任正非管理日志

任正非管理日志

　　作為中國最有思想，最有號召力、領導力和影響力的CEO之一，華為總裁任正非已經成為中國本土企業家競相學習的標桿。任正非的經營管理思想已經為華為20年來的經營管理實踐所證明。

　　內容簡介

　　本書第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、總結了任正非的經營管理思想，以國際視野對任正非的經營實踐進行分析、評述，回顧了任正非在華為發展的每個關鍵時期所發表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，并針對其他企業給出了具有實戰意義的“行動指南”。

　　作者簡介

　　程東升，就職于國內著名財經報紙——《21世紀經濟報道》;南方都市報深圳智庫特聘專家，深商研究會成員。具有近10年的媒體工作經歷。持續追蹤、研究華為，被業內稱為華為研究專家。先后出版有《華為真相》、《華為經營管理智慧》、《任正非談國際化經營》，本書是他的第四本華為研究成果。陳海燕，就職于《佛山日報》，南方民營經濟研究中心特約研究員。

　　內容精選-管理知識

　　沒有夕陽產業，只有夕陽企業;

　　時刻與社會主流價值觀保持一致，這不單單是商人角色的需要，更是一個企業、一個人生存技巧和處世原則。

　　人類永遠充滿了希望，再過5000年還會有發明創造，對于有志者來說，永遠都有機會，任何‘時間晚了’的悲嘆，都是無為的自我解嘲。

　　理想要遠大，行動要具體，任何遠大而崇高的目標都是由點滴行動來實現的。做企業首先要抬頭看路，看清楚方向，看得長遠一些;同時，又要低頭看腳下，踏踏實實做事情，一點點積累財富，一點點實現夢想。

　　千萬不要忽視員工的個人利益，不要過分要求員工舍棄小家，只為大家，只有兼顧了個人利益與公司利益，員工才會對公司有更多的認同感，有更充足的干勁。

　　創業階段，精神鼓勵是必需的，樹立一個典型的學習榜樣是領導人常用的做法，無論是企業家還是政治家。

　　我們要學習老一輩革命家、專家團結一致、艱苦奮斗、奮發圖強的精神。

　　在生存環境惡劣的時候要信心百倍，永不服輸，在生存環境向好的時候，同樣需要有自信和堅韌的毅力。

　　求人不如求已，無論做人還是做企業，都是如此。企業家要有如此的心胸，更要讓員工如此工作。

　　隨著經濟學理論的發展，企業經營目標開始由追求最大利潤向獲取適度利潤轉變。解決生存問題固然很重要，但成為一個百年企業才是有遠見的企業更重要的事情。

　　每一個員工都要立足本職，有所作為，那些一心想做大事但本職工作做不好的員工要下崗。企業興亡，你我有責，做好本職工作，是對一名合格企業人最起碼的要求。

　　無法改變環境的時候，只能改變自己。

　　企業只有從必然王國進入自由王國，才是真正的發展。

　　企業必須將有限的資源，集中于有限的領域，不能看著你的用戶賺錢就眼紅，要有寬闊的心胸，需要知道，只有你的用戶成功了，你才能成功。

　　企業規模再大，所能運用的資源也是有限的，企業必須將有限的資源，集中于有限的領域，才能發揮更大的效益。

　　敢于堅持真理，敢于講真話，敢于自我批判，在沒有深刻認識事物的時候不亂發言，不嘩眾取寵的員工是我們事業的希望。

　　企業做得好不好，首要標準是客戶是否滿意，其次才是利潤。任正非認為：下游就是上游的客戶。

　　在知識經濟時代，真正的老板是那些掌握著核心技術，有非凡創造力的人。創造財富的方式主要是由知識、由管理產生的，也就是說人的因素是第一位的。

　　我們必須以客戶價值觀為導向，以客戶滿意度為標準，公司的一切行為都是以客戶滿意程度作為評價依據的。客戶的價值觀是通過統計、歸納、分析得出的，并通過與客流交流，最后得出確認結果，成為公司努力的方向。

