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我國高檔飯店經營轉型研究
飯店是以是經營客房業務和餐飲業務為主的服務性企業，下面是小編搜集整理的一篇探究我國高檔飯店經營轉型路徑的論文范文，歡迎閱讀查看。
摘要：飯店是以經營客房業務和餐飲業務為主的服務性企業。飯店不僅向客人提供舒適安全的客房和美味可口的佳肴，還提供會議設施、文體娛樂設施以及其他綜合服務項目。在旅游六要素“吃、住、行、游、購、娛，中，飯店至少承擔了”吃“和”住“兩項職能。隨著飯店產品和服務的不斷豐富，飯店，尤其是高檔飯店，本身也逐漸成為了休閑度假的旅游目的地。
改革開放后，我國飯店業快速發展，飯店數量持續增加，經營水平顯著提高。光鮮靚麗的數據，并不能掩蓋我國高檔飯店在經營中所面臨的困境�？蛻粜枨蟛蛔悖懈偁幦遮叞谉峄�，加之經濟型飯店的強烈沖擊，我國高檔飯店的經營狀況難言樂觀，部分高檔飯店甚至已經虧損累累。訂單的銳減，給我國高檔飯店帶來了前所未有的經營壓力，但與此同時也為其帶來了發展的新契機。我國高檔飯店被迫重新審視自身定位，調整業務方向，回歸飯店產品的服務屬性。困難當前，經營者不應該氣餒，而應積極大膽地開展轉型實踐。
本文詳細探討了我國高檔飯店的經營現狀和存在的問題，研究闡述了我國髙檔飯店可以采取的轉型路徑，并通過典型案例的分析來提供佐證，以期望為我國高檔飯店的轉型提供一些思路。
關鍵詞：高檔飯店;轉型路徑
第一章緒論
本章主要介紹本論文的研究目的、概念界定、理論基礎、文獻綜述以及研究的方法與路線。
第一節問題的提出與研究目的
一、問題的提出
飯店是以是經營客房業務和餐飲業務為主的服務性企業。飯店不僅向客人提供舒適安全的客房和美味可口的佳肴，還提供會議設施、文體娛樂設施以及其他綜合服務項目。在旅游六要素“吃、住、行、游、購、娛”中，飯店至少承擔了“吃”和“住”兩項職能。隨著飯店產品和服務的不斷豐富，飯店，尤其是高檔飯店，本身也逐漸成為了休閑度假的旅游目的地。改革開放后，我國飯店業快速發展，飯店數量持續增加，經營水平寬著提高。
截止到2013年底，我國星級飯店的家數已超過11678家，其中，高檔飯店(含四星級飯店和五星級飯店)的家數為3100家，客房總數為72.39萬間/套，2013年全體星級飯店的營業收入總額為1539億元。從以上數據可以看出，高檔飯店在我國星級飯店中起著龍頭作用，體現著我國飯店服務的最高水平，其重要地位是中檔飯店和低檔飯店無法取代的。
光鮮靚麗的數據，并不能掩蓋我國高檔飯店在經營中所面臨的困境�？蛻粜枨蟛蛔�，同行競爭日趨白熱化，加之經濟型飯店的強烈沖擊，我國高檔飯店的經營狀況難言樂觀，部分高檔飯店甚至已經虧損累累。諸多高檔飯店的高檔商務客戶不斷被分流，而高昂的價格又令中低檔客戶望而卻步，導致經營業績不斷惡化。
很多高檔飯店經過了多年的營業，飯店設施陳舊落后卻得不到及時的更新，使得自身對客戶的吸引力下降。在飯店管理模式上，多數高檔飯店生硬照搬國際成功經驗，在實質上卻仍舊實行粗放式管理，成本居高不下，漏損嚴重。與此同時，眾多高檔飯店員工的服務意識和服務水平不高，高檔飯店的服務品質和中低檔飯店的服務品質拉不開差距。部分高檔飯店的市場受眾過分狹窄，抗風險能力差，而又有相當數量的高檔飯店，其投資與興建并未經過充分的市場論證。從整體上看，我國高檔飯店供應過剩，經營效益不理想。通過轉型以謀求改善現狀，是我國高檔飯店的關注焦點和必經之路。
訂單的銳減，給我國高檔飯店帶來了前所未有的經營壓力，但與此同時也為其帶來了發展的新契機。我國高檔飯店被迫重新審視自身定位，調整業務方向，回歸飯店產品的服務屬性。困難當前，我們不應該氣懷，而應鼓足勇氣，積極大膽地開展轉型實踐。但是，在高檔飯店轉型路徑的探索和選擇上，仍然存在著大量問題需要高檔飯店的經營管理者與相關院校的科研工作者作出解答。
在嚴峻的形勢面前，我國高檔飯店要想實現長久的發展，必須結合現自身實際條件進行轉型。在宏觀上，要認清經濟形勢，順應市場規律，調整市場定位;在微觀上，則要從細節入手，優化經營管理方式，提高盈利能力。
本文詳細探討研究了我國高檔飯店的轉型路徑，并通過典型案例的分析來提供佐證，以期望為我國高檔飯店的轉型提供一些思路。高檔飯店進行轉型是市場經濟的客觀必然要求，飯店業市場每天都在發生新的變化，同時客戶的需求也在不斷更新。高檔飯店如果不轉型，那就必然不能順應市場環境，從而被市場淘汰。
綜上，業界和學術界就我國高檔飯店轉型路徑提出問題并給予高度關注是很有必要的，也是很有價值的。
二、研究目的
本文的研究目的主要有兩個方面。
其一。我國高檔飯店大多重視在硬件設施上的初期投入與建設，卻不重視在經營過程中對飯店資產的運營和管理，導致維護成本高企，經營效益不佳，盈利能力低下。和國外管理水平相對成熟的國外高檔飯店相比較，我國高檔飯店存在很多不足之處。本文就我國高檔飯店在實際經營中面臨的問題以及可以釆用的轉型路徑作出具體的探討研究，并結合目前的經濟大環境加以分析，以期解決我國高檔飯店轉型中的一些問題。
其二。目前國內學者對我國星級飯店的研究主要針對于三星級和三星級以下飯店的研究，而專門研究高檔飯店的研究卻不多，針對高檔飯店轉型路徑的研究則更少。本文希望通過對我國高檔飯店的理論歸納以及案例分析來為我國高檔飯店的發展前景提供參考。
第二節概念界定與理論基礎
一、概念界定
(一)高檔飯店
包含我國在內的全世界100多個國家對飯店進行星級的評定和劃分。在我國，《中華人民共和國星級飯店評定標準》中，將飯店根據等級標準劃分成一星級到五星級共5個等級。星級用五角星代表，飯店獲得幾顆星就代表飯店的星級是幾級。一星級是最低星級，五星級是最高星級，星級越高，意味著飯店的檔次越高。通常情況下，高檔飯店包含四、五星級飯店，中檔飯店包含三星級飯店，低檔飯店包含一、二星級飯店。各星級的劃分與評定有嚴格具體的標準，飯店只有達到標準才能獲評相應的星級。高檔飯店設備豪華，設施完善，可承擔食宿、社交、會議、休閑、娛樂、購物、康體等多種職能，使賓客能夠獲得身與心的二重享受。
對于我國高檔飯店的分析和研究，需要從多個方面進行定位和了解。不僅要清晰地掌握我國高檔飯店在我國星級飯店中處于的結構和地位，也要將我國高檔飯店與國外高檔飯店進行對比，從而找出自身差距。在國內，通過《中國星級飯店評定標準》，我們就很容易地確定我國高檔飯店的范圍。然而，在和國際高檔飯店進行對比時，我們不能簡單地將同樣的研究對象放入到研究范圍中來。因為世界各國各自實行不同的星級評定規定，為了方便我們進行研究對比，應該確定統一的衡量標準，將各國星級劃分中與我國高檔飯店同等級配置的飯店納入到本文的研究范圍中來。
世界各國飯店星級評定的規定存在者差異，為了方便對比，飯店咨詢機構HVS公司曾作出分類，將全世界的飯店歸納為五種類型，即超豪華型、豪華型、高檔型、中檔型和有限服務型，詳見表1-1.這其中，我們可以將超豪華型、豪華型以及高檔型視為與我國高檔飯店相同等級配置的飯店類型。不少國內學者也紛紛提出了自己的飯店分類標準，彼此差異不大。
世界各國對的高檔飯店的定義各有不同，單從字面上是無法將高檔飯店的內涵在全球范圍內進行統一的。而本文所研究的高檔飯店又必須是一個相對準確的概念，故而筆者認為，一切滿足下列條件的飯店可被認為是高檔飯店而被納入到本文的研究范圍中來：設備豪華，設施完善，可承擔食宿、社交、會議、休閑、娛樂、購物、康體等多種職能，能滿足高檔客戶的消費需求，讓客戶能夠獲得物質和精神的雙重高級享受。需要說明的是，盡管有些飯店并沒有參與星級評定，但只要滿足上述條件，也可以被視為高檔飯店。
(二)轉型、轉型路徑和企業轉型
我國高檔飯店業迫切需要解決轉型的問題。然而，什么是轉型的內涵?轉型又是能解決哪些問題?從業者和科研工作者都有著自己不同的觀點。髙檔飯店需要轉型，其前提就是要明確轉型的內涵。從整個飯店業的角度來看，需要轉型的不僅僅是高檔飯店，中檔飯店和低檔飯店也都需要轉型。有些轉型是徹底改變，但更多的轉型則是共通性內涵的轉變。拉里?博西迪和拉姆?査蘭是專門研究轉型問題的著名學者，他們對轉型作出了較為精辟的闡述：“以往獲取勝利的模式，甚至是作為該管理者的業績根基而建立起來的模式，變得再也沒有效果，轉型便是”面臨那些和過去所熟悉的現實不同“,來設計新的商業模式”.因此，我們應該將轉型理解為一個過程，它是商業模式轉變的一個進取性狀態，它闡明了何時應該進行轉變，而何時又不應該進行轉變;哪些方面需要調整，而哪些方面又不需要調整。二位學者在《轉型》一書中提到的商業運作模式，顯然具備了轉型一詞在普遍意義上的內涵：在書中，他們深刻分析了大量的轉型案例，并用分析得到的結論來告訴讀者，轉型共通性的內涵對企業的經營理念和方法提出了要求，要求其轉變到最適合于目前客觀形勢的商業模式上去，這也就是一條轉型路徑。
因此，我們可以得出，轉型路徑可以被理解為是對轉型的一個靜態化的和確定化的具體描述。我們如果把一個事物的“從甲狀態變為乙狀態”稱為轉型，那么轉型路徑就是對“從甲狀態變為乙狀態”靜態化的和確定化的具體描述，包括了從甲變為乙的的過程和路線。
飯店作為普通的工商企業，具有明顯的企業性。要界定飯店轉型的概念，必須先界定企業轉型的概念。企業轉型指代的是一個企業經營的長期目標、組織框架、運營方式以及資源配置方式等多方面的整體性轉變，從而重塑優勢、提升價值，確立一個全新的企業形態。企業轉型內涵的廣義理解，指代了轉軌、轉制、戰略轉換、產業轉移等企業變革行為。企業轉型內涵的狹義理解，則以為企業作出轉型的決策，企業內部的動因是根本因素。企業在所處行業中競爭地位的下降，促使企業主動要求進行戰略變革以提升自身的能力;企業所處行業的整體衰退，企業發展前途灰暗，則迫使企業進行產業轉移，以此尋找新的盈利點，使企業重獲新生。這種產業轉移，可以是企業在繼續現有業務的基礎上實施業務的多元化;也可能是企業完全退出原有行業，完全進入一個新的行業。
(三)高檔飯店轉型路徑
高檔飯店固定資產占總資產的比例極高。資產的固定性，決定了高檔飯店不可能完全放棄飯店業務而去從事一個新的行業。高檔飯店只能基于自身的獨有資源和對外部狀況的判斷來確立一種經營模式種由飯店的外部環境、內部戰略、經營目標及運營系統構成的飯店經營模式。由于飯店內外部環境在不斷發生變化，飯店的經營模式也必須隨機應變，始終處于一種變動的狀態之中。這就要求高檔飯店的經營決策者在控制目前經營業績的同時，又必須盡可能地把握未來的發展動向，在充分認識自身優勢與劣勢的基礎上，釆取合理的轉型路徑來改變經營模式，實現市場再定位、產品再設計和管理再優化，從而提高經營效益和盈利水平。基于以上概念的理解，我們可以將高檔飯店轉型路徑的概念設定為：高檔飯店轉型路徑是高檔飯店在經營過程中由于外界環境和自身條件的影響，不再適合保持原有的經營模式，而必須進行某些合理轉變時采取的過程和路線。
二、高檔飯店轉型的理論基礎
高檔飯店轉型依據的理論基礎主要是一些管理學理論和經濟學理論，具體涉及產品生命周期理論、企業戰略管理理論、企業流程再造理論、權變理論和收益管理理論等等。
(一)產品生命周期理論
