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任正非管理日志心得體會
任正非作為中國最有思想，最有號召力、領導力和影響力的CEO之一，華為總裁任正非已經(jīng)成為中國本土企業(yè)家競相學習的標桿。他的經(jīng)營管理思想已經(jīng)為華為20年來的經(jīng)營管理實踐所證明。以下是任正非管理日志心得體會，歡迎參考以及閱讀!
任正非管理日志心得體會 篇1
沒有夕陽產(chǎn)業(yè)，只有夕陽企業(yè);
時刻與社會主流價值觀保持一致，這不單單是商人角色的需要，更是一個企業(yè)、一個人生存技巧和處世原則。
人類永遠充滿了希望，再過5000年還會有發(fā)明創(chuàng)造，對于有志者來說，永遠都有機會，任何‘時間晚了’的悲嘆，都是無為的自我解嘲。
理想要遠大，行動要具體，任何遠大而崇高的目標都是由點滴行動來實現(xiàn)的。做企業(yè)首先要抬頭看路，看清楚方向，看得長遠一些;同時，又要低頭看腳下，踏踏實實做事情，一點點積累財富，一點點實現(xiàn)夢想。
千萬不要忽視員工的個人利益，不要過分要求員工舍棄小家，只為大家，只有兼顧了個人利益與公司利益，員工才會對公司有更多的認同感，有更充足的干勁。
創(chuàng)業(yè)階段，精神鼓勵是必需的，樹立一個典型的學習榜樣是領導人常用的做法，無論是企業(yè)家還是政治家。
我們要學習老一輩革命家、專家團結(jié)一致、艱苦奮斗、奮發(fā)圖強的精神。
在生存環(huán)境惡劣的時候要信心百倍，永不服輸，在生存環(huán)境向好的時候，同樣需要有自信和堅韌的毅力。
求人不如求已，無論做人還是做企業(yè)，都是如此。企業(yè)家要有如此的心胸，更要讓員工如此工作。
隨著經(jīng)濟學理論的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營目標開始由追求最大利潤向獲取適度利潤轉(zhuǎn)變。解決生存問題固然很重要，但成為一個百年企業(yè)才是有遠見的企業(yè)更重要的事情。
每一個員工都要立足本職，有所作為，那些一心想做大事但本職工作做不好的員工要下崗。企業(yè)興亡，你我有責，做好本職工作，是對一名合格企業(yè)人最起碼的要求。
無法改變環(huán)境的時候，只能改變自己。
企業(yè)只有從必然王國進入自由王國，才是真正的發(fā)展。
企業(yè)必須將有限的資源，集中于有限的領域，不能看著你的用戶賺錢就眼紅，要有寬闊的心胸，需要知道，只有你的用戶成功了，你才能成功。
企業(yè)規(guī)模再大，所能運用的資源也是有限的，企業(yè)必須將有限的資源，集中于有限的領域，才能發(fā)揮更大的效益。
敢于堅持真理，敢于講真話，敢于自我批判，在沒有深刻認識事物的時候不亂發(fā)言，不嘩眾取寵的員工是我們事業(yè)的希望。
企業(yè)做得好不好，首要標準是客戶是否滿意，其次才是利潤。任正非認為：下游就是上游的客戶。
在知識經(jīng)濟時代，真正的老板是那些掌握著核心技術(shù)，有非凡創(chuàng)造力的人。創(chuàng)造財富的方式主要是由知識、由管理產(chǎn)生的，也就是說人的因素是第一位的。
我們必須以客戶價值觀為導向，以客戶滿意度為標準，公司的一切行為都是以客戶滿意程度作為評價依據(jù)的�？蛻舻膬r值觀是通過統(tǒng)計、歸納、分析得出的，并通過與客流交流，最后得出確認結(jié)果，成為公司努力的方向。
客戶最基本的價值判斷：低價、優(yōu)質(zhì)和及時完善的服務。
波特認為：競爭優(yōu)勢有兩種基本形式：成本領先和差異。
知道自己的優(yōu)勢很重要，更重要的是知道對手的優(yōu)勢。
一個不懂得艱苦奮斗、不實踐艱苦奮斗的團隊，注定是失敗的團隊。
華為存在的唯一理由是為用戶提供服務。
服務顧客不僅僅是信仰，更是實際行動，不僅僅是行動，更是全體員工高度自覺的行為準則。
壓力在管理人員自身消化，不能很好傳遞下去，會造成自身工作壓力達到最大值，而工作效率變?yōu)樽钚≈?有的管理人員將壓力不經(jīng)過濾，完全傳遞給下級，自身毫無工作壓力，造成下級無所適從，產(chǎn)生消極抵觸情緒。成功的管理者是將工作壓力適度傳遞。衰減定律不單是自然科學現(xiàn)象，在社會科學里同樣適用，企業(yè)的價值觀、核心理念，從最高管理層向普通員工的傳遞中，也會逐步衰減，其下面效應會逐步減弱，甚至會在某些層面起到相反的作用。如何在過濾壓力的同時克服衰減，是管理層必須面對的問題。