　　客戶最基本的價值判斷：低價、優質和及時完善的服務。

　　波特認為：競爭優勢有兩種基本形式：成本領先和差異。

　　知道自己的優勢很重要，更重要的是知道對手的優勢。

　　一個不懂得艱苦奮斗、不實踐艱苦奮斗的團隊，注定是失敗的團隊。

　　華為存在的唯一理由是為用戶提供服務。

　　服務顧客不僅僅是信仰，更是實際行動，不僅僅是行動，更是全體員工高度自覺的行為準則。

　　壓力在管理人員自身消化，不能很好傳遞下去，會造成自身工作壓力達到最大值，而工作效率變為最小值;有的管理人員將壓力不經過濾，完全傳遞給下級，自身毫無工作壓力，造成下級無所適從，產生消極抵觸情緒。成功的管理者是將工作壓力適度傳遞。衰減定律不單是自然科學現象，在社會科學里同樣適用，企業的價值觀、核心理念，從最高管理層向普通員工的傳遞中，也會逐步衰減，其下面效應會逐步減弱，甚至會在某些層面起到相反的作用。如何在過濾壓力的同時克服衰減，是管理層必須面對的問題。

　　是否敢于迎接挑戰，是否能夠在挑戰中獲得勝利，是評價一家公司是否能夠發展的重要標準。

　　企業與客戶的關系發展到什么程度才算好，能夠深度參與到客戶的試驗項目中，至少在技術研究中與客戶結成一體。

　　公司要長久生存下去，就要不斷提升核心競爭力。

　　領導者的責任就是要使自己的部下成為英雄，而自己成為領袖。企業既需要領袖，也需要英雄。選擇有社會責任感(在一個企業中即對企業有責任感)的人成為管理者，讓有個人欲望者民為英雄。

　　分辨優秀員工與管理者的標準其實很簡單，尤其是在大是大非的處理上，只有顧全大局、有高度社會責任感的人，才能夠成為管理者。

　　在實踐中體會到，不冒風險才是企業最大的風險。只有不斷地創新，才能持續提高企業的核心競爭力。

　　在必要的時候，破釜沉舟也許是最好的辦法。

　　資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。

　　華為的企業文化核心部分可以概括為：團結協作和艱苦奮斗。每個企業都有自己的企業文化，小勝在智，大勝在德。

　　世界上任何一個國家、民族甚至個人的成功都離不開艱苦奮斗。

　　任正非認為，業余活動是調節、放松，是為了更好的投入工作，而不是放縱自己，讓自己沉迷于低級趣味之中。業余活動是企業文化的一個側面，也必須受到重視。繁榮的背后都充滿著危機，艱苦奮斗必然帶來繁榮，繁榮以后不再艱苦奮斗，必然丟失繁榮。

　　失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。沒有永恒的成功，只有不知疲倦的奮斗和追求。

　　人的才華的外部培養相對而言是比較快的，人的德的內部修煉是十分艱難的。“燒不死的鳥就是鳳凰”，只有經歷了重大挫折的人，才有資格擔任領導。

　　懷疑和不信任是真正的成本之源。管理者與員工之間級別上的差異、心理上的距離以及互不信任直接導致了員工壓抑的心理;除此之外，懷疑和不信任還打擊了員工的積極性，阻礙了創新。

　　一個民族需要精神支柱，一個企業同樣需要精神力量。以色列是一個生存環境惡劣、自然資源極度匱乏的國家，但它卻在1948年建國以后的50多年里，在經常處于戰爭狀態的同時，把自己建成了世界20個最發達國家之列。

　　管理學大師馬里克認為，有效的經理人給人們分配任務的時候，應該清楚地說明該項任務的意義。意義是最關鍵的因素，是最持久和最有效的激勵因子。尼采說：如果有明確的人生目標，幾乎就能忍受任何工作方式。馬里克解釋說，當人們看不見目的的時候，或者失去意義的時候，對如何做會麻木不仁，不管這事有多精彩(或多重要)。

　　員工認同企業文化是企業具有凝聚力的基礎。

　　某公司副總對給其提供服務的公司說：我們不要求你們每年來多少次，也不希望你們來的次數太多，我們肯付出大筆費用的目的是求設備的穩定運行。如果你們對自己的設備有信心，一年都不來一次也可以。