產品生命周期，又稱為PLC,1966年第一次由美國學者雷蒙德?弗農在其著作《產品周期中的國際投資與國際貿易》中被提到。弗農認為，產品具有市場壽命，一款產品自從誕生并進入市場直至被市場淘汰出來的完整過程，就是這款產品的生命周期。產品的生命周期大致和生物的生命周期是一樣的，都必須經歷從形成到成長，再到成熟，最后到衰退繼而死亡這樣的周期。然而產品的這樣一種生命周期，在不同發展水平的國家里，發展的過程以及速度都是不一樣的，存在著技術和時間上的差距，這樣的差距恰恰決定了同一款商品在不同國家的市場中占據不一樣的競爭地位，繼而使跨國貿易和國際投資產生微妙的變化。弗農提出，必須針對產品所處的不同生命階段制定不同的經營策略。尤其當產品即將或已經處于衰退期時，他主張企業不應該簡單地全部放棄，也不能一味地保持原狀，而應該通過一定的策略來幫助企業增加效益：首先，可以采取維持策略。即企業在客群定位、銷售價格、分銷渠道、促銷手段等方面維持現有狀態。因為這一時期很多同行企業會率先退出市場，企業的銷售量和利潤并不會受到很大影響。企業可以通過科學研究與價值分析，努力降低產品生產成本，同時增加產品功能，為產品開辟新的用途，進一步優化產品性能、質量、外觀等，從而實現產品壽命周期的多重循環。第二，可以采取縮減策略。即企業保留原有目標，繼續經營，并依據實際市場情況在產品經營規模上做出適當的縮減，兼顧對細分市場營銷力量的投入。最后，可以采取撤出策略。即企業此時應該決定放棄某種產品的業務，并撤出該市場。與此同時，企業就經營哪些新產品作出研究與決策，充分利用原有的資產和資源，為新產品業務的開展鋪平道路。也就是說，當產品的生命周期即將結束時，企業應該做出及時準確的變革，讓產品的生命周期實現多重循環，或者讓產品進入一個新的生命周期。
(二)企業戰略管理理論
計對企業戰略管理理論的研究，起源于上世紀六十年代，至今已經經歷了華個多世紀的發展。起初，美國學者錢德勒在《戰略與結構：工業企業史的考證》的著作中提到，企業經營戰略應該和環境相符合，滿足市場客戶的需求，而組織結構又必須適應企業戰略，隨著戰略的變化而變化。上世紀八九十年代，以邁克爾?波特為代表的競爭戰略理論和以普拉哈拉德為代表的核心能力理論長期受到企業戰略管理理論學界的認同，并且成為相關領域使用最為廣泛的管理學理論。
從上世紀末開始，強調競爭合作的戰略聯盟理論開始_起。誕生了半個多世紀時間的企業戰略管理理論，形成了諸多學派，然后其觀點和結論都旨在說明傳統的靜態的企業管理理論在當今的市場經濟環境中已經變得落后而不再適用，企業應該隨機應變并具有前瞻性，及時對內外部的變化作出判斷與反應，在此前提下制定出與自身長遠發展相適應的企業戰略計劃并加以科學實施，以謀求在變化的市場中占據主動而有利地位。這種與自身長遠發展相適應的企業戰略也不能是固定不變的，企業應該隨時根據市場的變化來調整已經制定的的企業戰略。
(三)企業流程再造理論
企業流程再造理論是由邁克爾?哈默和詹姆斯?杰姆培共同提出一種管理思想。他們將企業流程再造定義為“從根本上重新思考、從根本上改造業務流程，以便在度量企業績效的核心指標上取得明顯的改進。”企業流程再造的重點是朝向顧客滿意度的流程，以打破企業按照職能設置部門的管理方式為核心思想，并以業務流程取而代之成為新的管理中心，將企業管理過程重新設計，努力從整體上把握企業的作業流程，縮減內部交易成本，拓展外部銷售渠道，以獲取全局最優而非部分最優。企業流程再造的含義中，包括以下幾個關鍵詞。第一是“根本”,從根本上重新思考企業已經形成的組織管理的一些根本信念。如，分工思想、標準化、等級制度和*僚體制等。第二是“徹底”,并非對現有的業務工作進行輕微的調整，而是進行脫胎換骨的徹底變革，并建立新的業務流程。第三是“顯著”,企業應該通過流程再造在企業經營成果上獲得明顯的進步。第四是“流程”,企業再造必須以重新設計流程為重心和主要手段。企業再造流程理論在運用到實際案例中時，應當注意保留對企業發展有促進作用的業務流程，對那些不再適用的流程，則要通過多種方法實施再造。
(四)權變理論
進入上世紀七十年代后，西方管理學家發現，以研究企業內部組織為重心的科學管理理論和行為管理理論在瞬息萬變的經濟環境面前越來越顯得力不從心。在這種歷史背景下，人們只能隨機應變地處理管理上的問題，于是，以弗雷德*盧桑斯和弗雷德?菲德勒為代表的權變理論應運而生，“權變”,即權宜應變之意。
權變理論的主要觀點是認為各組織之間的內部構成和外部氛圍各不一樣，因而在日常管理活動中并不存在可以適用于一切情況的原則或方法。也就是說，管理者在管理活動中應當根據實際情況隨機應變，并不存在固定或普適的管理方法。對組織內部和外部狀況的掌握和有效作出改變才是成功管理的關鍵所在。權變理論的產生標志著著管理理論又往實用主義靠攏了一步。權變理論要求管理者在管理活動中做到靈活改變，具體問題具體分析，以獲得最合適的管理理念、組織架構和經營模式。權變行為是一種具體的領導實踐活動，權變能力必須經過一段很長時間的實踐，才可以被掌握并漸漸提高其運用水平。
(五)收益管理理論
收益管理，又稱效益管理或價格彈性管理。它以供求關系為前提，憑借銷售預測模型的建立和對客戶消費行為的分析，確定最佳的產品價格，從而提高收益水平。價格細分是收益管理的精髓，即以客戶不同的需求特點為前提，為客戶制定不同的產品售價標準。這種價格標準可以精準地通過價格策略把那些有消費意愿與消費能力的客戶和為了支付少一些的價格而樂意改變自己消費決策的客戶區分開來，從而盡可能地開發市場需求，增加經營利潤。收益管理理論原本起源于航空運輸業，并很快就得到了飛躍。飯店產品供給數量相對確定而客戶需求數量不確定的經營特征與航空運輸業的經營特征很相似，于是收益管理日益受到飯店業的重視，并成為飯店業提高銷量和增加利潤的有效工具，在飯店業管理實踐中占據重要的地位。
三、文獻綜述
筆者對國內外關于飯店經營及轉型的文獻加以搜索和整理，發現中外學者的研究偏好有明顯不同。國外研究者的研究重心在飯店集團的經營策略，其原因在于以英美為代表的發達國家飯店市場非常成熟，競爭激烈而充分。高檔飯店大多以飯店集團的方式進行聯合經營，抗風險能力強。故而國外研究者對于高檔飯店的轉型路徑研究的不多，國內學者的研究成果，則大多集中在比較熱門的經濟型飯店上，只有極少數學者對高檔飯店的轉型問題進行過簡單闡述，而且大多是報喜不報憂，觀點較為零散，對我國高檔飯店轉型實際操作的整體型指導較少。
(一)我國高檔飯店現狀研究綜述
現有文獻對我國高檔飯店經營現狀研究的分析，主要是將其與經濟型飯店放在一起進行對比研究，通過兩者之間的差異來闡述兩者的經營現狀。對我國高檔飯店經營現狀研究的分析并不占主要內容，往往只是就某些方面進行簡單論述，或者干脆一筆帶過。
1.國內研究成果
梅亮(2006)提出，我國高檔飯店的整體服務水準和管理水平在近20年有了明顯的提高。我國高檔飯店都把保持星級標準和提升服務質量放在飯店管理工作最為重要的地位，并日益注重加強服務質量的指導與監督，各項質量檢查制度也曰績完善。我國高檔飯店服務正向著科學化、制度化、標準化和流程化的方向邁進。
李思漆、單之舟(2007)通過數據分析得出了結論，認為北京星級纖店業在經濟快速增長的拉動下，呈現出產業規模不斷擴大、經濟效益穩步提高的良好態勢。并且，四、五星級飯店是提拉星級飯店整體營業收入和經營利潤增長的核心。
王格(2011)以揚州高檔飯店為例，回顧了揚州高檔飯店的發展歷程，并認為揚州高檔飯店正處在一個關鍵的轉型期，高檔飯店的硬件設施和管理水平都有了新的突破。同時，他還闡述了高檔飯店對揚州旅游發展的深遠意義參高檔飯店是旅游發展水平的重要標志，是拓寬旅游產品的重要載體，是增進城市形象的新亮點。
郭娜(2013)對河南省高檔飯店的經營現狀進行了總結，認為高檔飯店正處于一個高速發展時期，并對當地旅游接待環境的發展起到了很強的帶動作用。高檔飯店這種高速發展的傾向是社會經濟發展、商務旅行增多和生活水平提高的真實表現。
周華萌(2013)在梳理中國飯店業協會統計報表時發現，截止2013年春節節末，多數高檔飯店的營業額下降幅度在兩成到四成，一些高檔飯店正在遭遇前所未有的經營困局。不少高檔飯店甚至不得不大幅裁員。隨著節檢風氣的盛行，三分之一的高檔飯店可能會面臨倒閉的風險。
鄒益民、黃瀏英通過對飯店市場宏觀背景進行分析，認為飯店正進入以品牌競爭力為核心的低利潤時代，并總結了飯店開展品牌建設的‘’四步曲“,即觀念先導，品牌診斷，品牌定位和品牌擴散。牟峰提出，服務質量是星級飯店經營管理的生命線，星級飯店應該盡快建立飯店質量服務管理體系。
2.國外研究成果
莫成特?加里(1993)指出，亞洲經濟特別是中國經濟的快速發展，將大大促進旅游業的發展，亞洲飯店業也將迎來發展契機。他認為，高檔奢華型的飯店將會在一線城市中發展，而中檔飯店則會定位于二線或三線城市。
研究和市場雜志(ResearchandMarkets)調查分析了我國飯店業市場供需的現狀，指出中國國內游市場的增長帶動了飯店業的發展，認為中國的飯店供給仍然存在著缺口，但高檔飯店的擴張速度將受到經濟型飯店的沖擊而放緩，高檔和低檔兩級化發展將會是未來飯店業的發展趨勢。
美國學者威廉·瑟厄波德在《全球旅游新論》一書中對全球飯店管理行業的現狀與前景作出了分析與預測預測，并就全球飯店行業未來發展趨的勢提出了自己獨到精辟的見解，這些見解對我國高檔飯店的管理經營工作同樣具有很好的指導意義。
馬里奧特公司的創始人約翰?威拉德?馬里奧特對萬豪飯店管理集團的經營管理戰略和戰略擴張進行過系列研究，他將本集飯店發展成國際著名飯店企業的實際經營經驗進行了總結，并闡述了成功擴張的基本模式--首先通過直營打造品牌，接著通過品牌輸出管理實現連鎖經營。他的研究成果對國內高檔飯店的管理工作具有很強的現實功能。
(二)我國高桂飯店存在問題研究綜述
梅亮(2006)指出，我國主要城市的高檔飯店存在盲目建設的現象，很多髙檔飯店的建成僅僅是作為一個地區的面子工程，這背后蘊藏著巨大的經營風險。高檔飯店的總量失控，分布失衡，導致供過于求，競爭慘烈。為了吸引客戶，不少髙檔飯店持續降價，陷入了惡性不良競爭的沼澤。
魏燕苑(2007)提出，飯店保持合理的員工流動率，有助于優化人力資源的配置，增進人力資源的使用效率。但飯店行業近年來卻面臨著員工流動率過高的邋她局面。有統計表明，北上廣三城的飯店員工流動率平均在30%左右，部分飯店甚至超過45%.過高的員工流動率使得飯店服務質量缺乏保障，不僅會造成招聘、培訓及業務等成本的損失，而且還對飯店的聲譽和企業文化造成不良影響。
劉東海(2008)認為目前造成我國高檔飯店銷售業績低迷的很大一部分原因是營銷工作失當。如果高檔飯店繼續保守地沿用傳統的銷售渠道，那么銷售業績將會持續低迷難有好轉。高檔飯店應當主動地向同行以及其他行業的企業學習，尋求營銷工作的探索與創新。
王格(2011)談到，高檔飯店的管理水平決定了高檔飯店的服務水平和市場競爭力。我國高檔飯店在管理水平上留有太多本土化的痕跡，經營理念封閉保守，管理水平提升緩慢，經營方和管理方的溝通效率低下，導致高檔飯店核心競爭能力低下，企業文化缺失。
王文慧(2012)提出，我國高檔飯店的數量與我國游客的消費需求量和消費水平發生脫節。我國旅游市場以大眾旅游消費為主，大眾游客飯店需求的主要特征是消費總量大，但人均消費金額不高，并且飯店消費在旅游消費中的占比逐年下降。大眾游客的消費水平和能力不足以維持高檔飯店的長期運營。
(三)我國高檔飯店轉型策略研究綜述
徐淑延(2007)提出，高檔飯店可以考慮適當地將未出租的套房向游客幵放以供參觀。這種經營策略不但可以為飯店帶來門票銷售收入，同時也能在一定程度上實現對套房高額維護成本的補償。高檔飯店對外開放的另一個正面效益就是這種向游客的開放相當于為飯店做了活廣告，提高了飯店的美譽度和^卩名度。這種低風險高收益的策略值得大多數高檔飯店借鑒和釆用。
