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員工培訓要激活人力資源
很多企業都很重視人力資源開發，很多HR管理者也都在大力倡導人力資源的開發，但是，我們所看到的結果是——幾乎絕大多數企業的人力資源開發幾乎是沒有任何效果，有的還有負效果。因為，在我們支離破碎的管理知識結構下，幾乎所有企業、所有HR管理者都把培訓當做企業人力資源開發的唯一手段。
一家電子企業的董事長對我說：姚老師，我的企業也年年都請高手老師為干部員工培訓，但是培訓三年了，想在內部提拔一個能做副總經理的人都找不到。我的企業想上市，但是缺乏管理人才啊。
一家具企業老板也非常重視員工培訓。每年都邀請中山大學教授來為干部做培訓，還成立了商業學校，每周一、三、五晚上都固定進行學習培訓，大多時間都是老板言傳身教，但是，至今卻連一個能寫內部流程的人都找不到，就連部門職能是什么都沒有人說得出來。
前不久，我應邀為一家集團企業干部做管理基礎培訓，課堂效果評分平均都在96分以上，在培訓了10堂課后就舉行了一次半開卷的書面考試，但是，及格的人連一半都沒到，課堂上教給大家的方法，居然沒有一個人在實際工作中去加以運用。其他的就不用說了。
其實，類似的情況數不勝數，很多企業、很多講師都會遇到。但是，為什么這些人聽課時一個個激情昂揚、頻頻頷首，而在下課后卻依然故我？為什么這些人在課堂上聽著感動、課后想著激動，而在工作中卻就是不動？為什么很多管理者都對企業管理高位覬覦不已，都在抱怨薪水不高、老板有眼無珠，但就是不愿改變自己、不愿學習成長和提升？這，直接導致了人力資源開發的無效。
按照人的劣根性邏輯，所有人都拒絕被改變。但是，所有人幾乎又都不愿自我改變。在現實生活中，很多人面臨機會和激勵時，都曾會信誓旦旦、都會慷慨陳詞，但到最后又都會鴉雀無聲、不了了之。缺乏成長的意識、缺乏成功的欲望，更缺乏的是一種壯士斷腕、破釜沉舟式的外因激發。人要真正接受改變的前提，除非是一場刻骨銘心的災難或刺激。昔日的越王的臥薪嘗膽和精衛填海就做了一個最好的佐證。
在以上三個企業都有一個共同點：企業有一定規模，處于成熟期，薪資福利都處于行業的中上水平。但是管理卻都相對落后，人際關系較為復雜。也就是說，員工不用做任何努力，只要你能保持在那個位置上都能獲得不錯的報酬，這份報酬也足以讓他們安身立命。飽食終日自然是難得激情了。退一萬步來說，在現今的就業環境下，就是失去了這份工作，他們也是一點都不會著急。所以，很多人一次次將自己決心束之高閣。
對于企業來說，與其長期進行這種自欺欺人式的人力資源開發，還不如進行“反向思維”嘗試實施“危機管理”來激發內部人力資源。通過機制的改變來激發員工的生存意識、榮譽意識和成就意識，從而達到一種脫胎換骨式的改變和提升。
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