職業員工，一流企業的“新寵”

職業員工，一流企業的“新寵”

　　企業最需要什么樣的人才？曾經風靡一時的“學歷熱”、“經驗熱”、“證書熱”，如今一個偃旗鼓息，真正具有前景的一流企業對這熱那熱并不感興趣，而是本著一種實實在在的用人理念來招賢聘能，在這些企業中，人才并不用來裝點門面，并不是借機炒作公司形象的“工具”，而是能給公司帶來利潤、與公司風雨同舟、引導公司開拓市場的職業員工。那種想借助跳槽不斷給身價“鍍金”的、可替代性強（通用性強）的人才正在成為市場的“棄兒”。

　　什么樣的員工稱得上“職業化”？

　　職業員工就是了解公司的目標，明確自己的職責，能夠自覺自愿全身心投入工作，不斷改進工作方法、提高業績的員工。只有職業員工才能實現一個公司的持續長久發展。許多公司的管理者自認為擁有了這樣的員工。實際上，你擁有的職業員工的數量很少。

　　中國有名俗話：是騾子，是馬，拉出來溜溜！揭示的是一種實用主義的用人觀。盡管你學富五車，但不能給服務的公司帶來利潤、帶來效益，那么對公司來說，你就算不上人才。人才的價值有且只有通過使用顯示出來，對公司來說，有價值的職業員工才是真正的人才，不論你是什么學歷、懷著什么證書、有多少經驗。

　　人才長什么樣？IBM蓮花軟件公司總經理劉洪用“藍色”加以形容，因為藍色代表海洋，具有最大的包容性，而入世后，人才必須更具包容心態，不斷吸納最新知識和技能。

　　來自中國工商銀行的張都興博士表達得很實在：對于銀行，第一，人才要精細，要會算賬；二要慎重，要有風險意識。并具備國際化知識結構和國際化思維方式。

　　作為北京大學國際MBA項目美方院長，以“打造世界級職業經理人”為己任的楊壯博士，通過外國企業對于人才的興奮點描述了人才概念：高素質，不光是知識和技能，也包括人品和敬業精神——正直，有職業道德，能夠合作，有團隊精神，而溝通能力正越來越受到重視。

　　職業化員工的價值有多大？

　　如何評定職業員工的價值呢？華點通國際顧問有限公司首席執行官蘇珊女士把人分為五種：人財、人才、人材、人在、人災。人財是指能直接帶來社會財富的人，20％的人財創造了80％的財富；人才指在某些方面有特殊才能的人，20％的人才帶來了10％的財富；人材是指有發展和培養潛力的人，20％的人材帶來了財富的10％；人在是指對企業無所謂可有可無、人在心不在的人，其中30％的人沒有一次實際性貢獻；人災是指給企業帶來麻煩和災難的人，這種人不僅不能帶來社會財富，還會消耗掉社會財富。 

　　人財是企業間爭奪的關鍵，企業要千方百計留住他們；對于有潛力的人材就要提供一個好平臺使他轉化成人才；對于“人在”，要有良好的用人制度、淘汰機制；將人力成本最低化，對于“人災”，決不能姑息養奸，只有一個決定：趕走他們。

　　業內人士指出，如果企業只強調員工的“可雇用性”，而忽視“如何留住職業員工”，將導致你的企業、公司曇花一現。 從這種意義上說，“可雇用性”現在完全不被提倡是一件有趣的事。 企業開始經歷用“通用性（或可雇用性）人才”向具備實現企業戰略目標所需的技能的“職業員工”轉變，企業需要具有口頭表達能力、良好的人際關系、團隊精神、分析能力，能運用計算機和英語的人才。于是，對個人而言，你屬于什么樣的人，就成了個人職業生涯設計的先決條件，對企業而言，他屬于什么樣的人就成了企業人力資源管理的第一要義。那種干什么都可以，但什么都不精通的“萬金油式”的人才正在走向窮途末路；跳槽次數越高，其貶值的速度就會加快。

　　職業化“明星”成為競爭焦點

　　在企業里，讓老總們最揪心的就是如何吸引和保留職業員工中的“明星”。據統計，在零售業，人員年流動率為60.3％；在銀行和非銀行金融機構，人員年流動率為23.4％；計算機制造業的人員年流動率為21.3％，醫院保健機構人員年流動率為19.2％。據統計，花在人員流動上的成本是支付給雇員年薪的1.5至3倍。56％的經理人員和64％的普通員工每年1 2次考慮離職，38％的經理人員和47％的普通員工不滿意他們的工作。

　　據管理專家德赫斯先生介紹，3年前，甲骨文公司有人提到過，更換一個在公司里工作了5年的人的成本是50000至60000美元。因此，他開始調查其它的上升公司，有些公司告訴他說，如果他們失去一位資深顧問，就會損失200000美元和18個月的業務。這些成本包括招人的費用、培訓的費用、更換合同的費用、彌補離開的人帶走的專業技能的費用。 

　　無論是在新創企業中，還是在高成長的公司里，在發展的要求和留住員工的愿望間都存在著一種緊張關系。不過有專家則提出，現在企業要能夠取勝，應從只追求團隊表現的觀念，轉變到追求明星員工表現的觀念上來。前殼牌集團企劃部主任、管理專家德赫斯也傾向這種留人觀念。他介紹說：“殼牌集團已經開始從外部招募高層職員，他們以前很少這樣做。”長期繁榮的公司幾乎都是那些很少露面的公司，比如殼牌集團或者英國埃克森石油公司，外人根本說不出他們的CEO是誰。但是，這些公司也不得不改變自己的管理方式。他們要學會優化人，而不是資本。這就意味著他們要做到讓自己員工的才能最大化，確保人才的來源并留任人才。這需要一套完全不同的技巧，比起維持資本供應，也可稱為更困難的技巧。

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