董衛，唐德善(2008)就星級飯店的收益管理進行了研究，認為飯店應當摒棄一成不變的定價策略，通過對飯店收益管理的有效利用，來實現超額預訂、客房差異化定價、客房合理分配等方面的優化，并有效提升飯店盈利水平。
李秀艷，王雅麗(2009)認為高檔飯店應注重人力資源配備的重新構架，努力減少不必要的行政管理崗位，并謹慎地進行適當的裁員，將人力資源的流動率控制在一個合理的范圍內，從而保障飯店服務質量的穩定性，提高飯店核心競爭力。
周蘋萌(2013)指出，從表面上看，厲行節約的風氣是給我國高檔飯店帶來經營困境的導火索，實際上這種困境恰恰暴露了很多高檔飯店的先天不足，即市場定位單一，客群受眾狹窄。高檔飯店想要戰勝困難，渡過難關，就必須要認清形勢，盡快對目標市場和客群受眾進行再定位和再細分，擺脫對公務業務依賴，針對差異化的消費人群設計個性化的產品，并采取新的價格策略，千方百計拓寬銷售渠道，提升銷售業績。
王英旭(2014)認為，高檔飯店應該著眼于大旅游業，努力尋求與景區和旅行社的合作以實現共贏。高檔飯店可以嘗試與景區和旅行社推出具有吸引力的捆綁產品，互惠互利，共同發展。同時，高檔飯店應該順應信息技術發展的潮流，盡快組建和完善一支”新媒體“營銷隊伍，建立立體化的網絡營銷平臺，充分利用微信、微博、團購、手機客戶端等信息化工具來擴大宣傳力度，增加飯店影響力，以吸引更多潛在客戶。
卞顯紅詳細論述了旅游飯店核心競爭力的含義與特征，支出了識別旅游飯店核心競爭力的關鍵環節，并就旅游飯店如何培育核心競爭力提出了很多實用的方法路徑。劉德謙指出轉型是市場經濟的根本要求，高檔飯店不應該怨天尤人，而應該認真謀求轉型，尋找出路。鄒統釬闡述了歐美飯店的經營哲學和管理模式，包括多元文化管理、資產多元化管理、中外飯店管理模式的對比以及飯店間的競爭戰略。他詳細論述了由于中西方文化差異所導致的中西方飯店在管理模式的不同。澳大利亞著名期刊《Features》曾發表過一篇論文，具體分析了我國會議會展業對飯店業的帶動作用，強調我國飯店業應在保有既定市場的基礎下，努力開發新的市場需求。
第三節研究方法與路線
一、研究方法
本文釆用了定量研究與定性研究相結合的研究方法，在理論歸納和文獻梳理的基礎上，通過案例調研和數據收集以獲取分析資料，繼而對研究資料進行數據分析和案例分析，最終得出我國高檔飯店的經營現狀與存在的問題，提出相應的轉型路徑。
(一)定量研究與定性研究
飯店管理是實操性很強的學科，嚴謹而又靈活，兼有科學性與藝術性的特征�？茖W需要定量研究，而藝術需要定性研究。針對飯店管理進行的研究，筆者兼顧了定量研究與定性研究，才能得出準確而可行的結論。
(二)理論歸納與文獻梳理
筆者充分利用了萬方數據和中國知網等網絡資源，以及浙江工商大學圖書館的線下資源，獲取了大量和本文研究相關的教學課本、期刊雜志和文獻著作。通過理論歸納與文獻梳理，筆者得以一覽國內外高檔飯店管理工作的全貌，把握我國高檔飯店的研究進展和最新動向，獲得研究素材和數據，為研究的進一步推進打下堅實的基礎。
(三)案例調研和數據收集
飯店經營的多變性決定了飯店管理研究具有很強的時效性，筆者通過案例調研獲得了飯店經營前沿最新鮮的動態，同時收集最新鮮的經營數據，只有這樣才能使定量分析和定性分析所得到的結論具有說服力。
(四)數據分析和案例分析
筆者運用數學工具對收集到的數據進行多方面的數據分析，運用理論工具圍繞典型案例開展立體的案例分析，再對數據分析的結果和案例分析得結論進行挖掘和加工，提出可以為我國高檔飯店所實際釆用的轉型路徑。
二、研究路線
本文共劃分為五個章節部分展幵闡述。
第一章是緒論。該部分主要介紹本文的研究目的、概念界定、理論基礎、文獻綜述以及研究的方法與路線。
第二章是我國高檔飯店的經營現狀。該部分主要介紹我國高檔飯店的發展過程和存在的問題，并對問題的性質展開探討，提出我國高檔飯店轉型的必要性。
第三章是我國高檔飯店的轉型路徑。該部分在前文分析的基礎上繼續進行深入分析，提出可供高檔飯店參考選擇的五條轉型路徑。
第四章是典型案例。該部分通過對經典案例的案例分析來佐證第三章中所提出的結論，進一步說明第三章中提出的轉型路徑具有現實意義上的可行性。
第五章是結語。該部分對全文進行總結，提出本文在研究過程中的不足和缺憾，說明后續研究可以從哪個方面開展。
第二章我國高檔飯店的經營現狀
第一節高檔飯店發展介紹
改革開發以后，中國經濟長期保持快速增長，全社會的物質財富不斷增加。經濟的增長帶動了旅游需求的增加，而飯店業的發展正得益于此。在三十多年的發展歷程中，我國星級飯店無論在質量上還是數量上，都取得了輝煌的發展成果。
伴隨著發展步伐的加快與深入，我國星級飯店逐漸形成了自身的行業特征與發展規律。第一，從少到多，行業規模持續擴大。改革開放前夕，全國飯店總數僅為一百余家，并且其中大多是承擔涉外接待的國營飯店。2000年底，全國已經擁有6029家星級飯店，2009年底，全國星級飯店的數量達到14237家，是2000年底的兩倍還多，更是改革開放前夕的100多倍。第二，從弱到強，行業營入平穩增長。21世紀的前10年里，我國星級飯店的營業收入從2000年的603.7億增長到2009年的1818億。2013年我國星級飯店的營業收入更是達到了2293億，幾乎是2000年數據的4倍。第三，從點到面，行業業態日漸多元。除了傳統業態的食宿飯店得到快速發展之外，會議飯店、會展飯店、主題飯店、度假飯店、青年旅社、汽車旅館等業態的飯店也步入了高速發展的軌道中。第四，從個到團，飯店集團發展壯大。全國飯店業競爭秩序良好，并且涌現出了一大批優秀的飯店管理集團，金陵飯店集團和幵元飯店集團等都是其中的佼佼者。
高檔飯店是星級飯店中的排頭兵，是地方旅游最高接待水平的象征。多年以來，由于高檔飯店上交利稅可觀，且社會關注度較高，一直受到地方政府的支持與重視，其增長速度也快于星級飯店增長的平均速度。然而，近幾年由于受到市場容量的限制，以及中檔飯店和經濟型飯店的沖擊，高檔飯店的發展現狀難言樂觀，表現在以下幾個方面。
一、高檔飯店的數量繼續增加，但増速放慢
2006年，全國星級飯店總數為12751家，星級飯店總客房數為146.0萬間。其中，五星級飯店總數為302家，客房總數11.5萬間;四星級飯店總數為1369家，客房總數29.0萬間;三星級飯店總數為4779家;二星級飯店總數為5698家;一星級飯店總數為603家。7年以后的2013年底，全國星級飯店總數為11678家，星級飯店總客房數為153.9萬間。其中，五星級飯店總數為739家，客房總數25.1萬間;四星級飯店總數為2361家，客房總數46.2萬間;三星級飯店總數為5631家;二星級飯店總數為2831家;一星級飯店總數為125家。包含四星級飯店與五星級飯店在內的高檔飯店的歷年數量及增長率在表2-1中列出。
表2-1主要反映了兩個內容。一是在每個年份中高檔飯店數量的增長率都高于星級飯店總體數量的增長率，在多個年份中，盡管星級飯店總體數量出現了下降，但高檔飯店的數量依然能保持正增長。這說明與投資中低檔飯店相比較，社會對投資高檔飯店的熱情更高。二是高檔飯店數量的增長速度總體呈下降趨勢，2011年后，高檔飯店數量結束了快速增長的階段，過渡到了平穩緩慢增長的階段。2007年~2013年我國高檔飯店數量增速的變化通過表2-2來展現。
二、高檔飯店營業收入總體上呈増長狀態，但増長動力已不足
2013年，全國星級飯店營業收入達到了2293億元，其中高檔飯店營業收入為1539億元，占比為67.1%,而13年前的2000年，全國星級飯店營業收入為603.7億元，其中高檔飯店營業收入為270.5億元，占比為44.8%.高檔飯店經過13年的發展，其營業收入在全國星級飯店營業收入中的占比整整提高了22-3個百分點(見圖2-1)。2006年到2013年，全國星級飯店和高檔飯店的營業總收入及其增長率見表2-3.
從表2-3中我們可以看出，除了2009年和2013年外，高檔飯店的營業收入總體上呈增長狀態，且平均增長率要高于星級飯店平均增長率4.62個百分點，說明高檔飯店收入的增長速度總體上要快于星級飯店的整體水平。
從增長率的變化情況看，高檔飯店的增長率整體處于下降趨勢，近兩年尤為明顯，表明高檔飯店增在遭受業績困擾，業績增長動力已經不足，面臨轉型。這一點可以從圖2-2中反映出來。
三、高檔飯店業態多樣化程度提高，飯店集團數量不斷增加
筆者在飯店預訂門戶網站(去哪兒、藝龍、攜程、同程和12580等)搜索高檔飯店時發現，高檔飯店業態的多樣化程度提高，在常規的高檔飯店之外，又衍生出了新的業態，包括度假飯店、主題飯店、會議飯店、會展飯店、酒店式公寓、仿古客棧等等。高檔飯店多樣化的業態讓客戶有了極大的選擇空間，大大滿足了客戶精致而個性化的需求。飯店業經過數十年的發展，集團化水平穩定提高，飯店集團數量不斷增加。處于領先位置的高檔飯店集團有悅格莊、金陵、開元、世貿、綠地等。
四、高檔飯店國際化趨勢明顯
中國加宣布入世界貿易組織后，外資飯店企業逐步進入我國各大城市進行產業布局，使我國高檔飯店國際化的趨勢日趨明顯。截止到2013年底，包含港澳臺資在內的外資飯店企業，采取獨資、合資或合作的方式，在我國已累計開設了超過290家高檔飯店。高檔飯店的國際化趨勢一方面會導致競爭加劇，另一方面則帶來了管理、服務、技術、信息、人才等方面的成功經驗和有效手段，能夠對我國高檔飯店服務質量以及管理水平的提高起到積極的促進作用。
第二節高檔飯店存在的問題
在整理文獻綜述的基礎上，對我國高檔飯店的經營現狀進行歸納，不難發現我國高檔飯店目前所面臨的困境主要是：固定資產投入和維護費用高昂，而管理水平不高，造成了巨大的浪費和漏損;市場競爭激烈，而客群定位單一，經營業績難有起色;飯店服務質量對飯店員工的依賴度高，而員工流失現象嚴重，導致服務質量得不到有效保障;公務訂單銳減，客房出租率不理想，而挖掘新客戶難有突破，提高銷量困難重重。高檔飯店在目前面臨這些困境的主要原因，則可以歸結為高檔飯店存在著一下幾個方面的問題：
一、過度投資嚴重，造成供需失衡
經濟的發展增加了居民的財富，推動了旅游業的繁榮。在居民收入不斷提高的背景下，越來越多的客戶有消費高檔飯店的意愿和能力，這種意愿和能力將推動高檔飯店穩步增長。由于高檔飯店的每間天平均收入比中檔和低檔飯店高很多，在利益驅動下，飯店投資方只要有能力，往往更愿意投資和經營高檔飯店。
持續的住宅地產宏觀調控，使商業地產逐漸受到房地產開發商的青睞。為了與商業地產項目相配套，房地產開發商建設了一座又一座的高檔飯店。這些與商業地產相捆綁的高檔飯店，在起初可以幫助開發商降低開發風險。但隨著商業地產的過度開發，這些不斷增加的高檔飯店正面臨著巨大的經營風險。
從地方政府的角度來看，旅游業污染低而附加值高，又可以在社會、經濟、文化和城市面貌等多方面產生積極的效應。在經濟發展和就業增長越來越依賴第三產業的時代，地方政府必定會對旅游業寄予厚望，并為旅游業提供各種優惠政策和扶持資金。這其中，由于星級飯店，尤其是高檔飯店的數量，正被社會認為是可以代表地方的經濟發展水平和旅游接待能力的一項重要指標。高檔飯店不僅可以為客戶提供更好的飯店服務，更能在相當程度上提升地方城市形象和吸引外來投資。因此，政府對高檔飯店給予了重點的關注和支持，這種關注和支持也引起了全社會對高檔飯店預期前景的看好，從而吸引飯店投資方投資興建高檔飯店。金融業的支持，降低了飯店投資方投資興建高檔飯店的資金門濫。在政府和金融機構的雙重鼓勵下，高檔飯店又打了一支強心針，如雨后春算般快速增加，最終導致了高檔飯店嚴重的過度投資現象。
