和主動性，行為就會僵化、教條，從而也就失往了約束應有的作用。可見，激勵與約束機制的有機結合，是促使行為高效運作的根本保證。


在預算目標的協商和分解與接納過程中，上級與下屬目標選擇的不同是建立激勵機制的理論出發點，在中，預算通常是上級用來規劃和激勵下屬員工行為的重要工具，因此，預算目標應具有激勵和約束的雙重功效。由于預算目標一旦確定，作為受托責任，對預算執行者來說就具有了強制約束力，預算目標的完成程度將會直接上級主管和下屬的利益。因此，無論是上級還是下屬，在預算目標的協商過程中都會非常慎重。


對企業來說，預算是上級用來規劃和激勵下屬員工行為的重要工具。然而，預算目標的確定，或者說預算目標的分解，并不是由上級單方面地做出決定的，它經歷了一個由上到下，由下到上的反復循環過程，預算的編制過程，實際上是一個廣泛參與的過程，在這個過程中上級與下屬要進行多次的協商。在信息不對稱情況下，讓下屬老實地報告他們的私人信息可能會對預算目標的確定與分解，以及預算的順利執行更為有利。因此，在企業中一般采用廣泛的預算參與制即全員預算治理模式，通過進步預算的參與程度，進步預算目標到適當程度，將預算目標與員工的經濟利益掛鉤，充分發揮預算目標的激勵和約束力，進而進步預算治理的工作業績。?

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