論公司財務主管ＣＦＯ職能的轉變

論公司財務主管（ＣＦＯ）職能的轉變

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　【摘要】 公司的財務主管有其傳統的職責，主要是資金籌集與運營、組織編制財務報告以及內部審計等。而新時期的財務主管，其職責應該由公司董事擔任，負全面管理責任。其職權范圍應包括企業的所有部門，負戰略開發責任，為企業帶來更大的增值。

 

　　【關鍵詞】 財務主管；職能；IT知識

　　

　　一、財務主管職能的歷史考察

 

　　特里・卡羅爾在其所著《財務主管的角色轉變》一書中，將財務主管的角色發展劃分為四個階段。即：20世紀60年代財務主管開始超過日常簿記和年度賬務結算，參與成本預測、結果量化、業務開發與可行性評估；20世紀70年代財務主管不但解決會計方面的諸多難題，而且還主要負責企業的證券管理；20世紀80年代財務主管必須懂得計算機，需為企業增加關鍵的成功因素，以提高企業的主要業績指標；20世紀90年代，戰略計劃、投資者關系、流動資產與稅收管理成為財務主管最為重要的職責。

 

　　在我國直至1978年改革開放向市場經濟轉型，才使企業有了真正意義上的財務主管。最初企業的財務部與會計部是合二為一。直至近10年左右，隨著企業上市、重組，在資本市場融資，所有權與經營權分離，一些企業集團公司、較大的民營企業，才逐漸將融投資業務從會計部門中分離出來，并設置財務主管（一般稱財務副總，并不再設財務總監）或財務總監這一崗位�，F今企業的財務主管一般仍然統管著融投資與會計兩大業務，并由具有會計師職稱的人員擔任。

 

　　在我國，有部分公司的財務主管是董事會成員，多數公司財務主管為職業經理。據對深圳中小企業板上市的165家上市公司（截止2007年8月）統計，其中僅42家公司財務主管是公司董事會成員，占比為25.45%。而對浙江溫州、麗水、臺州的多家非上市民營有限責任公司調查，財務總監絕大多數為職業經理而非公司董事。在財務主管不是董事的公司中，一般均由公司“一把手”分管財務工作，但又不能將這位“一把手”視為財務主管，原因很簡單，“一把手”不動手公司的財務事項。我國公司賦予財務主管的一般崗位職責是：領導財務人員實現公司財務目標，參與公司戰略領導，使股東價值最大化；側重于監督財務報告財務賬目的真實性、完整性；對向董事會提供的財務報告的真實性、可靠性負責；與公司負責人聯簽對外借入、借出資金等財務事項；定期向董事會提供財務狀況評價報告。

 

　　這里我們應注意三個問題：其一、那些不是董事會成員的財務主管在履行上述職責時，肯定會有一定障礙。財務主管這個職位有一定獨特性，財務主管高于其他部門經理既可以樹立權威發揮作用，又可以避免其本身帶有部門偏見。財務主管應該成為董事會諸多事務的平等參與者。其二、多數公司對財務主管的職能還是強調“向后看”，注重事后核算、監督與控制職能，忽略主動的戰略制定與實施工作。其三、價值創造與價值評價方面的職責不夠清晰。

　　

　　二、21世紀對公司財務主管的新要求

 

　　21世紀，社會環境、商業環境以及企業本身的變化使公司理財內容發生了巨大的變遷，主要體現在：經濟全球化浪潮勢不可擋、知識經濟方興未艾、信息技術與電子商務的蓬勃發展，使公司內部機構不斷發生重組整合，公司之間時刻面臨著購并與重組的挑戰。傳統財務管理的理論與方法已經無法完全與21世紀的理財環境相適應，從而也就無法去指導公司實踐。具體表現在：

 

　�。ㄒ唬﹤鹘y財務理論基礎建立在工業經濟以有形資產管理為主的基礎上，而知識經濟時代的到來，要求改變公司經濟資源的配置結構。要素資本中的人力資本、信息資本、知識資本以及要素資本的時間成本提到了財務主管的案頭。

　�。ǘ�）傳統財務采取的是封閉的 “向后看”的方法，以交易記錄和做賬為工作重點，將90%資源耗費在交易記錄和財務控制活動上。主要精力是完成財務預算、財務控制，忽略為公司經營活動提供實時和有意義的信息。新時期的財務主管更加注重“向前看”，增加了戰略管理、風險管理等內容。財務主管要以更加商業性的方式處理問題。

　　（三）傳統理財活動手段落后。隨著通訊技術和信息技術的發展，網絡財務勢在必行，財務主管在履行職責時，務須充分利用信息網絡，為企業獲取充分、可靠、實時的信息，以確保與對手展開有效的競爭，實現公司的戰略目標。

　�。ㄋ模﹤鹘y財務評價體系主要限于可用貨幣計量的財務指標，而且過多使用利潤作為衡量標準；對公司的人力資源、知識資產等缺乏適當的指標加以考核評價。新時期衡量股東價值已廣泛采用經濟增加值、投資現金流收益及現金增加值等方法。

　�。ㄎ澹﹤鹘y財務職能中的風險管理僅限于財務風險成本，而對于風險投資管理、時間成本控制尚未涉及。

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