高檔飯店供給增長速度快，而高檔飯店需求增長速度相對較慢，造成了供需的失衡，這必定導致高檔飯店出現僧多粥少的局面。高檔飯店資產的固定性決定了高檔飯店轉行的可能性極小，為了生存，大量髙檔飯店只能硬著頭皮在一個有限的市場里爭奪客源。
二、產權歸屬復雜，丟失發展動力
受到歷史遺留問題的影響，我國飯店業一直飽受著產權歸屬復雜的煩惱，高檔飯店也是如此。部分高檔飯店的產權歸屬政府部門、軍隊或事業單位等機構，其主要功能就是滿足這些機構的內部接待需求，往往不擁有獨立決策和自主經營的權利。無論是從產權結構、功能設置，還是從用人機制、經營模式上來看，這些高檔飯店都不屬于市場化運作的高檔飯店。
自然而然，此類單純為了滿足特殊體制利益而建設和運營的高檔飯店由于不參與市場競爭，因而淡漠了市場競爭的意識，丟失了發展動力。飯店管理者由于和飯店沒有直接的利益關系，對提升服務質量和經營水平也沒有積極性。即便管理者有積極，他也未必有改革的權力。管理者只狹隙地關注自己任內的飯店經營狀況，不愿意對飯店的未來發展負責。在我國，相當一部分的高檔飯店與政府的一個或多個部門有者直接或間接的產權歸屬關系。這些高檔飯店同時發揮著企業的市場功能和政府的接待功能，政企角色難解難分，嚴重阻礙例了高檔飯店自身的發展。高檔飯店要想掙脫束縛，就必須要解決產權歸屬的問題，只有產權歸屬簡單清晰，高檔飯店才可以進入市場競爭的正軌，重拾發展動力。
三、市場定位單一，埋下經營風險
在我國，很多高檔飯店的興建有政府意愿的提現，在經營之初，這些高檔飯店的市場定位就高度側重于政務市場和商務市場，市場定位比較單一。從以下幾個方面可以看出，一是高檔飯店選址集中在政務中心和商務中心的周邊，以增強對政務市場和商務市場的吸引力。以鄭東經濟特區為例，有超過30家高檔飯店坐落在以鄭州國際會展中心為中心的5公里范圍內;二是高檔飯店配套設施建設側重于滿足政務和商務需求，不少高檔飯店投資重金興建大型會議廳和宴會廳，并為房間配備了大量信息化辦公設備。三是高檔飯店向縣城甚至村鎮擴張，以迎合政務客戶的偏好，搶占市場。
不可否認，政務客戶和商務客戶是高毛利的優質客戶，可以為高檔飯店帶來可觀的收入的。但這些收入通常并不能完全覆蓋高檔飯店長期運營所需要的成本。尤其是在節儉風氣盛行和經濟形勢低迷的近一兩年，政務訂單和商務訂單大幅萎縮，高檔飯店的營業收入普遍同比出現了二至三成的下跌，部分高檔飯店營業收入的跌幅甚至超過五成。營業收入的下降使高檔飯店捉襟見肘，難以支付高昂的財務成本和設備維護費用，面臨嚴峻挑戰。
四、管理水平不足，成本居高不下
對高檔飯店而言，靚麗的外表和先進的硬件設施并不是其能夠取得經營成功的充分條件，決定經營成敗的根本因素在于管理水平。在我國，高檔飯店重資產輕管理，管理模式粗放化的現象長期和普遍存在。無論是完全新建而成還是由中低檔升級而成的高檔飯店，其管理水平都與中低檔飯店的管理水平拉不開差距，存在著很大的不足之處，急切需要向國外成功的飯店管理經驗進行學習借鑒。管理水平不足體現在幾個方面，第一是人力資源管理水平不足。用人機制缺失，員工流失嚴重，這一點在下文單獨分析;第二是財務管理水平不足，不能夠充分運用合適的財務管理工具把資產與負債調節到一個合理的水平：第三是固定資產管理水平不足，不能夠對固定資產進行恰當的保養維護，導致壽命縮短，維護費用高企;第四是無形資產管理水品不足，忽視對品牌和聲譽度的維護;最后是標準化管理水平不足，工作標準模糊或缺失，投訴量增加，水電氣浪費驚人，物資漏損嚴重。
管理水平的不足，造成了高檔飯定經營過程中各個方面的成本費用支出高企。包括工資成本、財務費用、固定資產維護費用、水電氣費、原材料成本以及浪費在內的諸多成本，吞唆高檔飯店大部分的毛利潤。訂單萎縮，成本無法卻又無法有效降低，高檔飯店的經營困難進一步加重。
五、用人機制缺失，員工流失嚴重
飯店業是勞動密集型行業，飯店業的服務質量高度依賴于飯店員工。與中低檔飯店相比，高檔飯店在用人機制上并無優勢，面臨著員工素質不高和流失嚴重的問題。
首先是崗位設立不清晰，員工分工不合理，缺乏有前瞻性的規劃。從而導致飯店管理幅度和管理層次不科學，管理決策不能有效傳達，一線員工執行力不好。第二是薪酬體系設置不合理，員工晉升通道狹窄，導致員工工作積極性受壓制。
高檔飯店總經理和普通員工的薪酬及福利待遇相差幾倍甚至幾十倍，普通員工工作量大卻報酬低，工作的積極性不高。與此同時，飯店為員工提供的晉升通道狹窄，甚至根本沒有為員工提供晉升通道，多數員工晉升機會激茫，對飯店的歸屬感低，一有更好的工作機會就會選擇離職跳槽。第三是高檔飯店缺乏復合型的管理人才，人才的缺失導致高檔飯店很難在管理上做到與國際先進管理模式接軌而建立合理的用人機制。用人機制的缺失又恰恰造成高檔飯店無法找到和留住復合型的管理人才，導致員工隊伍陷入素質不低、抱怨增多、流失嚴重地惡性循環，嚴重威脅高檔飯店的的穩定運營。最后是高檔飯店的管理者并未真正意識到員工在飯店運營中的中心地位，依舊把員工當做飯店的成本而非資產，不重視對員工的人文關懷，更談不上塑造企業文化以增加員工集體的凝聚力。
六、營銷渠道落后，業績提升困難
長期以來，政務訂單和商務訂單貢獻了高檔飯店大部分的營業收入，讓高檔飯店有了一種“酒香不怕巷子深”的盲目的自信，忽略了對營銷渠道的開拓。與國外成熟的高檔飯店相比，我國高檔飯店的營銷意識不強，不少仍然停留在坐等客戶上門的狀態。造成了一些高檔飯店盡管性價比很高，但是知名度卻很低，長期“吃不飽”的現象;即便是主動開展營銷，很多高檔飯店的營銷渠道卻很落后，重復地使用平面廣告、打折銷售、禮品促銷等方式，效果十分有限，銷售增長緩慢，無法在競爭中占據主動。
不少高檔飯店不注重和分銷商之間的建立良好的合作關系，仍認為分銷商是“寄生蟲”,分走了原本屬于自己的利潤;或是對新的營銷渠道和營銷平臺如微博、微信、旅游門戶和手機客戶端等持懷疑態度，不愿意進行嘗試，白白錯失了開展營銷的好時機。營銷渠道的落后使得高檔飯店業績提升困難重重，亟需解放營銷思想，加快市場營銷渠道的開拓與建設。
第三節轉型的必要性
我國高檔飯店的經營現狀不容樂觀，存在著諸多方面的問題。高檔飯店轉型的意義是多方面的，于高檔飯店的個體而言，轉型是提高競爭實力，贏得生存空間的必經之路;于高檔飯店的行業而言，轉型是回歸行業本質，促進產業升級的客觀要求;于宏觀經濟的大局而言，轉型是優化資源配置，平衡市場供需的重要方法。無論是高檔飯店的管理者還是相關專業的研究者，都認識到了轉型的必要性，建議高檔飯店及時轉型，并提出了很多有建設性的意見。實際上，高檔飯店轉型并非是在節儉風氣盛行和經濟形勢低迷形勢下的無奈之舉，而是其發展到一定時期必須進行的轉變，其本質上是內在的進步要求。國外現代飯店業發展的歷史進程，也清晰地說明了一點，即飯店必須以滿足客戶需求為終極目標，不斷進行變化，才能在市場中獲得最后的勝利。高檔飯店在任何時間階段的發展都應該是一個動態的變化過程，及時采取措施實施轉型才能在市場競爭中獲勝。雖然我國高檔飯店目前存在著諸多方面的問題，但是通過轉型是可以解決其中部分問題并明顯改善現狀。研究高檔飯店轉型不僅對既有高擋飯店有實踐意義，對于未來興建的高檔飯店也有預先的指導作用。高檔飯店轉型的必要性，可以從下面幾個方面展開分析。
一、降低體制對飯店經營的影響
國內曾有學者將體制理解為“有關組織形式的制度，限于上下之間有層級關系的組織”.不光是政府部門和事業單位，企業界在逐漸在引進和適使用這個概念。一個企業體制的內容包括但不局限于產權歸屬、人員架構、工作制度、激勵機制等。由此可見，體制是企業構成中最基本的框架。
高檔飯店轉型要解決體制問題，降低體制對飯店經營的影響。首先要劃清產權歸屬，其次要構建與飯店經營相適應的人員架構，第三形成合理的工作制度與激勵機制。劃清產權歸屬，使產權明晰化，是高檔飯店轉型首先要解決問題，涉及到飯店產權擁有者、飯店管理者和飯店員工等多方面的利益，也決定了飯店采用的組織形式，以及飯店的公共關系。目前很多高擋飯店存在著產權不明晰的情況，這對飯店的未來發展十分不利。高檔飯店要想轉型成功，必須要使飯店產權明晰化。即使這項工作無法在短期內完成，也要制定一個可行的實際計劃來分階段完成。
人員架構方面，高檔飯店應該順應時代大勢和自身發展要求，努力建搭建合理的人員架構，去掉冗余的人員配備，節約不必要的人員工資成本。高檔飯店應該重視工作制度和激勵機制的建立，為員工提供良好的工作環境，同時解決分配不合理的問題，并通過塑造企業文化來增強員工凝聚力，使員工的前途與飯店的命運相聯系，一榮俱榮，一損俱損。
二、順應飯店行業的發展大方向
旅游市場體量的擴大促進了飯店行業的發展。而高檔飯店對公務市場和商務市場高度側重，和對散客市場卻相對輕視，并不完全契合飯店行業發展的大方向。飯店行業的發展大方向可以歸納為十六個化：投資主體多元化和國際化;運營模式資本化和品牌化;經營方式連鎖化和集團化;管理制度標準化和規范化;設施設備智能化和綠色化;產品定位大眾化和個性化;營銷渠道立體化和多樣化;服務水平專業化和人性化。高檔飯店要想順應飯店行業的發展大方向，必須要通過轉型來實現，只有通過轉型，才能把握正確的發展大方向，抓住未來的市場機會。
三、滿足日益個性化的市場需求
在公務訂單和商務訂單高速增長，且競爭并不激烈的的時期，高檔飯店對公務市場和商務市場高度側重的市場策略是可以與自身發展相適應的，但是，在節檢風氣盛行和經濟形勢低迷形勢下的環境，這種市場策略變得不在適用，需要進行轉型。市場需要的構成已經發生了較大的改變。于高檔飯店而言，普通大眾對高檔飯店產生了越來越多的市場需求，而且這種市場需求正日益變得個性化。即便是原有的政務客戶和商務客戶，其市場需求也在不斷發生變化。在轉型的過程中，高檔飯店應該在不脫離行業本質的基礎上，認真對自身推出的飯店產品進行思考和改良，提升產品形象，提高產品質量，適當豐富產品種類，以滿足日益個性化的市場需求。
四、構建有效的全方位營銷渠道
飯店業的賣方市場時代早已過去。買方市場時代，購買與否的決定權掌握在在買方，即客戶手中。進入二十一世紀后，互聯網電子商務幾何級增長，客戶獲取信息變得越來越方便和及時，消費也越來越精明理性。客戶會將來自不同供應商的類似產品放在一起作出比較，一旦發現高性價更高或者更優質的產品時，客戶就會改變原有的購買決策，消費的忠誠度降低。高檔飯店產品不能擺脫被客戶仔細比較和飯選的命運。正因如此，高檔飯店如何將自己的產品推送到客戶的面前，并盡量說服客戶選擇自己的產品，這樣一個信息傳遞和說服的過程r即營銷，變得越發重要。
營銷能力而非營銷模式，是決定營銷能否取得成功的根本要素。很多高檔飯店運用了相同的營銷模式，但取得的效果卻各有不同，即營銷模式可以被模仿，而成功的營銷模式卻很難被復制。成功營銷模式，并非一成不變，而是始終處于一種是變化的狀態之中，根據市場情況作出合理的調整。我國高檔飯店在營銷上是舍得投入的，這一點從快速增加的營銷費用上可以看出來。然而，營銷費用的增長并沒有為高檔飯店帶了預期的業績增長幅度，高檔飯店迫切需要在營銷工作上進行轉型。市場的競爭實質不變，但是競爭格局一直在改變，高檔飯店必須要從全局角度和戰略角度思考營銷問題。對高檔飯店來說，當前的營銷，不能再僅僅是為了沖刺某一個統計期內的營業收入，或是為了增加某一款產品的銷售數量，而是要實現可持續發展和永續經營。
