企業培訓與開發方法

企業培訓與開發方法

   按照時間劃分，培訓與開發可分為新員工培訓、在職培訓/開發、脫產培訓/開發和業余培訓/開發。這種劃分方式強調如何利用時間進行，僅從時間段劃分。還可以根據具體的實施手段，將培訓與開發的方法進一步細分，這種劃分方式更有利于組織做出選擇及實施。也將采用這種劃分方式進行介紹和探討。
　　培訓主要是針對普通員工，開發主要是針對管理人員，在方法上，大多二者可以相互借鑒，但由于實施的對象不同，二者又存在著一些差異。由于培訓與開發的基本目的一致，所以很多方法是通用的，劃分起來也并非如此嚴格。以下介紹各種培訓與開發方法，對其作用將會具體說明。
　　講授法是人們最熟悉的培訓方法，因為它是學校最基礎、最主要且最重要的教學手段。講授法是由培訓者向受訓者講授知識，是最傳統的培訓方式。
　　講授法最大的優點就是可以系統地將知識教給員工，只要教材選得恰當、講授主次分明，就可以清晰地傳遞知識。并且可以將大量的知識在短時間內傳授給員工，也可以將深奧難道的理論知識講解清楚。培訓者還可采取提問和討論等方式活躍氛圍，引導受訓者主動思考。
　　但是，講授法常常被指責為冗長而無實踐的講授，認為僅是系統地講授知識，而沒有提供實踐的機會，導致知識只停留在理論層面。這種批評是值得深思的，過于依賴講授法，確實會讓知識流于形式，而難轉化到實際工作中。同時，培訓的效果在很大程度上受到培訓師的影響，如果培訓人的講授索然無味，或是毫無重點的胡侃一通，必將收效甚微。
　　無論如何，講授法是一種重要的培訓方法，并且其它方法不可取代。但由于它的局限性，應與其它方法配合，方能進一步強化培訓成果。
　　在案例方法中，向受訓人提供關于某個問題的書面描述，這個問題可以是現實的，也可以是虛擬的。受訓人根據提供的資料，分析整個問題，并且提出解決方案。受訓人可以通過討論得出方案，也可以自己獨立思考。案例方法并不是要教給受訓人一個“正確”的解決方法，而是培養受訓人分析問題和解決問題的能力，并且提供一些有益的思路。
　　Chris Argyris指出案例方法有五個特點：運用組織的實際問題、盡量讓受訓人陳述看法、對教師的依賴降至最低、教師很少回答“對”或“不對”、教師可創造適當程度的戲劇場面來推進案例研究。從這些特點中可看出，案例方法重在分析一些實際問題，并且盡可能地讓參與者提出方案，教師的作用是引導。
　　無論案例是真實的或是虛構的，都貼近于現實情況，所以案例分析也就是在模擬解決一個實際問題。這種培訓的好處在于可以大膽地嘗試解決某個問題，而不需承擔風險。因此，可以多次分析案例，在不同的案例中培養分析問題和解決問題的能力，而在現實工作中，不可能有這樣豐富的場景。并且通過相互交流，可以激發靈感、打開思路，從而完善思維模式。
　　由于案例不存在唯一的正確答案，也沒有評價方案優劣的標準，并且也看不到方案真實的效果，所以很大程度上依賴于培訓人和受訓人自身的素質。在EMBA班里開展一次案例分析，和在焊工班組里開展一次案例分析，那結果肯定完全不同。培訓人能否有效引導，受訓人間能否相互激發，都影響著培訓效果。
　　在職培訓是讓受訓者對熟練員工進行觀察和提問，然后再模仿他們的行為得到學習。在職培訓的基本假設是：員工可以通過觀察和提問得到學習。一個成功的OJT方案應該設定學習目標、列出要學習的知識和技能、設計OJT過程、熟練工人應向受訓者講解、給予受訓人實踐的機會并反饋信息，不然OJT很容易流于形式，而讓受訓者錯失學習機會。