是否敢于迎接挑戰(zhàn)，是否能夠在挑戰(zhàn)中獲得勝利，是評價一家公司是否能夠發(fā)展的重要標準。
企業(yè)與客戶的關(guān)系發(fā)展到什么程度才算好，能夠深度參與到客戶的試驗項目中，至少在技術(shù)研究中與客戶結(jié)成一體。
公司要長久生存下去，就要不斷提升核心競爭力。
領導者的責任就是要使自己的部下成為英雄，而自己成為領袖。企業(yè)既需要領袖，也需要英雄。選擇有社會責任感(在一個企業(yè)中即對企業(yè)有責任感)的人成為管理者，讓有個人欲望者民為英雄。
分辨優(yōu)秀員工與管理者的標準其實很簡單，尤其是在大是大非的處理上，只有顧全大局、有高度社會責任感的人，才能夠成為管理者。
在實踐中體會到，不冒風險才是企業(yè)最大的風險。只有不斷地創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競爭力。
在必要的時候，破釜沉舟也許是最好的辦法。
資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。
華為的企業(yè)文化核心部分可以概括為：團結(jié)協(xié)作和艱苦奮斗。每個企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，小勝在智，大勝在德。
世界上任何一個國家、民族甚至個人的成功都離不開艱苦奮斗。
任正非認為，業(yè)余活動是調(diào)節(jié)、放松，是為了更好的投入工作，而不是放縱自己，讓自己沉迷于低級趣味之中。業(yè)余活動是企業(yè)文化的一個側(cè)面，也必須受到重視。繁榮的背后都充滿著危機，艱苦奮斗必然帶來繁榮，繁榮以后不再艱苦奮斗，必然丟失繁榮。
失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。沒有永恒的成功，只有不知疲倦的奮斗和追求。
人的才華的外部培養(yǎng)相對而言是比較快的，人的德的內(nèi)部修煉是十分艱難的�！盁凰赖镍B就是鳳凰”，只有經(jīng)歷了重大挫折的人，才有資格擔任領導。
懷疑和不信任是真正的成本之源。管理者與員工之間級別上的差異、心理上的距離以及互不信任直接導致了員工壓抑的'心理;除此之外，懷疑和不信任還打擊了員工的積極性，阻礙了創(chuàng)新。
一個民族需要精神支柱，一個企業(yè)同樣需要精神力量。以色列是一個生存環(huán)境惡劣、自然資源極度匱乏的國家，但它卻在1948年建國以后的50多年里，在經(jīng)常處于戰(zhàn)爭狀態(tài)的同時，把自己建成了世界20個最發(fā)達國家之列。
管理學大師馬里克認為，有效的經(jīng)理人給人們分配任務的時候，應該清楚地說明該項任務的意義。意義是最關(guān)鍵的因素，是最持久和最有效的激勵因子。尼采說：如果有明確的人生目標，幾乎就能忍受任何工作方式。馬里克解釋說，當人們看不見目的的時候，或者失去意義的時候，對如何做會麻木不仁，不管這事有多精彩(或多重要)。
員工認同企業(yè)文化是企業(yè)具有凝聚力的基礎。
某公司副總對給其提供服務的公司說：我們不要求你們每年來多少次，也不希望你們來的次數(shù)太多，我們肯付出大筆費用的目的是求設備的穩(wěn)定運行。如果你們對自己的設備有信心，一年都不來一次也可以。
當企業(yè)沒有資本、技術(shù)的絕對優(yōu)勢的時候，服務絕對是一個更大的優(yōu)勢，當企業(yè)有了資本，技術(shù)優(yōu)勢的時候，服務更應該成為最大的競爭優(yōu)勢。
“螢火蟲”拼命發(fā)光的時候，并不考慮別人是否看清了他的臉，光是否是他發(fā)出的，沒有人的時候，他們?nèi)栽诎l(fā)光，保持了華為的光輝與品牌，他們默默無聞，毫不計較。
精力應該放在搞好工作上，空抱著那些所謂的理想是錯誤的，做好本職工作最重要。
踏實肯干的員工是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的根基。企業(yè)文化不是空談的文化，是實干的文化。
泰山不讓土壤，故能成其大;江海不擇細流，故能成其深。