　　當企業沒有資本、技術的絕對優勢的時候，服務絕對是一個更大的優勢，當企業有了資本，技術優勢的時候，服務更應該成為最大的競爭優勢。

　　“螢火蟲”拼命發光的時候，并不考慮別人是否看清了他的臉，光是否是他發出的，沒有人的時候，他們仍在發光，保持了華為的光輝與品牌，他們默默無聞，毫不計較。

　　精力應該放在搞好工作上，空抱著那些所謂的理想是錯誤的，做好本職工作最重要。

　　踏實肯干的員工是企業穩定發展的根基。企業文化不是空談的文化，是實干的文化。

　　泰山不讓土壤，故能成其大;江海不擇細流，故能成其深。

　　企業文化導向性主要體現在兩個方面：一是對企業成員個體的心理、性格、行為起導向作用，即對個人的價值取向和行為取向起導向作用;二是對企業的整體價值取向和行為取向起導向作用。企業文化具有激勵功能、指導功能、凝聚功能、融會功能和約束功能等。良好的企業文化能更好地激發員工的潛能。

　　企業文化可為分：表層為物質文化，淺層為行為文化，中層為制度文化，深層為精神文化。企業文化能帶動員工樹立明確目標，并使員工在為此目標而奮斗的過程中保持步調一致;企業文化能夠在員工中營造出非同尋常的積極性，企業價值觀念和行為方式使他們愿意為企業出力;企業文化還提供了必要的企業組織結構和管理機制，從而更好地激勵員工。而物質資源是有限的，只有文化、精神才是永恒的。

　　“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”不但要讓員工知道在勝利后該如何慶祝，更要讓他們知道，當其他員工遭遇挫折或失敗的時候，他們該如何去協助。

　　對企業文化的高度認同是企業合力得以發揮的重要前提。

　　任正非提倡，員工在為企業、為社會、為祖國奉獻的同時，個人利益也不能被忽略，員工可以大膽地提出合理的個人要求，華為有責任、有義務去實現員工的個人利益。

　　文化是最持有的競爭力。

　　讓奉獻的人不吃虧是奉獻精神得以繼承和發揚下去的前提。

　　取得階段性成功并不難，難的是一直成功下去。

　　華為文化：小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵。

　　超越個人私利，是領導人的基本素質。

　　一個人的不斷成長、成熟的過程，就是一個不斷自我否定的過程，企業也是一樣，只有不斷否定與反省，才能成長為一個真正的大企業。

　　沒有絕對的公平、公正，企業家在追求盡可能的公平、公正的同時，更重要的任務是保證機會的均等。

　　行政管理是綜合評價，責任管理是參數評價。逐步探索出對員工工作的評價體系，有利于大大提高效率。

　　員工要想獲得工資的增長，必須同心協力提高公司的生產效率。

　　我們永遠強調在思想上艱苦奮斗，思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗不同點在于：思想上艱苦奮斗是勤于動腦，身體上艱苦奮斗只是手腳勤快。我們要提拔重用那些認同我們的價值觀，又能產生效益的干部。

　　羨慕別人收獲的時候，先想一想別人付出了什么。

　　偉大的人物往往沒有高貴的出身，這在企業上同樣適用。

　　在引進西方管理體系的過程中，華為走過了削足適履的痛苦過程，提出了“先僵化、后優化、再固化”的方式”。在薪酬體系上直接引進西方先進的管理模式，是與先進公司縮短差距的好辦法。

　　績效考核的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或階級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續改進才是其根本目的，而實現這一目的的途徑就是績效改進。

　　不能只注重考核結果，更要注重改進的過程。

　　人員的增長要低于產值與利潤的增長。人均效率是衡量企業競爭力的重要標準。

　　價值評價體系也要學會平平靜靜，如果我們的價值評價體系，只習慣熱鬧，那就會導致高層管理者的行為英雄化。

　　華為公司待遇標準僅是中國業界最佳的80%,這使那些僅僅為了錢的人不愿來我們公司，而那些為了干一番事業的人就想來我們公司。這也有利于我們隊伍的建設。

　　在報酬與待遇上，堅定不移地向優秀員工傾斜。

　　在公司發展順利的時候，員工的薪水也會水漲船高，同樣，在公司發展不順的時候，員工應該主動要求降薪。其目的在于，不斷地向員工的太平意識宣戰。降薪不過是將員工待遇臨時調低，體現了員工與企業的命運休戚相關，裁員則是將員工拋棄。