　　在職培訓是一種有效的培訓方式，很多工作都是通過這種方式學習，幾乎所有的新員工都會接受不同形式的在職培訓。絕大多數工作都難通過書面系統描述，并且很多工作細節也不可能在其它培訓方法中詳盡，而通過在職培訓可以觀察到最真實的工作情境，隨時發現學習點，可以迅速地讓員工掌握新的技巧和熟悉工作環境。這種方法非常省錢，因為培訓者邊干邊教，而受訓者邊干邊學，較少耽誤正常工作。同時，還能及時反饋受訓者的學習情況。
　　但是，由于熟練員工本身不是專業的培訓師，沒有什么培訓技巧，也不容易抓住關鍵點講授。因而很大程度上靠受訓人自己觀察和提問。對于陌生的工作，受訓人的觀察很難發現一些重要的操作行為，往往只看到了表面現象，而不知其中奧妙。還有一些受訓人由于心理因素或性格原因，不喜歡提問，即使喜歡提問的員工也不一定問到“點”上。所以受訓人的觀察和提問可能收效較慢，而且難于深入。在職培訓最重要的一個缺陷是，很多工作細節無法通過觀察和提問來學習。
　　角色扮演是在設計的一個接近真實情況的場景中或情景下，指定受訓者扮演特定的角色，借助角色的演練來體驗該角色，從而提高解決該類問題的能力。在特定場景下，受訓者不受任何限制地即興表演，“劇情”隨著參與者的表現而自由轉換，直到培訓者終止或是受訓者感到完成這一任務。表演結果，培訓者和其他參與者都可加以評論，相互商討，從中受益。
　　受訓者扮演特定角色即興表演，受訓者親身參與，并共同決定著“劇情”發展，因此參與者有極大的興趣投入，并主動從中學習。由于只是扮演，受訓者可嘗試采用不同的態度或不同的性格，看結局有什么樣的變化。角色扮演提供了觀察和感受不同方式處理問題的機會。培訓者和其他受訓者都可對表演給予評價和建議，表演者也可參加到討論中，信息及時反饋，表演者從中認識到處理問題的得失。表演者親身扮演角色，對角色的處境、困難、顧慮、思路都有了切身體會，不管將來會處于這個角色的位置還是其相關位置，都有利于他順利地解決問題。Scott Meyers認為，角色扮演可以訓練人們體察他人情緒的敏感性。在角色扮演中，最突出的特點就是人與人之間的直接交流，這非常有利于培養人際關系方面的技能，因此，在培訓公關人員、銷售人員時常常采用這種方法。角色扮演讓參與者有機會處理工作中可能出現的情況，提供了難得的實踐機會。并且，這種方式非常省錢，幾乎不需要什么物質成本。
　　培訓者的指導非常重要，如果沒有事先準備好關于學習者可學到什么內容的概括性說明，那參與者在完成表演后很難有進一步提高，也就是說，僅僅是其真實行為的再現，而沒有提高行為的有效性。如果受訓者扮演后得不到應有的反饋，他們常常認為這是浪費時間。由于對角色扮演的認識不夠，一些受訓者會認為只是個游戲，而另一些受訓者則干脆不愿參與，這反令培訓者陷于被動，所以執行起來有一定的困難。如果給受訓者事先的指導較少，可能會導致表演失誤，從而引起尷尬和挫敗感，反而會打擊受訓人今后的工作信心。最后，角色扮演需要的時間較長，每輪表演只能讓較少的人參與，這種培訓方法比較耗時。