企業(yè)文化導向性主要體現(xiàn)在兩個方面：一是對企業(yè)成員個體的心理、性格、行為起導向作用，即對個人的價值取向和行為取向起導向作用;二是對企業(yè)的整體價值取向和行為取向起導向作用。企業(yè)文化具有激勵功能、指導功能、凝聚功能、融會功能和約束功能等。良好的企業(yè)文化能更好地激發(fā)員工的潛能。
企業(yè)文化可為分：表層為物質(zhì)文化，淺層為行為文化，中層為制度文化，深層為精神文化。企業(yè)文化能帶動員工樹立明確目標，并使員工在為此目標而奮斗的過程中保持步調(diào)一致;企業(yè)文化能夠在員工中營造出非同尋常的積極性，企業(yè)價值觀念和行為方式使他們愿意為企業(yè)出力;企業(yè)文化還提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機制，從而更好地激勵員工。而物質(zhì)資源是有限的，只有文化、精神才是永恒的。
“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”不但要讓員工知道在勝利后該如何慶祝，更要讓他們知道，當其他員工遭遇挫折或失敗的時候，他們該如何去協(xié)助。
對企業(yè)文化的高度認同是企業(yè)合力得以發(fā)揮的重要前提。
任正非提倡，員工在為企業(yè)、為社會、為祖國奉獻的同時，個人利益也不能被忽略，員工可以大膽地提出合理的個人要求，華為有責任、有義務去實現(xiàn)員工的個人利益。
文化是最持有的競爭力。
讓奉獻的人不吃虧是奉獻精神得以繼承和發(fā)揚下去的前提。
取得階段性成功并不難，難的是一直成功下去。
華為文化：小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵。
超越個人私利，是領導人的基本素質(zhì)。
一個人的不斷成長、成熟的過程，就是一個不斷自我否定的過程，企業(yè)也是一樣，只有不斷否定與反省，才能成長為一個真正的大企業(yè)。
沒有絕對的公平、公正，企業(yè)家在追求盡可能的公平、公正的同時，更重要的任務是保證機會的均等。
行政管理是綜合評價，責任管理是參數(shù)評價。逐步探索出對員工工作的評價體系，有利于大大提高效率。
員工要想獲得工資的增長，必須同心協(xié)力提高公司的生產(chǎn)效率。
我們永遠強調(diào)在思想上艱苦奮斗，思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗不同點在于：思想上艱苦奮斗是勤于動腦，身體上艱苦奮斗只是手腳勤快。我們要提拔重用那些認同我們的價值觀，又能產(chǎn)生效益的干部。
羨慕別人收獲的時候，先想一想別人付出了什么。
偉大的人物往往沒有高貴的出身，這在企業(yè)上同樣適用。
在引進西方管理體系的過程中，華為走過了削足適履的痛苦過程，提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方式”。在薪酬體系上直接引進西方先進的管理模式，是與先進公司縮短差距的好辦法。
績效考核的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或階級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進才是其根本目的，而實現(xiàn)這一目的的途徑就是績效改進。
不能只注重考核結(jié)果，更要注重改進的過程。
人員的增長要低于產(chǎn)值與利潤的增長。人均效率是衡量企業(yè)競爭力的重要標準。
價值評價體系也要學會平平靜靜，如果我們的價值評價體系，只習慣熱鬧，那就會導致高層管理者的行為英雄化。
華為公司待遇標準僅是中國業(yè)界最佳的80%,這使那些僅僅為了錢的人不愿來我們公司，而那些為了干一番事業(yè)的人就想來我們公司。這也有利于我們隊伍的建設。
在報酬與待遇上，堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜。
在公司發(fā)展順利的時候，員工的薪水也會水漲船高，同樣，在公司發(fā)展不順的時候，員工應該主動要求降薪。其目的在于，不斷地向員工的太平意識宣戰(zhàn)。降薪不過是將員工待遇臨時調(diào)低，體現(xiàn)了員工與企業(yè)的命運休戚相關(guān)，裁員則是將員工拋棄。