　　任何時候，物質利益與精神鼓勵，都不能偏廢其中任何一個。

　　使員工各盡所能，關鍵是建立公平的價值評價和價值分配制度，使員工形成合理的預期，他相信各盡所能后會帶給他合理的回報。實現價值評價公平，就是要實行同等貢獻，同等報酬原則，不管你是博士還是其它。

　　在中國，很多國有企業和事業單位人浮于事，效率低下，很重要的原因就是沒有建立一套公平、公正的價值評價和價值分配制度。

　　只有讓勇于奉獻的人權益受到保護，甚至增值，才能有更多樂于奉獻者產生。

　　將矛盾的對立關系轉化為合作協調關系，使各種矛盾關系結成利益共同體，變矛盾為動力。華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。建立利益共同體的前提是雙方互相信任。

　　管理者與員工之間矛盾的實質是公司目標與個人目標的矛盾，公司考慮的是企業的長遠利益，員工主要考慮是短期利益，因為他們不知道將來還會不會在華為工作，解決這個矛盾就是要在長遠利益和眼前利益之間找到一個平衡點。華為實行了股份制。

　　處理好眼前利益與長遠利益的矛盾決定著公司的穩定和發展。

　　華為認為：勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。

　　股權激勵是凝聚、留住員工的常用辦法。

　　工作與生活密不可分，如果員工為生活擔憂得多一些，工作上的用心程度就一定減少。

　　當待遇由能力決定的時候，企業的激勵機制才能發揮作用。

　　沒有責任心或責任心不強的員工，不但不能漲工資，如果給企業造成了損失，還應向其索賠。

　　攻心為上，只有做到能者多得，才能發揮員工的最大潛力。

　　人是有差距的，要承認差距的存在，一個人對自己所處的環境，要有滿足感，不要不斷地攀比。

　　在國有企業，企業內部政務不分，領導人的個人意志過于強大。任正非吸取了國有企業改革的經驗與教訓，決心變革華為的管理方式，使行政管理和業務管理分離，達到分工明確、責任清晰的目的。

　　管理中最難的是成本控制，沒有科學合理的成本控制方法，企業就處于生死關頭。成本控制重點：設計成本、采購成本和外協成本，質量成本，庫存成本，期間費用的浪費等。

　　融資管理對公司的發展至關重要。

　　華為董事長孫亞芳和人民大學顧問就怎樣裁人對話時說：你們到辦公室里轉一圈，發現哪些人是閑著的，哪些是無精打采的，都可以裁掉。

　　只有堅持數年，才可能產生一個合理的價值評價體系。希望考核體系天然合理，是一種幼稚的思想。各級管理干部要堅決推行，在推行中去改良、優化。在推行中，加強各專業干部的建設，提高管理的力度與深度。

　　工作績效的考評側重在績效改進上，宜細不宜粗，工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。任何先進制度都需要一步步完善。

　　要尊重那些踏踏實實、認真努力、恪守職責并不斷改進自己工作的老員工，給予他們多一些培訓機會。他們是事業的基礎。我們要創造機會，給那些嚴以律己，寬以待人，對工作高度投入，追求不懈改進，時而還會犯小錯誤和不善于原諒自己的員工。只有高度地投入，高度地敬業，才會看破“紅塵”，找到改進的機會，才能找到自身的發展。

　　掙到錢是本事，如何花更是本事。

　　財務管理的國際化是中國公司在管理中遭遇的最難啃的骨頭。

　　管理是建立內部秩序，嚴格的內部紀律是企業成長的必要條件。

　　在公司效益低下的時候，減員是最容易見效的招數，即使世界知名公司也樂于運用。

　　華為通過員工持股的形式，使待遇體系向優秀員工傾斜，這大大激發了員工對公司的歸屬感，激發了工作熱情。華為主要是以能力、貢獻來定報酬、定待遇，更重視實干精神;員工持股份額根據“才能、責任、貢獻、工作態度、風險承諾”決定。

　　勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。

　　我們生存下去的唯一出路是提高質量，降低成本，改善服務。

　　企業對待財富要冷靜，財富是企業追求的主要目標，但絕非唯一目標，否則，企業肯定做不大。

　　考核與薪酬體系是全世界最難的一項企業管理命題。管理變革中有個三段論：一是觸及自己的靈魂是最痛苦的，必須自己批判自己。二是別人革自己的命，比自己革自己的命還要困難。要允許別人批評。三是面子是無能者維護自己的盾牌。優秀的兒女，追求的是真理，而不是面子。只有“不要臉”的人，才會成為成功的人。要脫胎換骨成為真人。