　　行為模仿是先向受訓者展示正確的行為，再要求他們在模擬環境中扮演角色，根據他們的表現，培訓者不斷地提供反饋，受訓者在反饋的指導下不斷重復工作直至能熟練完成任務。這種培訓方法的基本思路是，受訓人看到任務的執行過程，并在反饋信息下不斷重復實踐，直到熟練完成任務。具體地講，行為模仿有四個步驟：第一，建立模式，向受訓者展示正確的行為，可以通過電影、錄像等現代手段，也可以通過真人扮演；第二，角色扮演，讓每個受訓者扮演其中角色，演習正確的行為；第三，不斷強化，培訓者根據受訓者的表現，給予表揚、建議等反饋，強化受訓者的行為；第四，鼓勵受訓者在將來的工作中采用正確的行為。
　　行為模仿和角色扮演的相似之處在于，都要扮演某個角色，都要表演某些場景。但二者又有著重要區別，角色扮演是在某種場景下自由發揮表演，而行為模仿則要求受訓者必須以正確的行為處理問題，并且一旦出錯就被要求重復演習直至正確。也就是說，行為模仿是告訴了受訓人正確的方法，并要求掌握這種正確方法�！　∮捎谂c角色扮演比較相似，所以角色扮演的許多優點在此方法中也有體現。一個完全區別于角色扮演的優點是，學習并實踐正確的方式。在這種培訓中，受訓人一開始就清楚什么是正確的處理方式，并在實踐中不斷地模仿正確行為，通過不斷強化后，讓這種行為自然而然地在將來工作中體現。所以行為模仿適用于那些能明確識別正誤的、有規范操作程序的、簡單且程序化的行為。
　　這種培訓方法最大的缺點就是，從一開始就限制了受訓人的思維。受訓人首先看到了正確的行為方式，潛意識中會努力地向其靠攏，并且也被鼓勵效仿。而事實上，解決一個問題一般有多種方式，可能還存在其它更好的方法，但可能存在的更優方法在一開始就被扼殺。而且，現實情況是復雜的，所教授的正確方法不一定在任何情況下都適用，由于受訓人沒有做過這方面的思考，當發生“非正常”情況時往往束手無策。|||
　　　  視聽培訓是利用幻燈、電影、錄像、錄音、電腦等視聽材料進行培訓。這些視聽材料可以調動人的視覺和聽覺，促進學習效果。視聽材料可以到市場上購買，開發出了許多音像資料，并且是專門用于培訓，較專業；也可以自己制作，根據組織的實際情況和具體要求，制作出符合組織需求的音像資料。購買或制作視聽材料時，一定要明確培訓的需求，是需要哪方面的內容、需要什么程度的資料。在播放前，要說明培訓的目的，讓受訓者思路清晰地接受新知，而不是像看電影一樣一帶而過。播放完后，培訓者要進行講解，對其中的難點和重點進行剖析，補充說明，強化學習效果。最好還能引起受訓者討論，讓他們對某些關鍵問題做進一步的思索。
　　由于視聽培訓調動了人的多重感觀，易引起受訓人的興趣，印象深刻。視聽材料最大的一個優點，是可以跳過某個片段或是重復某個片段，培訓者可以方便地根據培訓需求進行選擇。對于不重要的內容可以跳過，對于重要的內容不但可以重放，還可對某一細節暫�；蚍糯蟮纫员阌谶M一步詳細了解。作為永久保存的資料，可以重復使用，大大簡化了培訓工作。
　　視聽材料的出現，提供了培訓師“偷懶”的機會。一些培訓師過于依賴，不管適用與否，都傾于使用。而一些重要的內容不一定出現在視聽材料中，培訓者如不額外講解，會使之遺漏。同時，視聽材料是永久性資料，如不注意更新，一些內容容易過時。視聽材料畢竟是單方面的演示，不能結合現場的氛圍和學習的需要轉變，所以培訓者有責任根據培訓情況進行補充和說明。
　　電腦化指導指使用電腦，通過操練/輔導、游戲、模擬過程或網絡對受訓者進行指導。操練是基于實踐的事實和程序進行提問和回答的演練。電腦先是對一個問題做出解釋，然后提出一系列相關或類似問題讓受訓者解答，電腦再判斷正誤，并給予正確的指導。游戲是對工作中的情形進行描述，由受訓者分析該如何處理。根據受訓者的答案，電腦給出相應的可能結果及反饋信息。電腦模擬訓練讓受訓者操作或維護某個設備，根據電腦顯示的內容，受訓人做出反應，電腦再判斷他的反應是否正確。網絡培訓，培訓課程儲存在網上，各地的受訓人都可利用網絡瀏覽器進入網站接受培訓。