我國高檔飯店在營銷工作上的轉型，主要考慮三個問題，第一，從時代背景和市場競爭現狀的現狀來考慮，應該如何選則轉型的方式和內容;第二，從自身目前所處的發展的階段來考慮，應該如何建立與自身發展相適應的營銷渠道;第三，從未來發展的可能方向來考慮，應該如何實現可持續發展和永續經營。在營銷體系的建立上，則應該用專業營銷隊伍替換非專業營銷隊伍，用數據化精準營銷替代隨意化的粗放營銷，在盡全力開發新客戶的同時，不放松對老客戶的跟蹤維護。高檔飯店的管理者應該拋棄“營銷工作是銷售部門的事”這樣的狹溢觀念，樹立起“全員營銷”的認識，培養每一位員工的營銷理念，提高其營銷能力。當然，這樣的營銷理念并不能通過在晨會時集體喊口號來建立，必須通過企業文化在潛移默化中的滲透而逐漸建立和鞏固。
五、接軌先進人力資源管理理念
作為勞動密集型服務性企業，飯店的服務質量高度依賴于員工的綜合素質，高檔飯店則更是如此。人力資源管理應當并正在成為高檔飯店日常管理工作中的重點。很多高檔飯店的人力資源管理水平并沒有隨著飯店硬件設施的提檔升級而提檔升級，與中低檔飯店的人力資源水平相差無幾。人力資源管理水平不高，不僅和人力資源的管理方法有關，更與高檔飯店的人力資源管理理念有著緊密聯系。人力資源管理水平不高，給高檔飯店服務質量的提升造成了很大的局限性。高檔飯店需要通過轉型來接軌先進的人力資源管理理念，以解除這種局限性。
從以上對我國高檔飯店轉型必要性的分析中我們可以得出，轉型是高檔飯店在體制改革、市場定位、產品打造、管理水平、營銷渠道等五個主要方面作出改變，以整合資源，揚長避短，從而順利市場變化，在競爭中占據有利地位而釆取的行動。研究我國高檔飯店的轉型路徑，可以以上五個主要方面來建立研究模型，開展分析論述(圖2-3)。
在研究高檔飯店轉型路徑的過程中，筆者也意識到了高檔飯店的轉型并不意味著對原有業務的完全放棄，也不能盲目地為了轉型而轉型，而是需要深入思考，結合自身特點，認清自身優勢與劣勢，作出慎重的決定。
第三章我國高檔飯店的轉型路徑
近年來，我國高檔飯店由于擴張過快和市場定位單一等多方面的原因，增長速度放緩，開始面臨業績下降的威脅。節儉風氣盛行和經濟形勢低迷則讓高檔飯店的生存壓力進一步加重。從表面上看，高檔飯店轉型是在節儉風氣盛行和經濟形勢低迷形勢下的無奈之舉;而在實質上，轉型是高檔飯店其發展到一定時期必須進行的轉變。我國高檔飯店的轉型應該應該在結合自身條件的基礎上，謹慎地選擇與自身發展相適應的轉型路徑。
第一節推進企業改制，激發飯店活力
在我國，高檔飯店的企業改制問題主要表現在國有高檔飯店的改制上。截止到2013年底，在已登記注冊的星級飯店中，高檔飯店總數為3100家，國有高檔飯店總數為738家，占比24%,接近四分之一之多(見表3-1,圖3-1.如果考慮未登記的國有高檔飯店，那國有高檔飯店占有的比重更大。國有高檔飯店的改制工作任務很重，但是必須要推進下去。其原因在于，只有完成企業改制，才能激發飯店的活力，使其充分參與到市場競爭中來。
一、國有高檔飯店低效率的原因
第一，國有高檔飯店缺乏明確的投資主體。盡管國有高檔飯店的所有權歸屬國家，但是并不存在一個主體可以完全代表國家這個概念。投資主體缺乏自然而然地造成國有高檔飯店的經營活動中沒有清晰的利益機制貫穿其間。一個不以創造利益為目的的高檔飯店，其經營效率必然低下，沒有競爭力。
第二，國有高檔飯店缺乏對主要管理者的約束和激勵。國有高檔飯店的國有屬性，造成了其主要管理者往往以*員而非經理的身份參與到經營管理中來。由于國有高檔飯店沒有沒有清晰的利益機制，其盈利水平高低并不是考察主要管理者管理水平的標準，主要管理者的經營目標即是保證飯店完成政務接待任務。不存在嚴格的約束來控制主要管理者的行為，也不存在有效的激勵手段來激勵他為飯店的長遠利益努力工作，繼而導致短視行為和腐bai貪wu的發生。
第三、國有高檔飯店在產權上歸屬于不同機構，參與市場競爭程度低。在我國，國有高檔飯店有很大一部分的產權歸屬于各級黨委，地方政府，軍隊警隊，高等院校等不同機構，是這些機構召開會議和公務接待的定點場所，平時不對或很少對外界市場開放，參與市場競爭程度低。有身后的機構作為靠山，這些高檔飯店不必計較盈虧水平，也不必考慮生存的問題，在管理方法上必然粗枝大葉，導致飯店的經營活動耗費巨大成本。
二、國有高檔飯店改制的路徑
第一，股權多元化。這是國有飯店改制的最為基本的路徑。股權多元化要求國有高檔飯店允許多種資本參與控股，以改變國有高檔飯店以獨資形式存在的現狀。國有資本在國有高檔飯店的股權機構中部分撤出，或者完全撤出，以完成股權多元化的改造。股權多元化可以有效去行政化，增加高檔飯店對飯店主要經營者的約束和激勵，幫助高檔飯店形成股份制有限責任公司，提升競爭競爭的意識和能力。股權多元化適用于大部分目前經營業績不善，依賴財政劃撥程度較高的國有高檔飯店，通過引入多種資本來去行政化，激發其活力。同時，在股權多元化的改造中，要避免造成去行政化不徹底，國有資本依然說了算的局面。
第二，管理層持股。管理層持股是指國有高檔飯店的管理層購入和持有本飯店的股權，從而使國有高檔飯店產權結構發生改變的一種改制方式。這種改制方式在實質上是股權多元化的一個特例。管理層通過持股，將高檔飯店的利益與自身利益直接捆綁掛鉤，經營積極性被調動起來。管理層持股對高檔飯店經營活動所造成的影響相對較小，但只有在管理層具備相當的經濟實力和經營能力時才能夠發揮作用，對高檔飯店的未來產生積極影響。
第三，整體出讓。整體轉讓是國有高檔飯店將所有股權整體出讓給一個或多個非國有資本，以完成國有高檔飯店的改制。這種方法適用于那些虧損嚴重，給財政造成很大負擔的高檔飯店。整體出讓有兩種主要方式，一是協議出讓，還有一種是公開拍賣。協議出讓是指非國有資本方通過談判并簽訂協議的方式，從歸屬方手中購買國有高檔飯店的產權，獲得整體出讓;公開拍賣是指產權歸屬方將國有高檔飯店產權明碼標價向市場公開進行拍賣，出價最高的非國有資本方獲得整體出讓。國有高檔飯店整體出讓后，其所有權性質發生根本變化，擺脫了體制問題的壓制，可以自由地參與市場競爭，從而獲得了新的活力。
第四，政府劃撥。由政府主導，將國有高檔飯店的產權從一個機構劃撥給另一個機構。獲得產權劃撥的機構通常是較為成熟的飯店集團。實現政;W撥之后，國有高檔飯店的經營管理方式通常會有一定程度的提高，這種改制路徑對國有高檔飯店來說也是一種好的歸宿。
第五，破產清算。破產清算可以被認為是國有高檔飯店改制路徑的補充，適用于嚴重虧損，資產縮水的國有高檔飯店。
第二節轉變經營思路，定位大眾市場
節檢風氣在很長一段時間內都將是社會風氣的主流，而經濟形勢低迷在短期內有難有改觀。高檔飯店如果堅持定位高端市場，單純依賴政務客戶和商務客戶，那無異于走進一條死胡同。當前局勢之下，高檔飯店必須要轉變經營思路，在經營定位上向大眾市場傾斜，努力從大眾客戶上賺取利潤。
一、定位大眾市場的幾個基本要素
(一)目標客群定位
與政府市場及商務市場相比，大眾市場相對復雜和零散。高檔飯店應該重點關注和定位的目標客群有：年輕客戶、家庭客戶、度假客戶、自駕客戶和婚宴客戶等。年輕客戶多為80后，精力充沛，喜歡分享事物，敢于享受又注重體驗，但消費能力有限，高檔飯店可以適當向其提供具有吸引力的折扣;家庭客戶往往是三至四人同行對便捷性和舒適度要求高，對價格不太敏感，高檔飯店應注重為其提供精細化服務;度假客戶，以休息和放松為目的，重視高檔飯店的周邊環境和配套設施，高檔飯店應該為其提供安靜舒適的入住環境;自駕客戶，個性鮮明，多結伴而行，由于有交通工具，對飯店的地理位置不太關注，但強調自主性，不喜歡約束，高檔飯店應該營造寬松幽雅的入住氛圍;婚宴客戶，注重菜品質量和宴會環境，高檔飯店應該從細節入手嚴把質量關，提供一條龍服務。
(二)飯店產品定位
飯店產品的定位涉及到兩個方面，一是內容的定位，大眾市場對高檔飯店的需求集中在住宿和餐飲這兩點核心上，高檔飯店應該緊抓飯店業本質，將產品內容的重心往客房和餐飲兩個核心上回歸，提高普通客房和普通餐飲的供給能力;二是檔次的定位，于大眾客戶而言，高檔產品的性價比不高，高檔飯店應該在不降低產品質量的基礎上，把產品檔次調整為性價比相對較高的中高檔，主動拒絕奢靡風氣和天價產品。
(三)消費價位定位
盡管大眾客戶的消費潛力巨大，但高檔飯店不宜釆用過高的消費價格定位。過高的消費價格定位會打擊大眾客戶消費需求，而過低的消費價格又拉不開與中低檔飯店的層次，也無法保證高檔飯店在經營中獲取合理的利潤。高檔飯店可以根據自身情況，將客房服務的消費價位定位在300?800元/間?天，餐飲服務定位在80?200元/人?餐的范圍內。消費價位定位需要明確兩點問題，第一點是消費價位定位是為了使高檔飯店產品與大眾市場需求相契合，拉動需求增加收入，而不是一味地通過降價招徠客戶，陷入價格拉鋸戰;第二點是消費價位定位允許高檔飯店降價或釆取靈活的價格策略，但不允許高檔飯店降服務水準，否則將引起大眾客戶的失望和不滿。
二、客房業務定位大眾市場的路徑
客房業務定位大眾市場的途徑主要有兩個方面的內容
第一個方面，在不影響服務水平的前提下降低客房成本。例如：將客房內原先提高的高檔易耗品(洗面奶，沐浴露，洗發水，拖鞋等等)替換成普通的易耗品;將客房內原先為客戶提供的小贈品取消;取消客房內大眾客戶很少使用的設施設備以減少耗電量，如冰箱，咖啡機等等;對客房衛生間進行小幅改造，以降低客戶洗燥的用水量;大力宣傳節水節電意識和環保意識，提倡客戶自帶洗漱用品和拖鞋，實現高檔飯店的節能減排。
第二個方面，適當調低客房價格，努力提高客房出租率。在運用收益管理技術的基礎上適當調低客房價格，以吸引潛在客戶入住，從而使客房出租率提高。降價的幅度以能夠讓客戶感覺到“超值”為限，并根據淡旺季制定差異化的價格策略。
三、餐飲業務定位大眾市場的路徑
餐飲業務定位大眾市場的途徑也主要有兩個方面的內容。
第一個方面，提供符合大眾消費能力的餐飲產品。高檔飯店應該放棄高價餐飲的定位，轉而提供符合大眾消費能力的餐飲產品，推出平價菜和本土菜，以滿足大眾客戶的需要。同時，順應餐飲口味多樣化以及食材有機化的趨勢，不斷豐富產品系列和品種，提高菜品品質，為家庭聚會，朋友小酌等社交活動提供新的選擇。
第二個方面，重視宴會業務。與餐飲零售業務相比，宴會業務具有單次零售額高，毛利潤好的有點。高檔飯店應當充分利用既有場地開發和推銷宴會業務，提供具有競爭力的宴會產品以滿足婚宴、壽宴、升學宴、年終宴等需求。宴會業務的菜品設計和銷售價格上同樣要走大眾化路線，力爭以口味、質量和性價比取勝。
高檔飯店通過轉型定位大眾并在大眾市場獲得一定客戶后，不能做^子買賣，要重視對大眾市場的維護和鞏固，不斷提高在大眾市場中的市場占有率，促進經營業績的長期提升。
四、大眾市場的維護
(一)營銷活動的常態化
信息化時代，大眾客戶獲取信息變得越來越方便和及時，這使得高檔飯店容易被大眾客戶知道，又更容易被大眾客戶忘記。通過舉辦旅游節、美食節、海鮮節、技能競賽等營銷活動，可以顯著提高高檔飯店的知名度，帶動飯店產品銷量的增長，又讓大眾客戶獲得的實惠，產生雙贏的局面。營銷活動具有低投入高回報的特點，高檔飯店在條件允許的情況下應該將營銷活動常態化，以不斷吸引新客戶。