　　布置任務非常重要，但任務完成后的考核更為重要。

　　薪金要與職位一樣，能上能下，這樣才能有利于培養員工與公司同甘共苦的精神。

　　良好的福利待遇是留住優秀員工的撒手锏。

　　員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務?客戶是我們生存的唯一理由。

　　集成是供應鏈管理的重要手段，是提高效率的重要途徑。

　　要做就做最好。

　　成功的采購員能夠為公司找到適合的供應商，從而為公司提供良好的原材料。

　　意識到客戶的重要是遠遠不夠的，更高的要求是要通過自身的努力，提高客戶的滿意度，獲得客戶的持續支持。

　　企業流程無小事，要對產品負責。

　　華為永不進入信息服務業，是因為只有這樣，才能完成無所依賴的壓力傳遞，使隊伍永遠處在激活狀態。任何一家企業的資源都是有限的，只有集中資源于核心業務，方能有所成就。

　　不創新才是最大的風險。

　　如果沒有堅實的基礎，擅自擴張，那只能是自殺。

　　認清自己的優勢和劣勢是企業制勝的前提。

　　與用戶結成互相依存、互相促進的關系，是企業競爭的高境界。

　　作為一個商業群體必須至少擁有兩個要素才能活下去，一是客戶，二是貨源。

　　人才是企業的財富，技術是企業的財富，市場資源是企業的財富，而最大的財富是對人的能力的管理，這才是真正的財富。

　　進入公司后博士、碩士等取得的地位均消失，一切憑實際才干定位，希望你接受命運的挑戰，不屈不撓地前進，不惜碰得頭破血流。為經磨難，何以成才。

　　實踐是檢驗真理的唯一標準。

　　沒有民主不沒有自由，社會就會只有一種聲音，就會是一潭死水;沒有集中就沒有統一，就會一盤散沙。國家如此，社會如此，企業也是如此。

　　我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。

　　擁有好的人才不如建立良好的人才培養體系與管理體制，這樣公司才能不會因某個人才的流失而導致整個系統癱瘓。

　　專家要從一線中來，也要到一線中去，在與客戶的碰撞和交融中檢查和修正我們對待專業的標準，避免成為偽專家。實踐出真知，即使擁有深厚的理論功底，如果沒有經過一線工作的鍛煉，還是很難快速成長。

　　有競爭才有比較，才有利于對人才的選拔和使用，沒有競爭，企業就沒有活力，企業就顯得死氣沉沉，也就難以涌現出優秀的人才。

　　秘書如果不團結起來，不大聲吶喊，就永遠改變不了自己的命運。

　　在自己的領域里面做出成績，就是提高了自己的核心競爭力。從企業的角度看，只有每個員工都不斷提高自己的核心競爭力，都成為專家，企業才有可能具備核心競爭力。

　　人的能力能夠創造財富，而對人的能力的良好管理也是一筆財富。97年開始，華為就與國際著名管理顧問公司美國合益公司合作，建立起了以職位體系為基礎、以績效與薪酬體系為核心的現代人力資源管理制度。

　　華為實行“小改進，大獎勵;大建議，只鼓勵”的制度。能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎勵，一般員工提大建議，我們不提倡，因為每個員工要做好本職工作，大的經營決策要有階段的穩定性，不能每個階段大家都不停地提意見。我人鼓勵員工做小改進，將每個缺憾都彌補起來，公司也就有了進步。所以提出“小改進，大獎勵”的制度，提倡大家做實。

　　我們堅決推行在基層執行操作崗位，實行定崗、定員、定責、定酬的以責任與服務作為評價依據的待遇系統。以績效目標改進作為晉升的依據。

　　到底是實行對人負責制，還是對事負責制，這是管理的兩個原則。華為實行的是對事負責的流程責任制。

　　脫離現實的理想，就如空中樓閣，海市蜃樓。要想使理想變成現實，那就要通過實踐，要有實干精神。

　　任正非認為：如果某個員工說自己愛國、愛企業勝過愛自己的親人，那是不切實際的。

　　任正非說：華為就要發展一批狼。狠有三大特性，一是有敏銳的嗅覺，二是有不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。