　　隨著電腦的普及，越來越多的工作依賴電腦，培訓領域也越來越關注如何運用電腦提高培訓質量和數量。運用電腦可以實現交互式培訓，受訓者與電腦直接交流，電腦像老師一樣，可以教授知識、提出問題、分析問題、解答問題、指出關鍵點，受訓者則可自由地向電腦提問、反復訓練，而不用有所顧忌。運用電腦實現了自我調速式學習，每個人的學習進度不同，可以根據個人情況自由地選擇課程，可以隨時學習，可以選擇性學習，可以重復學習。無論在電腦上犯了什么錯誤，最多是重新開始，而不需承擔任何風險，這給受訓人提供了大膽嘗試、多次反復的機會，有利于進一步了解不同方式的效果，有利于加深學習印象。由于不用承擔風險，又可無數次反復運用，當系統建立后，使用的平均成本是相當低的。電腦可以融入聲音、圖像、動畫等，大大豐富了學習的內容，增加了學習的趣味性。如果通過網絡學習，電腦的優勢會更加明顯，因為它消除了地域限制和時間限制，任何地區的人可在任何時間進行學習。最后，電腦的快速、精準等特性，無疑提高了培訓的質量。
　　但從另一方面說，建立一套電腦化的指導系統是比較昂貴的。通過外界購買或建立一套網絡培訓系統，一般都必須支付一筆不菲的費用。如果是自己設計和建立，不但花費較大，而且也很費時。在使用之后，人們容易對電腦化指導形成依賴，但電腦畢竟不能代替人。受訓者與培訓者交流的機會大大減少，如果通過網絡學習，甚至沒有機會與培訓者交流。無論電腦如何智能、程序設計得如何完善，人的作用總是無法取代的。
　　工作輪換是讓受訓者在多個部門之間輪流工作，使他們有機會接觸和了解到組織其它工作的情況。Kenneth Wexley和Gary Latham指出，要提高輪換計劃的成功率，應當根據每個人的情況制訂工作輪換計劃，應當將企業的需求和個人的興趣、能力等結合起來考慮，從事時間應根據學習進度而定�！　」ぷ鬏啌Q主要用于對管理人員的培訓，讓其在晉升到更高職位前了解各個部門的運作情況；同時，也有組織將其用于培訓新進員工，讓其在培訓的過程中找到適合自己能力和興趣的崗位。對于管理人員而言，工作輪換是一次可貴的全面了解組織的機會，通過在各個部門工作一段時間，熟悉各部門的情況，一旦上任，能很快地上手工作。同時，平時各個部門都是相對獨立，但是當經過一輪培訓后，利于發現相互關系，有利于今后協調各部門工作，促進部門間的合作。工作輪換也是對受訓者的考驗，各部門的主管從不同角度來觀察受訓者，從而綜合評價候選人各方面的能力，為晉升決策做出重要參考。工作輪換對于管理人員和新員工還有一個重要作用，就是讓受訓人找到最適合自己的崗位和發展方向。
　　雖然工作輪換有諸多優點，但也容易走入培養“通才”的誤區。員工被鼓勵到各個崗位工作，他們將花費不少時間熟悉和學習新的技能，把此當成一項主要工作。過度輪換，雖讓員工掌握更多的技能，卻不能專于某一方面。所以工作輪換常常被認為是用于培訓管理人員，而非職能專家。