(二)培養客戶粘性
歐美專家的研究和企業經營的經驗，得出了“開發一個新客戶的費用是留住一個原有客戶的5倍”的結論，這個結論充分說明了培養大眾客戶粘性，引導大眾客戶重復消費的重要意義。培養客戶粘性必須從多個方面同時著手。首先是盡可能地滿足客戶合理的欲求，提供全面而精細的服務;其次是快速處理客戶投訴，提高客戶售后體驗和滿意度;最后與客戶保持長期互動，定期通過電話，短信或其他方式向顧客表示問候，建立與客戶之間的情感維系。
第三節發揮自身優勢，打造特色飯店
競爭研究專家邁克爾?波特認為，企業或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差別化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的企業可以在經營中憑借此優勢而賺取高于行業平均水平的額外利潤。但專一化意味著所能獲取的市場份額將會縮小。高檔飯店實行專業化管理，提供規范化服務。但是，在競爭白熱化、需求個性化的形勢下，高檔飯店要想贏得競爭，必須具備鮮明的特色，以避免產生千店一面的現象而陷入同質化。對高檔飯店而言，如果可以充分發揮自身優勢，打造成特色飯店，盡管占有較小的市場份額但能夠獲取較高的利潤，這也是一種可以釆取的轉型路徑。
特色飯店，是指在設計、產品、文化等方面有獨特性并幫助形成飯店產品競爭力的飯店。特色飯店與傳統飯店的區別在于特色飯店能夠給客戶帶來特別消費體驗，而這種特別的消費體驗，來源于特色飯店提供的特色飯店產品。精品飯店、主題飯店等等都屬于特色飯店。與傳統飯店相比，特色飯店在外觀設計上別有特色，可以引起客戶的愉悅，幫助樹立飯店的獨特形象，增進客戶體驗。與高度標準化的傳統飯店產品相比，特色飯店產品呈現出差異化的特點，并形成了獨特的競爭優勢一憑借差異化的特色來滿足客戶個性化的需求，從而令客戶產生超額的美好體驗。
一、打造特色飯點的意義
(一)擺脫價格戰的不良競爭
價格戰是一種低效率的不良競爭方式，其帶來的直接后果就是導致飯店走入產品價格連續下跌的惡性循環。通過價格戰的競爭方式可以在短期內換來市場份額，獲得短期的高額利潤。然而，一旦對手加入也到價格戰當中，紛紛降低產品價格以擠占市場份額，那么競爭的雙方或多方的利益都會受到損害。價格戰進行到一定的程度，有的飯店為了繼續調低產品售價以贏得價格戰，通過降低產品質量的方式來壓縮成本，從而損害了客戶的利益，導致客戶流失和整個飯店行業的形象受損。
近年來，我國高檔飯店為了爭奪客源，打響了激烈的價格戰。由于過度投資嚴重，高檔飯店供需失衡，為了爭奪有限的市場份額，很多高檔飯店盲目地調低產品價格，希望以此來促進出租率的提高和銷售業績的增長，但價格戰的結果卻變成了沒有贏家全是輸家，價格戰以參與各方的利益全部受損而收場。因此，價格戰是一種低效率的不良競爭，是容易被模仿和導致兩敗俱傷的低等級的競爭。
目前我國有不少高檔飯店仍然在價格戰中無法自拔。特色飯店可以有效擺脫價格戰的不良競爭，其原因就在于特色飯店的產品具有獨特性，這種獨特性能夠滿足客戶日益個性化的需求。特色飯店不需要通過價格戰的方式參與到同質化飯店產品的競爭中，因為特色飯店的產品是獨一無二的。
(二)提高盈利能力
特色飯店提供的特色服務能夠滿足客戶差異化的需求，所以特色飯店的服務具有唯一性，極難被競爭對手模仿。萬豪飯店集團曾于二零零一年開發出一種獨具特色的技術服務，大大方便了商務會議的溝通與事件管理，這項特色服務為萬豪飯店集團贏得了高額的利潤。特色飯店憑借產品差異化與市場份額間勸交互反饋系統，來獲取理想的市場份額。精品飯店是特色飯店中典型的成功案例。以美國為例，美國全國飯店每天的客房總銷量為250萬間左右，精品飯店的銷量只占其中的1%不到，約1.5萬間，但精品飯店以1%不到的市場份額獲得了3%以上的營業收入。在客房成本上，精品飯店與傳統飯店不相上下，但其盈利能力比傳統飯店要提高很多。
(三)滿足新的客戶需求
高檔飯店打造特色飯店，可以滿足新的客戶需求。例如，近幾年來越來越多的高檔飯店開始與養老業融合，形成了以健康養生為特色的特色飯店。這樣，既緩解了國內養老機構供給不足的局面，滿足了老年客戶健康養生的需求，又解決了客源不足的問題。又例如，高檔公寓式飯店在近年來異軍突起，其特色在于高檔飯店將飯店房間的產權分割并出售給了業主，而業主將經營權交給高檔飯店，獲得高檔飯店經營利潤的分紅。兼具消費屬性和投資屬性成為了此類高檔飯店的特色。高檔公寓式飯店滿足了業主的投資需求，又實現了資金快速的回籠。
二、打造特色飯店的條件
高檔飯店打造特色飯店可以擺脫價格戰，并顯著提高盈利能力，滿足新的客戶需求。然而高檔飯店打造特色飯店卻不是亳無限制的，應該以滿足下列條件為前提。
(一)飯店產品的特色化
特色飯店的本質就是為客戶提供特色化服務，高檔飯店要想轉型為特色飯店，就需要將標準化的產品改造成特色化的產品，使飯店產品標新立異，別具一格。以某精品飯店釆用的管家式服務為例，管家式服務實行一對一服務，為客戶提供全程個性化的貼身服務，讓客戶入住飯店有一種回到家中的感覺，從而享受到了優質的入住體驗。特色飯店的目標就是實現產品的特色化和客戶體驗的優質化。
(二)精準的市場定位
客戶需求的個性化是高檔飯店面對的客觀現實。在這一事實面前，高檔飯店力爭為不同的客戶設計差異化的飯店產品，以滿足其個性化的需求。特色飯店是飯店產品差異化的一個產物，憑借先進的管理方法，創新的思維方式和特色的服務理念贏得了市場的認可。特色飯店的市場定位人群，即目標客戶，主要是愛好新鮮事物和注重細節體驗的客戶，特色飯店的價格定位，通常不低于四星級飯店的價格水平。
精準的市場定位是飯店在經營中取得成功的保證。高檔飯店的市場定位并非是一個通用的概念，而是一個具體的概念，具體到每一家高檔飯店，其定位都有所不同。高檔飯店轉型為特色飯店的市場定位，也必須結合飯店的自身情況來綜合確定。飯店所處的位置如何，飯店的客房數量是多少，飯店預期的市場份額是多少，飯店希望樹立一個怎樣的社會形象等等，都是影響飯店進行精準市場定位的因素。當然，要想實現精準的市場定位，也不能忽略市場本身的影響，飯店管理者要敏銳地捕捉市場正處于怎樣的發展階段中，市場發展的動向又是什么。只有這樣，才能完成精確的的市場定位，并通過轉型來逐步實現這樣一種定位。
(三)裝飾風格的藝術性
特色飯店產品的差異化表現在很多方面，最直觀的就是特色飯店裝飾風格的藝術性。大到門廳、前臺，小到客房里的某一個角落，陳設，裝飾，配飾，無不散發濃厚的創造力和藝術表現力。以揚州小盤谷會所為例，無論是仿古的電話，還是木質的窗橫，亦或是琉璃的吊燈，都體現了設計師的匠心獨運。裝飾風格的藝術性是特色飯店獨有的文化氣質，充實了特色飯店的內涵，烘托了美妙的氛圍，增強了特色飯店對客戶的吸引力。
(四)特定的歷史文化底蘊
特色飯店的特定歷史文底蘊來源于飯店番號、年齡、建筑、產品、環境等要素所沉淀出的文化內涵，這些文化內涵歸集在一起，成為了特色飯店產品與眾不同的賣點�？蛻羧俗√厣埖�，就能自然地感受到特定歷史文化底蘊的熏陶，并逐步與特色飯店產生默契感和認同感。上海的和平飯店，就是一家極富歷史文化底蘊的特色飯店，客人入住飯店后，就會產生一種穿越時光回到幾十年前的錯覺，這才是特色飯店應該帶給客戶的特別感受。
(五)高質量的創新
特色是特色飯店賴以生存的根本。然而，要將一家原本屬于傳統飯店的高檔飯店轉型為特色飯店，需要高質量的創新，這絕非一項容易完成的任務。特色的產生沒有規律可循的，只能靠藝術的靈感去捕捉。在創新中捕捉和打造特色，這項看似沒有任何限制條件的任務恰恰是最為艱巨的，因為高質量的創新并非是單靠努力就能夠完成的。在創新過程中，創新者可以不受任何約束，唯一的要求就是不能脫離特色飯店產品的本質，即差異。特色飯店的追求即是為客戶提供不一樣的體驗，需要標新立異，但不需要滿足所有客戶的需求。
高檔飯店轉型成為特色飯店，就必須通過高質量的創新來完成特色的捕捉和打造。與此同時，特色對客戶的吸引是有時效性的，秉持著一個特色不變就無法保持競爭力，這就要求高質量的創新不能夠間斷。只有不斷更新的特色才有持久的生命力，才能幫助特色飯店準確地把握客戶的需求。
第四節提高管理水平，降低營業成本
管理水平粗放低下的問題長期困擾著我國高檔飯店。即便在高檔飯店賓客盈門的紅火時期，由于管理水平低下導致成本高企，高檔飯店凈利率也一直處于較低水平，落后于國外。在市場形勢嚴峻的今天，我國高檔飯店提高管理水平，降低營業成本，已成為一件迫在眉睫的大事。飯店經營者可以從三個大方面著手，提高飯店的管理水平。
一、提高人力資源管理水平
(一)變人力成本為人力資本
高檔飯店的服務質量高度依賴于員工的綜合素質。飯店產品員工工作、設施設備損耗和原材料成本的凝結。員工需要飲食休息，這類似于設施設備需要維護，員工主要列支工資，這類似于原材料需要消耗金錢。但是管理者不能把員工和設施設備以及原材料歸于一類，狹隙地認為人力僅僅是飯店經營中的成本，把人力開支控制地越低越好，而應該確立“人力是資本”的人力資本觀念，重視對人力資本的建設和維護，耐心傾聽員工的意見，放權給有能力的員工參與部分管理工作，以調動員工工作的積極性，從而增加飯店凝聚力，培養員工的團隊意識和協作精神，使飯店運作更流暢，服務質量得到有效提升。
(二)變以資為本為以人為本
很多高檔飯店在管理過程中，重視資產和資本的管理與維護，卻不注重對員工的管理和關心。為了降低工資開支，甚至不惜故意辭退固定員工，大量聘用零時工。而實際上，人力資源管理的水平而非飯店的利潤金額才是飯店平穩運營的關鍵，高檔飯店應該變以資為本為以人為本，并把以人為本的理念貫徹落實到管理工作的各個層次與各個方面中，重視招聘、培訓、評估、獎懲、晉升等人力資源管理工作的各個環節，為員工提供良好的工作環境，關心員工的生活，真正做到尊重員工，給員工發揮自身價值提供條件和空間。
(三)變被動招聘為主動培養
高檔飯店在人力資源管理過程中一遇到崗位空缺，第一個想到的解決辦法就是通過各種途徑去招聘新的員工，卻忽略了崗位短缺的深層原因是人才儲備不足。作為高檔飯店的管理者，在解決崗位空缺的問題時，應該變被動招聘為主動培養，挖掘現有員工的學習能力和工作潛能，通過集中培訓、外派培養、交流學習、崗位輪換等方式主動對員工進行培養，提髙員工的綜合素質和工作能力，充實人才儲備庫，為內部晉升提供人才保障，從而充分發揮人才在飯店經營的作用和價值，實現飯店和員工的互利共贏。
二、提高財務管理水平
(一)運用好收益管理技術
收益管理技術是一項通過價格策略來調節銷售量，以達到最高收益的技術。高檔飯店在日場經營中，要改變一成不變的價格策略，運用好收益管理技術來達到經營收益最大化。例如，為周末和非周末時段客房制定不同的價格，為晚上六點以后的仍未售出的夜間房制定特別的價格，為自助餐中餐檔和晚餐檔制定不同的價格，為在線預訂和前臺購買的客戶提供不同的價格，為手機終端預訂和電腦終端預訂的客戶提供不同的價格，以及為新客戶和老客戶提供不同的價格等等。高檔飯店財務部門必須對自己歷史經營數據和市場綜合動態有很好的把握和分析能力，并能夠進行市場細分和銷量預測。在此基礎之上，高檔飯店才可以將收入管理技術運用好。
(二)控制流動資金在一個合理的水平
