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別讓“二次創業”扭錯了發條
用漫漫長征路來形容企業的創業歷程應該不為過。那是一段充滿艱辛、苦澀，甚至很長時間里難以撥云見日的夢魘般的經歷。但令人遺憾的是，很多企業走過創業路，到達一定的高度，卻因為種種原因，沒能續演這種輝煌。中國企業的瞬間輝煌與迅速衰敗，成了一個說不完的話題。
而在今天，二次創業又成為眾多企業常掛在嘴邊的新鮮詞。二次創業是企業在取得高速增長之后，為了謀求進一步發展而進行的內部變革過程。其實質是企業發展到一定階段所進行的一次戰略轉型，是企業發展過程中的一次革命性的轉變。
因此，相對一次創業，二次創業就是一條新的長征路，雖然這條路上少了當初的資金短缺、人員匱乏、管理單一等種種弊病，但企業更需要調配現有的資源，用整合的手段走向高的層次。同時二次創業面臨的市場環境已變成充分飽和、充分競爭的市場，面臨的營銷體系已成為鏈節性的結構，一個環節上的失誤將給企業帶來不可估量的損失。和一次創業的白手起家不同，活著并求發展不是二次創業的主要目的，騰飛并做大做強才是企業的終極目標，走完這條不同尋常的新長征路，需要企業有清醒的頭腦、睿智的手段。
從概念上理解，一次創業是指建立一家新企業，并使新企業生存下來，同時取得一定的發展；而二次創業是指企業在一次創業的基礎上進一步擴大發展。一次創業是以填補市場空白、迅速擴張為主要內容的“量的積累階段”，二次創業則是以企業全面轉型和提升為核心任務的“質的提高階段”。二次創業是一個從量變到質變的新階段，具有很多不同于一次創業的新特點。民企第一次創業，大多是抓住了短缺經濟中的機會，通過“拾遺補缺”迅速做大。而二次創業之時，市場供求關系已由短缺轉向過剩，市場環境發生了變化，企業內部結構、經營模式、管理理念、發展方向等也要及時轉變以適應新的形勢。對創業企業家來說，站在二次創業的十字路口，面臨著更多的問題：企業發展該往哪邊走？是否要放棄已運行成熟的家族制？是否還要依賴已經扎根的經營領域？如何進行由創業者到企業家的角色轉換？
在二次創業的路上，因為決策失誤，管理不善等原因很多企業而慘遭“滑鐵盧”。在這種情況下，“看上去很美”的二次創業，卻成為企業的發展“瓶頸”，更成為許多創業者心中“永遠的痛”。
目前，國內的日化企業經過一次創業階段，已經誕生出一大批優秀的企業，如洗滌行業的立白，納愛斯，目前銷售額已經過百億，化妝品行業的伽藍，珀萊雅，奧洛菲，已經伴隨專營店渠道迅速成長。
這兩年這些企業已經不約而同開始了二次創業，我們從他們身上可以看到二次創業需要注意的一些問題。
明確產業重構流程二次創業最多企業選擇的就是對現有業務單元進行審計，確定產品單元橫向分析、產業鏈縱向以開辟新的品類。比如有些企業一直是低端產品，為了進一步提升品牌形象，常常選擇推出一些高端產品。還有一些企業進行相關多元化品牌的運作。
案例1：立白多元化運作
2012年，是立白二次創業的第一年。在年初的經銷商大會上，總裁陳凱旋豪邁喊出，要告別立白傳統的營銷戰役，打贏國際化現代市場營銷的第二戰役。
立白同時做出一項重要的職位任命，掌管立白銷售大權十多年的佘楚鴻從銷售總公司總經理職位上調離，由前健力寶全國銷售總經理的蔣興洲擔任此職。幾個月后，蔣興洲低調離職。銷售總經理重由原立白內部人員提拔。陳凱旋坦然承認立白創業期的風格是埋頭苦干，過去關注市場多過于關注企業文化的陳凱旋正在試圖讓立白的格局更加開闊。很顯然，隨著企業的發展，流程再造，讓有些阻滯的管理通道更加通暢成為立白的當務之急。陳凱旋此時花費大量精力狠抓流程與企業文化、調整中高層管理者，正說明他意識到這些問題的緊迫性，也證明了他銳意變革的決心與意志。當然蔣興洲的離職，也再次證明，要使企業的變革更為徹底，立白還需要舍得拋棄和犧牲一些，外來者的融合還需要漫長的時間。
