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職業生涯管理：尋找人與工作的契合點
規劃和管理。組織職業生涯管理，是組織為了自身戰略發展的需要，協助員工規劃其職業生涯的發展、并為員工職業生涯發展設計通道，提供必要的教育、培訓、輪崗、晉升等發展機會。在企業中，員工既是職業生涯管理的對象，又是職業生涯管理的主體，員工的自我管理是職業生涯管理成敗的關鍵，同時，個人職業生涯管理又離不開組織，個人的職業發展離不開組織提供的培訓、經費、時間、機會、制度保障等條件。因此，員工的職業發展應服務于組織的發展戰略，組織應成為員工職業生涯管理的主導。西方國家對職業生涯管理的研究始于20世紀60年代，隨著時代的變遷，職業生涯管理研究的側重點也有所變化。60年代主要研究員工個人的職業理想和抱負，90年代開始追求在企業和員工個人之間的平衡，這意味著職業生涯管理開始被作為一種戰略性步驟，將員工自我價值實現和企業戰略發展有機結合起來，最大化地開發員工個人職業潛能，最終達到員工個人發展、自我實現與企業發展的雙贏。
按照心理學家馬斯洛的劃分，人的需求從低到高共有五個層次，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求。當較低一級需求基本上得到滿足之后，追求較高等級的需求就成為繼續努力的主要動力，滿足了的需求則不再是激勵的因素。由于尊重和自我實現需求是永遠得不到完全滿足的，因而這些需求具有持久的激勵作用。按照組織行為學近年的研究，提出外在性與內在性需要的概念，用這種分類法替代了傳統的物質性需要和精神性需要這兩種不夠嚴格的分類方法。外在性與內在性需要的區別在于，外在性需求不能在工作活動本身中求得滿足，能滿足它們的資源存在于工作之外，控制在組織、領導和同事手中，因而工作是手段性的，如金錢與表揚。內在性需要則相反，它們的滿足是通過工作活動中的體驗才能實現，如領會工作活動中的趣味及任務完成時的成就感等，因而工作活動本身便具有目的性。滿足此種需要的資源就存在于工作過程之中。作為組織職業生涯管理者應充分認識到員工的這種內在性需要，因為恰好是這種工作內部蘊含的資源，對員工的激勵作用是強有力且不可替代的，是持久的、低成本的甚至是無成本的。
組織職業生涯管理的出發點應為“以人為本”，但要真正做到以人為本，一切本著人的需求出發卻不是易事。組織作為職業生涯管理的主導者，應認真研究員工的心理發展特點，從尊重員工的權利和意見出發，切實圍繞著調動員工的主動性、積極性和創造性來展開。
在職業生涯管理中，要滿足組織和員工的雙重需要，從根本上說，組織和個人的需要應當是一致的。一方面，員工個人的自我價值的提升和實現，離不開組織在人、財、物及時間上的保障，一旦職業生涯管理無法滿足組織發展戰略的需要，職業生涯管理活動必然要因為失去組織的支持而終止；另一方面，員工是職業生涯管理的主體和對象，缺乏員工的積極參與，職業生涯管理活動也必然逃脫不了失敗的命運。所以職業生涯管理的難點，就是如何把企業發展戰略和員工自我價值實現有機結合起來，在現實中，許多地方都面臨著人才流失的問題，當然其原因是復雜多樣的，但從企業職業生涯管理方面考察，其根本原因就是沒有以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應的契合點，沒有將“人”的發展與企業的發展有機地結合起來，沒有在滿足企業發展需求的同時滿足“人”的需求。
因此，組織職業生涯管理在做好引進人才的同時，更迫切要做的是留住并利用好現有人才，為員工提供培訓機會、崗位晉升和輪換機會，有效地激發員工學習與工作熱情，有效地引導員工追求自我價值的實現，使員工的個人提高與企業的目標和發展計劃相結合。把既有人才的潛能變成顯能，然后轉化為效能，實現價值增值，最終達到員工個人發展、自我實現與企業發展的雙贏。
來源：中國寧波網
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