高檔飯店的流動資金是經營活動中銜接各流程的關鍵，就如同高檔飯店的血液。將流動資金控制在一個合理的水平，可以降低財務成本，提高管理效率。由于高檔飯店的流動資金在流動過程中不能夠自動產生利息，即高檔飯店的流動資金占用了本可以產生利息的一部分資金。為了充當流動資金，這部分資金放棄了產生利息的機會，相當于高檔飯店為了使用流動資金，付出了利息的支出。將流動資金控制在一個合理的水平，可以降低高檔飯店的負債水平，從而降低財務成本;將流動資金控制在一個合理的水平，可以減少由于流動資金不足或過量造成的重復申請和審批的管理過程從而提高管理效率。
三、提高固定資產管理水平
(一)落實管理主體，明確管理職責
高檔飯店固定資產總量大，類別多，價值差異大，在對其進行管理時，常出現管理主體缺失和管理職責模糊的混亂局面，從而造成固定資產漏損嚴重，白白浪費了資源，抬高了經營成本。高檔飯店應該落實固定資產的管理主體，明確管理職責。通過建立固定資產專人負責制度，實現管理主體的確定與唯一;通過設立固定資產管理標準，實現管理職責的明晰。從而，降低固定資產漏損，節約經營成本，提升經營效益。
(二)加強大型設施的維護與保養
以中央空調和鍋爐機組為代表的大型設施是高檔飯店運營的中樞神經，高檔飯店在經營過程中應該加強對此類大型設備的維護和保養，建立大型設施管理機制，通過對此類大型設施的維護和保養，維持其長期穩定的運轉，防止由于大型設施損壞對正常營業造成嚴重影響。加強大型設施的維護與保養，也可以有效的延長設備使用壽命，節約修理費用。
(三)提高固定資產更新改造的決策水平
高檔飯店固定資產有既定的使用壽命，在達到使用壽命之前必須進行更新改造。在實際情形中，有些固定資產在達到使用壽命之前就面臨著淘汰，例如電視機和電腦;還有的固定資產隨著時間的推移其維護費用不斷增加，例如中央空調和廚房設備。因此，在什么時候對固定資產進行更新改造，如何進行更新改造，需要高檔飯店管理者進行決策。提高固定資產更新改造的決策水平，可以在充分利益原有固定資產使用價值的基礎上，兼顧更新改造后的固定資產所增加的利益，從而實現利益最大化。
第五節拓寬營銷渠道，提升市場份額
飯店依靠銷售渠道將產品推銷出去并獲得銷售收入，因此銷售渠道非常重要。飯店業和航空運輸業具有一項相同的特點，即供應量確定而需求量不確定，且產品無法le存，沒有銷售出去的客房，其價值也就隨著時間流逝而永遠失去了。
因此，高檔飯店經營的經營管理者需要在營銷渠道上尋求突破。筆者在互聯網上隨機檢索了幾個高檔飯店，發現這些高檔飯店都建立了自己的*方網站并在*網中設置了預定入口，這是一個順應形勢的好舉措。然而，通過*網上進行預定的界面比較簡單，提供的價格一般高于客戶從其他網絡渠道能夠獲得的價格，這表明高檔飯店對自己建設網站進行分銷的方式不夠自信，不愿意投入太多。確實，單體網站進行營銷的方式效果非常有限，高檔飯店可以考慮轉型，加入分銷平臺，構建立體化營銷，從而實現在銷售渠道上的突破。
一、加入分銷平臺
信息技術的發展為高檔飯店開展網絡營銷提供了契機，網絡營銷正日益成為高檔飯店最方便和最有效的營銷方式。幾乎所有的高檔飯店都通過互聯網進行網絡宣傳并提供預定入口，網絡營銷可以充分展示高檔飯店的自身形象，并以低成本帶來高效益。高檔飯店對網絡營銷的運用水平，與一些連鎖快捷飯店之間存在很大的差距。相比線下營銷，有些連鎖快捷飯店更為重視網絡營銷，并設立了專門的網絡營銷系統，網絡營銷為這些飯店帶來的業務量可以占到全部業務量的三成甚至更多。信息化時代，通過過網絡檢索和預定飯店可以節省時間精力和享受折扣，并已經逐漸成為客戶的習慣。建立和完善網絡預訂系統，將為高檔飯店贏得更多客戶。加入分銷平臺，分享網絡預訂系統，也是解決問題的一個好辦法。
可以供高檔飯店加入的分銷平臺主要可以分為兩類，一類是大型的分銷代理商網站，以同程網和攜程網為代表;一類是產品搜索引擎網站，以去哪兒網為代表。
(一)與分銷代理商合作
多數高檔飯店不具備大型國際飯店集團開發獨立中央預訂系統的條件和實力。高檔飯店可以和分銷代理商合作，以支付銷售傭金的方式來利用代理商的平臺。同程網和攜程網都是比較成熟的大型分銷代理商，它們利用平臺優勢幫助高檔飯店銷售的客房，并收取銷售額的一定比例作為傭金收入，這個比例通常在10%?20%或者更高。在此類平臺的帶動下，高檔飯店的銷售額得到了提高，但利潤也被平臺分走了不小的一部分，而客戶并沒有得到實質性的實惠。盡管如此，與分銷代理商合作也不失為一種相對可行的銷售渠道，但是這種銷售渠道并沒有為高檔飯店建立競爭優勢。赫茨伯格提出的“雙因素”理論里的保健因素，可以很好地說明個中原因。高檔飯店與分銷代理商合作，是一種出于對“保健因素”考慮。在其他高檔飯店都與分銷代理商合作的情況下，如果自己不加入，那將會損失市場份額;而加入之后卻并不能長期提高盈利水平，也不能夠借此建立競爭優勢。對分銷代理商的依賴，對高檔飯店的長期發展沒有實質性的幫助。所以高檔飯店在與分銷代理商合作之外，還需要尋求其他有效的營銷渠道。
(二)與產品搜索引擎合作
產品搜索引擎與代理分銷商有很大的區別，他的核心在于提供產品的搜索和比較功能。高檔飯店與產品搜索引擎合作，不再對分銷代理商產生依賴關系，而是獲得了相當的自主性，獲得了在線直銷的權利。高檔飯店可以根據市場實際情況決定網絡銷售的產品投放數量和產品價格，充分運用收益管理技術獲得收益最大化。
以產品搜索引擎去哪兒網為例。高檔飯店與去哪兒網合作時，合作雙方之間的關系不再是委托和代理的關系，去哪兒網扮演了產品推薦、價格比較和客戶引導的角色�？蛻粼谌ツ膬壕W搜索飯店時，去哪兒網將符合客戶檢索條件的飯店展現給客戶并進行推薦，客戶點擊進入某飯店之后，去哪兒網將提供該飯店產品的供應商名單，并將報價列出，供客戶比較。供應上名單中不僅包括該飯店的分銷代理商，也包括該飯店自己，飯店直銷的權利就在這里獲得�？蛻粼谪洷热抑�，通過去哪兒網預定飯店產品，去哪兒網通過電話或傳真的方式將預訂信息實時傳遞給飯店，就好比是將客戶帶到了飯店入口一樣，從而幫助飯店把握潛在的每一位客戶，根據自身情況制定直銷策略。飯店根據客戶的點擊量向去哪兒網付費，降低了使用分銷平臺的成本。因此，高檔飯店與產品搜索引擎合作的好處在于，不僅降低了成本，更獲得了在線直銷的機會，能夠有效地把握客戶動態，吸引潛在客戶，并在收益管理技術的運用基礎上，達到收益最大化。如此，高檔飯店能夠長期提高盈利水平，并建立起一定的競爭優勢。
二、構建立體營銷
實現營銷渠道的另一個方式是構建立體營銷，即多維度營銷。多維度營銷里比較重要的是實地營銷和虛擬終端營銷。實地營銷。實地營銷又叫地面營銷或線下營銷，是一種在現實情境下進行營銷的方式，實地營銷可以直接吸引人氣，接觸到部分意向客戶，提升銷售業績，如上文中提到的舉辦美食節和技能競賽都是實地營銷的好方式。一些地方政府為了促進當地旅游業發展，也會不定期的舉辦旅游節，高檔飯店可以以此為契機幵展實地營銷，參與到旅游節活動中去，利用政府提供的場地或資金等資源開展營銷活動，提升知名度，增進業績。隨著會展業的發展，參與旅游博覽會等會展活動也成為了高檔飯店開展實地營銷的新方式。為了增進展覽效果，博覽會的舉辦方會邀請大量專業觀眾參與，這些專業觀眾中有很多潛在的優質客戶可以供高檔飯店挖掘。以2014南京春季國際旅游博覽會為例，在3天的展會期間里，來自十多個省份的三十多家高檔飯店參與其中，提供了一百多款促銷飯店產品，接待了超過4萬名到場參觀的觀眾。博覽會現場氣氛熱烈，高檔飯店獲取了大量的訂單，知名度也得到了提升。實地營銷是高檔飯店營銷渠道的重要組成部分，高檔飯店應該摒棄“主動推銷會降低身段”的錯誤認識，扎扎實實做好實地營銷工作。
虛擬終端營銷。營銷專家凱文?蘭斯曾經說過：“營銷越來越多地成為一門科學而不是藝術�！苯K端營銷對于飯店產品的推廣有極為重要的意義，它是以終端環節的傳播為核心來推廣產品和品牌的的營銷渠道，能夠直接把產品推介到客戶的面前。終端營銷中尤其值得高檔飯店重視的是虛擬終端營銷，即互聯網終端營銷。目前比較流行的互聯網終端營銷方式有微博，微信和手機客戶端等等。以手機客戶端為例，在連接互聯網的前提下，客戶在任何時間任何地點打開安裝在智能手機上的高檔飯店手機客戶端，就能接收到來自高檔飯店的產品推薦和促銷信息，并能夠便捷地通過手機客戶端預訂飯店產品和對產品進行評價。越來越多的客戶正通過這種虛擬終端完成產品的購買，高檔飯店應該充分認識到虛擬終端營銷的重要性，盡快建立和完善虛擬終端，獲取競爭主動權。
高檔飯店還應該重視與旅行社，景區以及同行的合作，開展抱團營銷，推出具有吸引力的聯合產品，以提升經營業績，謀求互利多贏的局面。此外，推行會員俱樂部制度也是構建立體營銷行之有效的辦法。
第四章典型案例
對典型案例進行研究，可以考察研究結論的適用性和普遍性程度。對高檔飯店的典型案例研究，主要通過對與該高檔飯店有關的報紙，雜志，網站以及新聞內容的檢索來獲取高檔飯店的發展進程和經營現狀，再結合調研了解高檔飯店在轉型中釆用的路徑。最后，利用收集到的全部資料進行分析和闡述。為了防止泄露案例研究對象的商業機密，減少對案例研究對象可能帶來的不良影響，筆者將案例研究對象的真實飯店名稱隱去，而用A、B、C、D、E等字母進行代替。
第一節山東A賓館一國有飯店改制
一、改制前的情形
山東A賓館的前身，是一家由省級和市級物資機構共同出資建立的四星級國有飯店，為事業單位性質。其主要功能是執行上級部門委派下來的政務接待任務，財務上統歸上級部管理部門統一管理，飯店經營沒有市場競爭的壓力，也沒有發展的動力，導致經營業績逐漸下降，服務質量難有起色。為了改變山東A賓館的被動處境，使A賓館擺脫對財政的依賴。上級主管部門決定對該賓館進行改制。
二、改制路徑
山東A賓館采取的改制路徑是管理層持股和職工入股相結合。全體管理層、營銷骨干和普通員工共同出資購買山東A賓館的全部股份，其中高層管理層占股51%,掌握飯店控制權;中層管理層和營銷骨干占股28%,剩余的21%為普通職工持有。通過改制，國有資產得到了合理的處置，飯店體制煥然一新，發展動力和經營活力被激發。
三、改制效果
產權改制使山東A賓館的面貌發生了巨大的變化。變化體現在以下幾個方面：一是員工組織架構得到優化，個人工作能力得到發揮。中層管理干部一律采用聘用制，普通職工實行合同制，取消了終生制和臨時工制度。明確了崗位劃分，專人專崗，各司其職。減聘冗余人員，大幅提高工作效率，以工程部為例，減聘冗員比例達到60%,改制第一年便為飯店節約了工資支出50多萬元。二是建立了合理的管理制度。管理職權，工作標準及考核辦法得到確立。擴大各分部門管理領導的職權范圍，減少管理層級。將各部門員工的收入與工作成果直接掛鉤，根據業績考核結果來發放員工基本工資和獎金。三是員工集體感和歸屬管增強。
由于員工持有飯店股份，持股員工的利益和飯店的發展前景緊密聯系在了一起，員工集體相處融洽，對飯店的歸屬感增強，工作積極性被充分激發。四是飯店經營產品得到豐富。體制改革使山東A賓館獲得了自主經營權，為滿足市場需求，山東A賓館不斷豐富了產品，推出普通標準間和平價本土菜，受到了新老客戶的歡迎。改制后的首個經營年度山東A賓館即實現利潤100多萬元，且利潤總額逐年增長。今天，活力四射的山東A賓館己成為在當地享有極高美譽度的高檔飯店，擁有光明的發展前景。
第二節寧波B酒店--定位大眾市場
一、飯店情況介紹
寧波B酒店開業于2008年，是豪華的五星級飯店，位于寧波繁華市中心。飯店擁有包括行政樓層、江景套房在內的333間/套客房，客房現代化設施完備，并配備了多個中餐廳和西餐廳。酒店在去哪兒網寧波豪華型酒店好評排名中名列前40.