2012年立白的銷售額將近80億元上，如何突破成為立白發展的關鍵。在華南市場，中山欖菊和廣州浪奇的崛起給立白不少壓力，而再次咄咄逼人的納愛斯也從華南市場掠走近40%的份額。從默默無聞到眾矢之的，立白已經不可能再回到以前低調的時候。
立白選擇的道路之一就是做終端。立白認為，目前日化企業大部分是通過終端來進行銷售的，中國農村人口多，接觸大超市少，因此在終端上要進行改變，摸索符合國際潮流的市場營銷模式。據悉，立白銷售總公司下面專門成立了直營部管理全國各大國際性、全國性的直營連鎖賣場，同時動用各地經銷商的力量強化賣場銷售。但隨之而來的問題就是，專銷商的銷售半徑在逐漸縮小。面對專銷渠道的萎縮和隨之帶來的利潤縮減，專銷商對自身利益的維護成為日漸尖銳的問題。
立白突圍的另一條路就是不斷擴大產品線。立白最引以為豪的就是自己遍布全國各地的渠道，并把它形象的比喻為一條龐大的運輸管道，在這個管道上，任何立白的產品都不愁銷路。對習慣了“增加產品線等于增加銷售額”商業定式的立白來說，事實上，除了立白洗衣粉和洗潔精之外，這條運輸管道上還沒有出現另外一個重量級的產品。但企業發展到了一定階段，數字不再是衡量企業的唯一標準，細節成為重新定位企業的要素。規模和數量是立白過去所追求的兩大指標，現在品牌的位置將更加重要。在新的歷史階段，新產品不僅被賦予了打市場的功能，而且還要幫助立白提升品牌形象。
立白突圍的第三條路是進行資本運作。“只要市場上有適合我們產品線的品牌，又符合我們發展戰略的，我們不排除會繼續采取這種方式進行并購。”立白新聞發言人表示，立白計劃在國內上市。
案例2：奧洛菲建立形象
2012年，奧洛菲公司再次推出6個系列膏霜，并且進口青春之泉護膚系列，ＥＭＢＲＵＭ男士香水和ＶＯＬＵＰＴＥ女士香水也高調入市。
在奧洛菲看來，高端產品是高科技的產物，代表著優良的品質。消費者追求高端的產品，證明消費者的品味和需求在一步步提高。眾所周知，銷售的產品越高端產品的利潤就越高。所以，在市場競爭日益激烈的情況下，許多企業都把產品的戰略方向瞄向了高端，但是建立高端品牌并不是輕而易舉的事情，首先，企業要關注消費者對產品的需求，有良好的品牌戰略規劃。能消費高端產品的消費者注重生活品質、注重健康安全的產品，個性化的包裝，講究功效性和環保性。甚至可以說他們買化妝品更多注重產品的品質，對產品的價值非常敏感，而對價格較為遲鈍。
奧洛菲在把握這一趨勢的前提下，認為優質優價的產品具有相當廣闊的市場需求，在都市中工作忙碌而又對生活品質有著較高要求的高收入人群將成為這一產品的首選消費對象，早在幾年前，奧洛菲開始對中國消費者進行合理的引導，與時俱進地創新品牌，達到品牌和消費者的和諧成長。奧洛菲在中國市場提出逆流而上的理念，在備戰如玉蘭油、歐萊雅等國際一二線品牌，他們采取了先入為主的策略，對一些本土的三四線品牌采取了群狼撲虎的策略。
改造渠道，讓渠道調整促使企業成長
企業在一次創業過程中和一批經銷商建立了很好的合作的關系，可以說企業和經銷商在唇亡齒寒中一起成長。但企業方發展到一定階段，和經銷商的問題就顯現出來。比如企業需要對一些特殊渠道進行把控，要對一些不能進步的經銷商進行淘汰。如有的經銷商商有工作沒計劃，有計劃沒任務，有任務沒執行，有執行沒檢查，有檢查沒結果，有結果沒獎懲。
有很多企業在渠道調整中由于沒有處理好，導致渠道喪失，銷售下滑。要切切實實地實行渠道戰略，就必然要求企業有一支“所向披靡”的精英團隊，包括一支強大的、可以下沉到市場每一個細節的業務和培訓精英隊伍，包括優良的代理商及其優秀團隊，更包括優質的零售網點。只有保證了團隊的高效性，通過至上而下一系列的全面工作和細節服務，把政策推向終端，把輔導提供給網點，把服務直達至消費者，才能真正地發揮品牌化經營每一個策略的最大效能。