　　合格的管理者需要具備強烈的進取精神與敬業精神，沒有干勁的人是沒有資格進入領導層的。這里不僅僅是指個人的進取精神，而是自己所領導群體的進取與敬業精神。

　　我們既要把社會責任感強烈的人培養成領袖，又要把個人成就感強烈的人培養成英雄，沒有英雄，企業就沒有活力，沒有希望，所以我們既需要領袖，也需要英雄。但我們不能讓英雄沒有經過社會責任感的改造就進入公司高層，因為他們一進入高層，將很可能導致公司內部矛盾和分裂。因此，領導者的責任就是要使自己的部下成為英雄，而自己成為領袖。

　　只有相對的公平、公正，沒有絕對的公平、公正，任何一個企業，想要做到讓所有員工都非常滿意是不可能的。建立健全的評價體系，減少人為因素的干擾，有利于對人才的培養與管理。

　　組織的自我批判，將會使流程更加優化，管理更加優化;員工的自我批判，將會大大提高自我素質，成千上萬的各級崗位上具有自我批判能力的接班人的形成，就會使企業的紅旗永遠飄揚下去。

　　只有無私才會公平、公正，才能團結好一個團隊;只有無私才會無畏，才能堅持原則;只有無私，才敢于批評與自我批評，敢于改正自己的缺點，去除自己的不是;只有無私才會心胸寬廣，境界高遠，才會包容一切需要容納的東西，才有能力肩負起應該承擔的責任。

　　真正生活中能把某一項技術精通就是十分難的。想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，任何一件事對您都是做初工。

　　競爭并不只意味著你死我活的對抗，更意味著多了一個學習的參照者和督促者。

　　美國前總統肯尼迪曾說：判斷一個國家國民素質高低，要看他們尊敬和崇拜什么樣的人。

　　有組織、有系統的學習，能使學習目的更加明確，學習效果也更加明顯，學習說到底是一種自覺的行為。

　　在學習的過程中，適當使用點強制性的手段，有時候還是有效的。學習從來沒有太晚之說，只有是否堅持之說。

　　學習的首要目的是使員工認同企業的核心價值觀，其次是提高員工的工作技能。

　　培訓是企業迅速推廣共同理念，統一思想的快捷方式。

　　任何一個人要不被時代所淘汰，唯一的辦法就是：學習、學習、再學習，實踐、實踐、再實踐。必須取長補短，否則你一定會被淘汰。

　　淘汰制是企業最基本的激勵方式。

　　一個人連自己的父母、家庭都不愛，愛天下未免缺乏真實感。什么時候你是個中國人呢，當你在任何時候看到中國取得的巨大成就感動落淚時，你就是個中國人了。任正非認為：愛自己的親人，關心自己身邊的人就是一種修養，而一個連自己身邊的人都不懂得關心的人，何談愛國家、愛民族呢。

　　競爭和合作不是絕對對立的，善于向競爭對手乃至向一切優秀者學習，也是企業競爭力的一大體現。

　　實踐是水平提高的基礎，它充分檢驗了您的不足，只有暴露出來，您才會有進步。唯有實踐后善于用理論去歸納總結，才會有飛躍的提高。有一句名言，沒有記錄的公司，遲早要垮掉的，多么尖銳。一個不善于總結的公司會有什么前途，個人不也是如此嗎。

　　每個人都必須開放自己，吸收他人的經驗，形成一個和諧的奮斗集體，使集體智慧在產品設計、中試、生產過程得到最佳的發揮，產品就會越做越精良。

　　每個人都應該有理想、有抱負，但是，再遠大的理想也要從做的本職工作開始。

　　培訓是員工最大的福利，培訓員工體現了一種雙贏的經營理念，更是企業給予員工最大的福利。

　　孟子曰：求則得之，舍則失之。要學以致用。

　　當今社會，企業是社會的有機系統，員工是這個有機系統的每個細胞，企業要擔得起責任就需要對社會這個有機體有敏銳的感知能力，才能與社會的發展協調。“知覺”是企業生存的血液，我們每個員工要維持這個有機體健康生存，就必須規避“職業麻木”帶來的影響，不要因為自己的職業麻木而使這個良性的有機體的某一部分遭到破壞，而要時刻告誡自己：自己的這種麻木可能導致企業患上無法治愈的癌癥。