　　企業外培訓是通過企業外的組織對受訓者進行培訓。企業外的組織可以是學校，也可以是培訓機構。與學校相關的培訓計劃，可以是脫產學習、半脫產學習或在職學習，根據學習要求而定。脫產學習可以讓員工專心學習，在一段時間內集中而快速地掌握知識或技能，但會耽誤工作，組織將為此付出較高的代價，員工回來時崗位也有被別人頂替的危險；在職學習不需要脫離崗位，可以邊工作邊學習，雖然不會太大地影響工作，但人的精力和時間有限，工作和學習的沖突會不時出現，解決不好反而會兩頭耽誤；半脫產學習界于兩者之間，其利弊也各占一半。與培訓機構相關的培訓計劃，可以送員工到培訓機構參加培訓，也可以請培訓機構來企業。前者費用較少，但受益人少，而且培訓不是專門針對本企業；后者費用較高，但受益人多，并且可以根據企業情況提出相應要求。
　　企業外培訓借助外部力量，可以汲取外界新的知識、技能和信息，向企業輸送新鮮的氧氣。如果是送員工出去培訓，其過程也是與相關人士交流的過程，加以利用，還可為企業引入新項目、新業務，甚至是新的人才。
　　由于不是企業自己設計的培訓，針對性不一定強，可能學員學到的東西最后很少在企業中運用，甚至毫無作用。并且受訓者很可能將其作為增強個人素質的機會，反而會增加受訓者跳槽的砝碼。
　　培訓與開發的方法是相當多的，由于二者均是為了提高員工或管理人的能力，所以很多方法相通，可以互相借用，而無明確的劃分界線。在此，再簡單地介紹一些其它的培訓與開發方法。
　　培訓方法主要針對普通員工，學術界和實踐界都相繼開發出了許多培訓方法。程序化教學，用系統的方法傳授工作技能，先向受訓者提出問題或事實，讓受訓者回答，然后反饋信息，可以采用書或電腦作為教學手段。自我指導學習法，讓受訓者自己全權負責的學習方式，不需要任何指導者。研討會法，培訓者組織受訓者以團體的方式，對工作中的問題進行討論，并共同得出結論。工作指導培訓，分步驟地列出應如何進行工作，對每一步驟的關鍵點進行描述，培訓者先講解并演示任務，受訓者一步步執行，出現錯誤立即糾正。價值觀培訓，幫助員工樹立正確的價值觀，宣傳企業的價值觀。多樣化培訓，隨著員工隊伍多樣化趨勢的出現，組織實施多樣化培訓，促進相互理解，盡可能消除多樣化帶來的溝通困難和障礙。讀寫能力培訓，主要是向半文盲員工提供閱讀和寫作方面的培訓，也可向出國人員提供該培訓。艾滋病等疾病教育，向雇員介紹疾病方面的基礎知識，增加自我保護意識，消除不必要的顧慮�！　￠_發方法主要是針對管理人員，隨著管理人員的作用日趨重要，各組織都開始重視培養接班人，由此也產生了許多開發方法。輔導/實習方法，受訓者直接與將來要取代的領導一起工作，而這位領導就負責對受訓者進行指導，這種開發一般不需承擔什么責任，只是提供學習機會。初級董事會，由中級管理受訓者組織一個初級董事會，讓他們對公司的政策提出建議，預先培養他們從大局上分析公司的能力。行動學習，讓受訓者將全部時間用于分析和解決非本部門的問題，并且定期開會，對各自的建議進行討論和解釋。管理競賽，管理人員組成幾個小組，每個小組通過電腦中模擬的公司情況進行決策，各組之間是競爭者。領導者匹配培訓，指導管理人員在特定的環境下，如何確定自己的領導風格。維羅姆-耶頓領導能力培訓，用于開發管理人員讓下屬參與決策的能力。人際關系心理分析，通過理解和互動，幫助管理人員與他人溝通和相處。敏感性訓練，由培訓者建立一個“實驗室”，讓參與者公開監督表達情感，提高受訓者對自己行為和他人行為的洞察

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