案例3：美素雙渠道并進
2012年始，美素將實施新的渠道策略，用一至二年的時間將專業線、日化線分成二個渠道經營。隨著品牌的發展，兼顧日化線和美容院線的經營模式正逐漸成為美素發展的包袱。近兩年，美容院的信譽受到嚴峻考驗，產品種類和數量銳減，美容院線整體市場份額呈緩步增長趨勢。因此，如何將美容院線和日化線二者有機結合，形成資源互補，最終服務好消費者才是關鍵。因此，伽藍集團今年決定在美容院線之外積極發展日化線渠道，從2012年下半年開始，啟動商場專柜開發計劃。為確保實現美素大品牌戰略健康、良性地推進，公司明確提出該渠道策略實施必須以追求網絡質量，控制盲目擴張為前提主導思想。同時，集團將對美素品牌日化、美容院線兩類渠道代理商進行有效整合，利用自身對日化渠道轉型的培訓優勢，幫助原有美容院線渠道代理商成功轉型。
三、建立科學人才發展觀
企業發展到一定階段，當初創業的元老往往成為企業騰飛的障礙。尤其家族企業在這方面的劣勢更加明顯。一旦核心人員離職，企業往往遭受重創�，F代的人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費，是一項投資，而且這種投資是有產出的，并能不斷產生出更多的回報。國外許多知名企業在這方面做得非常成功，企業的高層領導千萬不要認為人事管理是花錢而不是賺錢的事務，是一種應該盡量減少的開支。有些日化企業每到銷售旺季，就會到人才市場大批招聘銷售人員，一旦到了銷售淡季，又會大量裁減銷售人員。只重視短期投資回報率，沒有對人員進行正式的培訓，沒有樹立長期人才投資回報觀，是萬萬不行的。
一個組織的活力來自于員工內在的積極性。一家企業能夠發展到何種程度，關鍵取決于企業員工的精神面貌，所以要判斷一家企業的現狀，不用看它的工作環境，也不用看它的高樓大廈，或者它的辦公場所，關鍵要看它的員工組成情況：員工的觀念、員工的能力結構、員工的思想決定著企業能走多遠。
組織的活力來自于員工的積極性，組織目標的實現，有賴于群體積極性的發揮，而員工的積極性又源于何處呢？實際上每個人之所以愿意在一個組織中奉獻自己的智慧和力量，原因就在于這一組織能夠在一定的程度上實現員工的個人目標，也就是說員工的積極性取決于個人目標的實現程度。
某知名化妝品公司公司是當今為數不多的采用內部提升制的企業之一。記錄顯示，在過去的50年中，某知名化妝品公司所有總監以上的職位都是內部提拔。員工進入公司后，某知名化妝品公司就非常重視員工的發展和培訓。通過正規培訓以及工作中直線經理一對一的指導，某知名化妝品公司員工得以迅速地成長。培養一個人才不難，但某知名化妝品公司50年培養幾十萬人才，沒有科學量化的管理方法是不可能的。
總結
實際上，我們從以上案例可以看到，很多日化企業提出了二次創業的口號，但具體表現還只是一些表象的措施。對于二次創業來說，最重要的其實是，需要有正確的決策。對于企業下一步的走向要有科學的評估。
我們很多企業往往忽視了這一點，并沒有意識到決策和管理才是二次創業的關鍵所在。上述案例中有的企業有了決策，但在實施過程中并沒有管理到位，使得決策只是決策。其實，決策決定了企業的方向。上述企業的二次創業還只是停留在企業基本層面的改造，并沒有涉及到企業的核心根本。某種意義上，這種二次創業還不純粹。
只有解決了決策和管理，再進行創新，才是真正的二次創業的核心所在。
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