任何時候，物質(zhì)利益與精神鼓勵，都不能偏廢其中任何一個。
使員工各盡所能，關(guān)鍵是建立公平的價值評價和價值分配制度，使員工形成合理的預期，他相信各盡所能后會帶給他合理的回報。實現(xiàn)價值評價公平，就是要實行同等貢獻，同等報酬原則，不管你是博士還是其它。
在中國，很多國有企業(yè)和事業(yè)單位人浮于事，效率低下，很重要的原因就是沒有建立一套公平、公正的價值評價和價值分配制度。
只有讓勇于奉獻的人權(quán)益受到保護，甚至增值，才能有更多樂于奉獻者產(chǎn)生。
將矛盾的對立關(guān)系轉(zhuǎn)化為合作協(xié)調(diào)關(guān)系，使各種矛盾關(guān)系結(jié)成利益共同體，變矛盾為動力。華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。建立利益共同體的前提是雙方互相信任。
管理者與員工之間矛盾的實質(zhì)是公司目標與個人目標的矛盾，公司考慮的是企業(yè)的長遠利益，員工主要考慮是短期利益，因為他們不知道將來還會不會在華為工作，解決這個矛盾就是要在長遠利益和眼前利益之間找到一個平衡點。華為實行了股份制。
處理好眼前利益與長遠利益的矛盾決定著公司的穩(wěn)定和發(fā)展。
華為認為：勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。
股權(quán)激勵是凝聚、留住員工的常用辦法。
工作與生活密不可分，如果員工為生活擔憂得多一些，工作上的用心程度就一定減少。
當待遇由能力決定的時候，企業(yè)的激勵機制才能發(fā)揮作用。
沒有責任心或責任心不強的員工，不但不能漲工資，如果給企業(yè)造成了損失，還應向其索賠。
攻心為上，只有做到能者多得，才能發(fā)揮員工的最大潛力。
任正非管理日志心得體會 篇2
這本書以“管理日志”的形式，全面梳理、總結(jié)了任正非的經(jīng)營管理思想，以國際視野對任正非的經(jīng)營實踐進行分析、評述，回顧了任正非在華為發(fā)展的每個關(guān)鍵時期所發(fā)表的觀點及背景，任正非管理思想的演變過程，并針對其他企業(yè)給出了具有實戰(zhàn)意義的“行動指南”。
書中讓我感觸最深的有以下幾點：
其一，華為非常重視企業(yè)的愿景與價值觀，“愿景”就是企業(yè)的宗旨，既不能太不切實際，又不能目標過低，前者會導致員工缺乏實現(xiàn)目標的信心，后者則達不到振奮士氣、鼓舞斗志的目的。在某些時候，遠大的目標更容易讓員工產(chǎn)生榮耀感，從而更有助于激發(fā)員工的斗志。
作為一名人民教師，回首這幾年的工作經(jīng)歷，發(fā)現(xiàn)自己漸漸的已經(jīng)快要忘記畢業(yè)的時候給自己定下的人生目標了。好像當初的志向和人生目標已經(jīng)變得遙不可及，慢慢地被生活的'瑣碎給磨滅。覺得應該是時候靜下心來，好好的整理一下，為自己規(guī)劃一下了。作為一名年輕教師，我覺得自己還有無限的可能，沒有理由不充滿斗志。
其二，華為引導員工懂得高雅的文化與生活，積極、開放、正派的面對人生。人生苦短，不必自己折磨自己。不以物喜，不以已悲。同時也要牢記，唯有奮斗才會有益于社會。人生是美好的，美好并非潔白無暇。任何時候，任何處境都不要對生活失去信心，要快樂地度過充滿困難的一生。
我是一個樂觀積極的人，但內(nèi)心還是有些不自信，尤其是畢業(yè)以后，經(jīng)歷了一些事情讓我有時候甚至對生活都失去了信心。但是孩子的出生讓我慢慢的發(fā)現(xiàn)了生活中的一些美好，工作中也遇到了許多熱心幫助我的同事和領導。從書中，我對這一句“不以物喜，不以已悲”有了更深的理解，我應該更加積極、自信的面對人生。
其三，華為希望員工丟掉速成的幻想，學習日本人踏踏實實、德國人一絲不茍的敬業(yè)精神。真正生活中能把某一項技術(shù)精通就是十分困難的，要想提高效益和待遇，就只能把精力集中在一個有效的工作面上，不然就很難熟能生巧。什么都想會，什么都想做，就意味著什么都不精通。華為希望造就一批業(yè)精于勤、行成于思，有真正動手能力、管理能力的干部。機遇偏愛踏踏實實的工作者。
這一段確實給我們一些年輕人敲響了當頭一棒，我想我以后會以絕大部分精力學好自己的專業(yè)，練就精湛的教學本領，。集中精力，努力鉆研，業(yè)精于勤!