　　名牌就是承諾。品牌一詞源于古挪威文字，意思是“烙印”，它非常形象地表達出了品牌的含義，即如何在消費者心中留下烙印。名牌就是知名品牌。

　　當顧客、企業老板和雇員，都在追求高質量、追求改進、追求卓越的時候，企業質量才能真正得到改進。

　　“打江山不易，守江山更難”，企業在市場上樹立品牌不容易，要維持其品牌效應也需要付出不懈的努力。

　　讓“上帝”理解物有所值。

　　神奇化易是坦途，易化神奇不足提-華羅庚。不要把簡單的問題復雜化，而要把復雜的東西簡單化。

　　顧客選擇的不是產品，而是公司。

　　華為的觀點是，在產品技術創新上，要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為“先烈”。許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領跑者，卻不一定是贏家，反而因為技術先進到別人還沒有完全認識與認可，以至于沒有人來買，產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。

　　牛頓曾說：如果說我看得更遠的話，那只是因為我站在巨人的肩膀上。

　　認清自身的不足，找準差距，改善自我，才是企業的生存之道。

　　杰出的公司總是可以把普通員工培養成優秀人才，把優秀人才變得杰出。

　　落后者的名言是抓住機會，而發達國家則是創造機會，引導消費。

　　下屬：思想不經磨練，就容易鈍化。那種善于動腦筋的人，就越來越聰明。他們也許以身嘗試，惹些小毛病，各級領導要區分他們是為了改進工作而惹的病呢，還是責任心不強而犯下的錯誤。是前者，要手下留情。我們要鼓勵員工去改進工作。

　　一個了解自己士兵的將軍才能帶領軍隊打勝仗，同樣，一個了解自己員工的領導才能帶領企業成功。

　　年輕人不怕失敗，有沖勁，同時，年輕人也容易沖動，易犯錯誤。要正確引導。

　　華為公司永遠不會提拔一個沒有基層經驗的人做高級領導工作。

　　為了實現優化管理，我們一定要實行干部參加實踐的制度，沒有管轄基層工作經驗的員工，不能擔任較高級別干部。

　　在現代社會，人盡其才、物盡其用的最好方式莫過于“公開、公平、公正”原則的普及。

　　人的才華的外部培養相對而言是比較快的，人的德的內部修煉則是十分艱難的。

　　我們要從管理上要效益，從管理效益中改善待遇。我們不斷推行嚴格、科學、有效的管理，要逐步減少加班，使員工的身體健康得到保障。

　　我們要提拔重用那些認同我們的價值觀，又能產生效益的干部。

　　一個沒有健全的規章制度的企業，也無法更具凝聚力。

　　公司有務虛和務實兩套領導班子，只有少數高層才是務虛的班子，基層都是務實的，不能務虛。高中級要優勢，基層要做實。管理是分層次的，不同的管理層次，其管理方式和內容也是不同的，“務實”與“務虛”是企業針對不同層次員工的管理方法。

　　那種隱瞞質量問題的干部要辭職。我們提倡干部有問題要一邊報告，一邊解決，不報告是不利于問題解決的。對成績要實事求是，一邊總結，一邊檢討，要在此基礎上再上一層樓。干部由于工作強度和壓力比普通員工更大，也更容易犯錯誤，企業應該允許其犯錯誤，同時干部也應該不斷地糾正錯誤、改進工作，而不是隱瞞。

　　干部的整改要真正觸及靈魂。

　　經驗浪費是最大的浪費。

　　美國總統布什曾說：人類歷史上最偉大的成就，不是留下了多少宏偉建筑和科技成果，而是馴服了權力，把統治者關進了籠子。

　　最成功的管理者是將工作壓力適度傳遞，猶如物理學中的杠桿原理。作為管理者的工作就是用一定的力量便能撬動所必須撬動的物體，找到力學點，找到下級人員的力學點。這樣管理者才能帶領其團隊圓滿地完成工作。

　　輪崗如今已成為企業培養人才的一種有效方式。

　　只有有犧牲精神的人，才有可能最終成長為將軍;只有長期堅持自我批判的人，才會有廣闊的胸懷。

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