二、轉型的背景
作為一家開業相對較早(2008年開業)的高檔飯店，寧波B酒店在同行競爭中的的優勢不足，加之節檢風氣盛行和經濟形勢低迷對寧波B酒店造成的沖擊。寧波B酒店在經營中面臨了諸多問題。第一，經過數年經營，飯店設施變得陳舊，對老客戶的吸引力降低，在同行競爭中不占優勢甚至處于劣勢地位。第二，政務訂單和商務訂單減少而散客需求量不足，飯店會議設施和客房閑置，產生的效益降低而維護費用并未減少，飯店運營負擔加重。
三、定位大眾市場的舉措
(一)定位大眾人群
飯店將客戶群體定位為大眾人群，增加向大眾客戶的飯店產品供應數量。重點關注年輕客戶、家庭客戶、度假客戶、自駕客戶和婚宴客戶。
(二)開發新式產品
飯店針對大眾客戶開發出了一些新式產品。例如，為提升對外地普通游客的吸引力，推出“住宿+景點門票”和“住宿+班車”的套餐，既讓客戶得到了實惠，又和景點實現了雙贏;響應節檢號召，允許客戶購買半份菜肴，鼓勵客戶理性消費;拓寬用餐旅客的視野，改造用餐環境，將露天大平臺納入到一樓自助餐廳的范圍中，增進了客戶的消費體驗;為市民夜生活提供新選擇，推出夜宵大排檔，成為市民夜休閑的新去處;為方便飯店周邊上班族，推出午餐工作餐和午間休息客房。
(三)調低人均消費
飯店將人均消費進行了調整并做了適當調低。普通客房的價格調整到800元左右每間天，以每房間入住兩人計算，人均400元左右每間天。餐飲人均消費調整到130元-160元每人每餐。除此之外，飯店還推出了團購產品，團購產品的價格更為優惠。
四、轉型效果
飯店轉型后，客源結構產生變化，大眾客戶占客戶總數的比例提高，尤其體現在就餐客戶上。飯店認為在不影響政務客戶和商務客戶的情況下，將進一步增加對大眾產品的產品供給，提高大眾客戶比例。
營業收入上也有所增加�？头糠矫妫诖蟊姌I務的帶動下，客房出租率有增長，節假日期間滿房的現象重新出現了。餐飲方面，自助餐、工作餐以及夜宵大排擋的銷量越來越大。大眾客戶所帶來的收入增加，降低了政務客戶和商務客戶減少對飯店經營所帶來的不利影響。飯店相關部門負責人表示，飯店在大眾市場上嘗到了甜頭，將加大對大眾市場的產品推廣力度。
第三節揚州C客棧一打造特色飯店
一、飯店情況介紹
揚州C客棧開業于2009年，坐落在揚州東關街歷史文化街區的中段，是借2008年揚州市東關街街面整治工程的契機而建設的一家高檔飯店。作為客棧式文化飯店，C客棧具有揚州地方傳統的明清院落式建筑風格。C客棧占地總面積約1.6萬平方米，擁有近90間/套客房，可滿足各類商務活動的需要，為客戶提供客房、餐飲、休閑、娛樂等全方位的優質服務。
二、飯店的劣勢和優勢
揚州市區的高檔飯店有二十多家，多數飯店的客房數量多于C客棧，C客棧的接待容量在同行中并沒有優勢。作為一家身處于揚州古城的高檔飯店，C客棧的周邊沒有足夠的空地來建設大型停車場，這又是C客找的一大短板。如果繼續停留在和同行的同質化競爭中，那么C客棧很可能面臨被淘汰的風險。然而，C客棧也并非沒有優勢，它的優勢就是它的地理位置給它帶來了豐富的文化內涵。所以C客棧在發展過程中一直注重向特色飯店轉型，以打造特色飯店，提供差異化的飯店產品為經營目標。
三、打造特色飯店的舉措
C客棧打造特色飯店最主要的舉措就是裝飾風格的藝術化和復古化。新建內廷庭院，開發水文景觀并載種各類花草植物，引入黑天鶴和錦鯉，塑造一種古典園林式的文化意境。房間陳設和裝飾引入傳統的中國風，大量使用明清家具及用具，營造復古風。餐廳使用八仙桌，木椅和長凳，并用傳統風格的花瓷餐具替換現代風格的白瓷餐具。用中式長廊連接大廳和過道，并在整個客找中大量使用水墨畫和漢字書法、花鳥屏風以及珍貴古玩器物進行裝飾，進一步營造古典意境。
通過轉型，C客棧將自身提供的飯店產品和其他高檔飯店的飯店產品拉開差距，擺脫了同質化產品的競爭。客人入住C客桟，最初的感受不再是現代化，而是古樸和幽雅，這種感覺從客人抬腳跨過飯店大門那四十多公分的門濫時就已經萌生，并隨著穿廊走巷到達前廳而逐漸積聚，最后在古典庭院的徜徉中達到頂峰。待客人有種恍如隔世的錯覺時，正好步行到客房。推開客房的們，撲面而來的則是一種現代與傳統相結合的妙不可言的氣息。入住C客棧，仿佛不再是旅途中的一次小憩，而是靈魂與歷史的一番對話。
四、轉型效果
C客棧通過轉型，成功地將自身打造成了極具歷史文化內涵的特色飯店。在揚州的高檔飯店市場上，很難尋覓到與C客棧所提供的相類似的飯店產品。特色，使c客棧不必采用價格戰的方式參與競爭，盈利能力得到了提高。與揚州其他高檔飯店最低房價200400元相比，C客棧的最低房價在600元以上，處于遙遙領先的位置，平均出租率更是在80%以上，遙遙領先于同行水平。C客棧的公共區域已實現分時段向非住店游客免費開放，并成為了游客喜愛的園林式景點和東關歷史文化街區重要的組成部分。
第四節蘇州D飯店--提高管理水平
一、飯店情況介紹
蘇州D飯店是一家大型高檔飯店集團的成員，位于蘇州某縣級市境內，開業于2007年。飯店地理位置優越，裝修豪華，設施一流，擁有各式高檔客房逾200間/套，餐廳5個，大小會議廳20多個，是當地影響力較大的高檔飯店。
二、轉型的背景
在蘇州D飯店開業的最初幾年里，該飯店憑借響亮的品牌，充分的接待能力和先進的設施設備，獲得了大量政務和商務訂單，接待能力得到了充分的發揮，年均凈利潤增幅都在三成以上。然而，時間步入到2010年后，高檔飯店的數量快速增加，中外高檔飯店紛紛進入蘇州D飯店所在的縣級市進行布局。蘇州D飯店的市場份額日益縮水，營業收入也呈下降趨勢，面臨著扭盈為虧的風險。節檢風氣盛行和經濟形勢低迷則使得蘇州D飯店的經營情況雪上加霜。
三、管理的改革措施
嚴峻的形勢面前，蘇州D飯店的管理層意識到在管理上進行改革轉型的緊迫性。然而改革的前提是找出問題的所在，蘇州D飯店的管理層通過分析探討后發現，飯店運營主要存在的問題主要有：經過數年的經營，飯店設施設備日益陳舊落后，和新開的高檔飯店比處于明顯的惡劣地位，并且短期內飯店沒有進行改造翻修的資金預算;飯店員工流失率超過五成，尤其是一線服務人員和銷售人員，其根本原因在于飯店為他們提供的薪酬在同行中也不具有競爭優勢。崗位空缺，飯店面臨者無人可用的危險;外資高檔飯店的競爭力強，導致蘇州D飯店原有的境外客戶流失嚴重。在不進行大規模改造翻修的前提下，該飯店的管理層決定提高管理水平，從飯店內部的管理入手進行改革。
一是對飯店人力資源管理進行改革。將總經理和部門經理等領導班子進行整體替換，為飯店經營注入新鮮血液，幫助更新經營思路;上調員工薪酬水平，調整幅度為20%~30%,調動員工工作積極性，降低員工離職率;完善員工獎勵制度，加強對優秀員工的獎勵力度;增加對員工的人文關懷，關心員工生活，努力改善員工工作環境;重組銷售隊伍，并請專業教授進行不定期培訓，提高其工作能力。
二是對飯店財務管理進行改革。加強了預收款的管理和應收賬款的追討;調整流動資金占用金額，將結余下來的一百多萬流動資金歸還銀行貸款，降低利息負擔。
三是對飯店固定資產管理進行改革。將公司所有的固定資產進行以一次徹底的盤查，發現了中央空調銅管破裂造成氟利昂長期緩慢泄露的問題，并及時進行了修理;將倉庫中長時間積壓的物資中可以繼續使用的優先使用，不能使用地妥善變賣處理以節省倉儲成本;把固定資產的負責權限細化到個人，控制固定資產漏損。
四、轉型效果
在管理上進行改革后，蘇州D飯店的經營狀況有了明顯的改善。新入職的飯店領導班子經驗豐富，視野開闊，對市場有較為透徹的了解，產品質量得到改善。
各級管理干部能夠與員工打成一片，員工集體的凝聚力得到增強。員工流失情況好轉，服務質量得到提升。餐飲及客房銷售收入與上年度同期相比均有所回升，升幅約10%,而水電費及燃氣費等成本支出則下降了約5%,受到了集團公司的表揚。
第五節杭州E飯店集團----拓寬營銷渠道
一、飯店集團情況介紹
杭州E飯店集團是民營高檔飯店集團，在全國20多個省市自治區管理超過100家高檔飯店。杭州E飯店集團力求使賓客無論下榻哪一家飯店，都能體驗始終如一的品質，盡享貼心的關懷。
二、轉型的背景
隨著E飯店集團管理飯店數量的不斷增加和市場競爭的日益激烈，杭州E飯店集團認識到利用傳統的單一營銷模式已經無法適應市場的變化和滿足自身發展的需求，要想在的未來市場競爭中獲得勝利，必須要通過轉型來拓寬營銷渠道。
三、拓寬營銷渠道的舉措
早在2000年，E集團就率先開通了*方網站，并設立的預定入口。在此后的幾年里，E客和國內的分銷代理商網絡、產品搜索引擎網站及全球分銷系統建立了合作。2011年開始，E集團進軍電子商務，并持續發力，相繼入駐了天貓旗艦店和聚劃算等電商平臺，吸引了巨大的客流量。其中，E集團旗下某度假村“情定大飯店”春季度假團購套餐活動，在37個小時內將1044件產品銷售一空，火爆程度空前。E集團和騰訊旅游合作的大轉盤抽獎活動，則吸引了近12萬人參與，為E集團賺足了人氣，并一度成為經典的營銷案例。2005年，E集團推出第一張會員卡，截止2012年，會員總人數已經突破60萬。同年，E集團發布了全國統一客服熱線，客戶可以撥打該熱線進行客房預訂、訂餐、投訴或咨詢。為了構建立體化營銷渠道，E集團不失時機地相繼開通了集團微博、集團微信、并完成了手機客戶端的制作和發布。在電話之外，客戶可以方便地通過電腦、手機等立體的預訂渠道以最快捷的方式預定E飯店的產品。E集團還十分重視通過展會營銷，多次派團隊參展省內外相關博覽會。
四、轉型效果
營銷渠道的有效拓寬，使E集團一直保持著較為理想的業績水平，品牌價值也得到了巨大的提升。2012年國內飯店品牌排行榜中，E集團名列前茅。在節儉風氣盛行和經濟形勢低迷的危機面前，E集團擁有的立體化營銷渠道將危機轉化成了新的機遇。在產品利潤降低，客戶群體存在局限的情況下，E集團利用立體化的營銷的有利條件，深耕本地市場，積極推出新品，并通過微信、微博和客戶端的方式進行宣傳推廣，從而頂住了壓力，度過了難關。
第五章結語
第一節我國高檔飯店經營現狀及轉型路徑總結
改革開放以后，我國高檔飯店歷經三十多年的發展，其現狀為：高檔飯店的數量繼續增加，但增速放慢;高檔飯店營業收入總體上呈增長狀態，但增長動力已不足;高檔飯店業態多樣化程度高，連鎖品牌數量不斷增多;高檔飯店國際化趨勢明顯。在現狀背后，我們又能夠發掘出我國高檔飯店存在的問題，g卩：過度投資嚴重，造成供需失衡;產權歸屬復雜，丟失發展動力;市場定位單一，埋下經營風險;管理水平不足，成本居高不下;用人機制缺失，員工流失嚴重;營銷渠道落后，業績提升困難。為了應對節儉風氣盛行和經濟形勢低迷的危機，我國高檔飯店必須解決以上問題，降低體制對飯店經營的影響，順應飯店行業的發展大方向，滿足日益個性化的市場需求、構建有效的全方位營銷渠道和接軌先進的人力資源管理理念。因此，我國高檔飯店必須進行轉型。
在轉型路徑的選擇上，筆者通過分析，提出了五條可選的路徑，分別是推進企業改制，激發飯店活力;轉變經營思路，定位大眾市場;發揮自身優勢，打造特色飯店;提高管理水平，降低營業成本;以及拓寬營銷渠道，提升市場份額。并結合五個相對應典型案例的分析，佐證了這四條轉型路徑的可行性。
第二節研究不足與后續研究展望
本文對我國高檔飯店經營現狀及轉型路徑的研究仍然屬于初步的研究，研究結論的深度不夠，正確性也有待時間檢驗。由于高檔飯店經營的商業性，高檔飯店并不愿意將實際經營中的準確數據公布于眾，筆者在很多內容上只能得到定性的結論，而無法做出精確地說明。轉型是一個兼具科學和藝術的命題，是一個動態的過程，在對轉型的動態描述上，筆者還十分欠缺。況且，轉型沒有定例可依，我國高檔飯店的轉型路徑遠遠不止筆者提到的這幾種，權當是拋磚引玉吧!
后續研究，可以在本文研究的基礎上，收集更多數據與案例進行分析，提出更多可行的我國高檔飯店的轉型路徑。也可以就我國高檔飯店轉型路徑的評估方法或影響因素等內容進行更為深入的研究。未來，我國高檔飯店可能會出現更多新的業態，以滿足消費者變化著的需求。但是無論怎樣發展，高檔飯店都不會也不應該脫離飯店業的行業本質--為客戶提供住宿、餐飲等服務。目前我國高檔飯店遇到的困難只是短暫的困難，大多數高檔飯店通過科學合理的轉型一定會度過難關。十年以后，二十年以后，我國高檔飯店的發展又會遇到哪些困難，如何去克服?就有賴后來諸君的多努力了。
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致謝
本文是在導師楊欣教授的悉心指導下完成的。在論文撰寫的各個過程中，導師都給予我我極大的幫助，在此謹向他表示衷心的感謝。
在浙江工商大學學習期間，學院易開剛院長院長、唐代劍教授、卞顯紅教授、鄭四渭教授、郭魯芳教授、程乾教授、陳覺教授、王瑩教授、王國興副教授、潘麗麗副教授、張海霞老師、董雪旺老師等眾多良師給我了我無私的幫助和指導。他們的教誨我將永遠銘記。
感謝輔導員鮑碧麗老師和田輝老師，她們對我學習、生活和工作的關心與指導讓我受益匪淺。
感謝同年級的20位同學們，是你們的陪伴和幫助讓我度過了愉快而充實的研究生生活。感謝室友方敦禮、阮君偉、鐘琪，是你們給我帶來了歡樂與溫馨。
最后，感謝父親和母親，兒子一定努力工作，用成績來來報答你們的養育之恩。
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