書中還有很多讓我頗有感觸的地方，我想我會再次拜讀的!
任正非管理日志心得體會 篇3
拿起這本書首先讓我想起這樣一個場景，連綿起伏的高山，原始森林中遠處大樹背后的草詭異的搖動，到處都隱藏著的危機。在夜晚站在山頂呼喚同伴時的響徹夜空的嗥嚎。家鄉(xiāng)在東北一個四面環(huán)山的小山村里面，小的時候在夜里是可以聽到這種狼叫的聲音的，聽媽媽講狼是有著藍黑相間的兇殘眼睛，豎起的尖尖的三角形耳朵，兩排尖銳的牙齒。以在我的印象中狼是一種非常兇殘的動物，所以看到這本書的時候我很詫異，覺得用像這樣兇殘的一種方式管理企業(yè)是很可怕的一件事情，畢竟我們是活在這樣一種以人為本的社會中。
看過了這本書之后讓我的思想有了徹底的改變，原來我看到的只是狼性的最表面的一部分而已，狼性是具有非常多的有點的：狼的團隊精神、敏銳果斷、不屈不撓、強悍進取、能蔑視危機、嘯傲從林、堅忍而不屈不撓、無往不利、奮不顧身的精神等。并且擁有我們?nèi)祟惖哪欠N愛、奉獻、忠誠和知恩圖報。在它們面前永遠都沒有“失敗”.
但是一個企業(yè)，一個人要想發(fā)展，成就一番事業(yè)，就要有狼的一些特性：，群體奮斗，，但要摒棄狼的兇殘，因為兇殘有點血腥，不能運用在現(xiàn)代這個法制社會。
華為的`總裁任正非是位極富傳奇色彩的電信大佬，他的身上有著土狼、軍人、硬漢、戰(zhàn)略家等等各種光怪陸離的色彩。自1988年創(chuàng)立以來，華為以爆炸的速度成長為中國通信行業(yè)領頭羊.
這本書就介紹了華為企業(yè)在商場出奇制勝的狼性管理策略，通過這些強有力的管理，華為才成為迅速成長的通訊企業(yè)。華為從他的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策管理、危機管理、人力資源管理、市場運營、文化管理、生產(chǎn)與研發(fā)、組織管理、品牌管理，到華為的資本運營都體現(xiàn)出了他獨特的做法。華為可以做到削足適履、舍一腿保全身、領先對手半步而不是三步。這是一般企業(yè)所不能及的。華為堅持“服務客戶是存在的惟一理由”這樣的觀點，全心全意為客戶服務。他們認為小客戶也是上帝，并且堅持無往而不勝的客戶關(guān)系與時俱進的價格戰(zhàn)術(shù)。
華為就是因為具有這樣的狼性管理的方式才有了今天的發(fā)展，華為的發(fā)展是值得借鑒的，我們也可以學習他的管理方式才促進我們企業(yè)的發(fā)展。取其精華，去其糟粕。讓我們借鑒華為的狼性管理方式走出自己的特色，并且走的更高更遠。
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