聯想的接班人如何培養

作為中國老一代企業家里教父級的人物，柳傳志曾說過“以我辦聯想的體會，最重要的一個啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰略判斷力外，培養人才，選好接替自己的人，恐怕是企業領導最重要的任務了。”

　　的確，無論是聯想的管理者，還是關注聯想發展的學者，在總結聯想成功的經驗時，都會不約而同地想到：聯想靠什么生存下來？——靠人。聯想靠什么跨入世界500強行列？——還是靠人。事實證明，能夠經營好人才的企業才是最終的贏家。讓我們一起來看看這位被譽為it教父級的人物柳傳志是如何對話bnet訪談的。

　　bnet：對于聯想接班人的培養，您是如何進行的？

　　柳傳志：聯想特別注意以人為本，為什么呢？因為在我們成長的過程中，在執行戰略和制定戰略的過程中有特別深刻的體會，就是你想做一件事，好行業，錢到了，什么都有了，就是人沒到，這時候你別做。這就是后來我們投資的時候，定下“事為先、人為重”原則的來源。比如像聯想分拆。聯想分拆實際上是一個很重要的事，如果沒有聯想分拆的話，今天就不可能有控股公司往新的方向前進的事。而且我再繼續做聯想集團的ceo的話，實際上對聯想集團是一個妨礙，因為當時90年代末、21世紀初的時候，互聯網最盛行的時候，真的是需要領導人要大量的精力去研究技術。我在當時身體狀況不好，精力也不夠，而且年齡也大，但是楊元慶他們行，所以在那個時候我真的下了決心，把這個官交出去。分拆的時候也充分研究了這件事的復雜性，所以朱立南沒到位的時候，我就沒動。在聯想分拆的過程中，朱立南領導的企劃辦起到了至關重要的作用。

　　再比如說94年我們成立了電腦事業部，當時國外大兵壓境以后，我確實研究了，找了很多同事研究了我們自己的毛病在哪兒，進行了調整改革，但是我想肯定的說，如果那時候不是楊元慶，而是別人，這件事做不成。當時選擇楊元慶，我從來都很坦白的說，不是很有把握的，不是說我眼光多獨到，當時只是六七成把握，他比其他任何人都合適，但是把握性并沒那么大。楊元慶也是在后來越做越成熟，逐漸成長起來的。所以，人的重要性是我們充分重視的，這也是以人為本的非常重要的一條。

　　我們辦企業是為了什么？為了股東，為了客戶，還有很重要的一條是為了員工，為了我們自己的員工。員工之中也有不同，因為人的志向本來就不一樣，不一定每個人都要追求我要怎么樣。在很多時候，我對創業者講過這樣一段話，說大樹跟小草的關系——你想當大樹，大樹對社會有貢獻，但是犧牲的可能性是很大的，因為這里邊除了有志向追求以外，還要有這個能力，甚至還包括一部分運氣；有很多人愿意做小草，小草也要盡忠盡職的工作，然后得到自己應得的一份，也是很好的事情，人各有志。

　　在聯想，對第一種人，志向高遠，能力突出，要提供舞臺，給長期激勵，而他們將來做好了也要明白，他們的權利是哪兒來的，舞臺是哪兒來的，將來不管事業做得多大，都不能忘了這個根；對第二種人，要積極幫助他們進步，要考核激勵公平，這個很重要，要讓他們分享到整個企業發展的成果，但是這個度可要把握好。

　　但是我們確實不能要那種沒有責任心的人，不能提拔那種沒有上進心的人。所以聯想有“三心”的說法，就是“責任心”、“上進心”和“事業心”。對于普通員工，我們要求他們有責任心，能夠踏踏實實地把本職工作做好，對于中、高層干部，則要求他們有上進心，他們應該有更高的追求，希望有更好的物質待遇和更大的工作舞臺。而對于核心層來說，比如說對于聯想的領軍人物的要求，就是要有事業心，把做企業當成自己一生的事業來做，不僅要考慮企業當前如何生存和發展，還要考慮怎么能夠讓這個企業長久的發展下去，一代一代地把事業心傳下去，把事業傳下去。

　　bnet：您一貫強調“建班子、定策略、帶隊伍”，我們應該如何理解這個套路？

　　柳傳志：聯想的管理三要素包括建班子、定戰略和帶隊伍。聯想一路走過來，自身由小到大，環境不斷變化，有許多磕磕絆絆的。但我們為什么能克服那些磕磕絆絆呢？這其中是有規律性的。

　　關于定戰略，需要考慮：愿景、目標、路線，路線又包括了步驟、人與組織組織，考核激勵調整。我最想談的是路線。路線確實非常重要。比如像貿工技實際上就是聯想的一個路線。聯想創立不久，我當時到深圳去過，深圳當時很多公司是拿著錢開工廠賣東西，先學會賣東西，市場是什么，然后再辦一個自己品牌的公司。企業走的路線對企業戰略能不能實現非常關鍵。比如我們的兩間投資公司，都把為被投企業提供增值服務看成突出重要的東西，這就是路線，為什么呢？這就是我們的長處我們的殺手锏就在這兒。

　　第一、我們會選擇最合適的人，是因為我們干過，我們懂。

　　第二、我們有企業從小到大的成長經驗，而且總結過，我們能幫助企業。在選拔的時候，特別注意了“事為先、人為重”。投資的事不先看事行嗎，肯定先看行業，看事看現金流，看完了最后成敗，真成和不成，在于他這個班子，這個人實際上是最后的關鍵。做企業要瞄著打，瞄著愿景，瞄著目標，然后制定通往這個目標的路線，路線一定是為目的服務的，同時要知道，路線是和制定人的水平有關，路線是反復務虛以后制定。

　　第三：現在我講的戰略實際上是制定和執行合了一起。在制定戰略的時候，一定要把執行的因素考慮進去，這樣制定的戰略才是真正能夠實現的戰略。關于帶隊伍，戰略制定以后，能夠執行成功，主要的關鍵因素就是隊伍。帶隊伍的實質是三件事：

　　1、讓戰士愛打仗。愛打仗就是愛我們的公司，愛我們的工作，喜歡干活，覺得工作起來愉快；

　　2、讓戰士會打仗。會打仗就是講求目的和方法論；

　　3、作戰有序。作戰有序，具體內容就是怎么樣用物質和精神來激勵，如何培養人，選拔人，如何根據具體情況來建立組織架構。在這中間，文化會起到非常重要的作用。

　　關于建班子，最關鍵的其實就是有一個好的班子，有好班子必有好戰略，有好班子必有好隊伍，必有好文化。為什么我沒說，有好班子才能有好戰略，才能有好文化呢？那不一定，有的公司領導人特強，這個班子特弱，但是依然有好戰略，依然有好文化，這完全是可能的，但是很少，聯想不走這個路。建班子的根本目的是三件事：

　　第一：是群策群力。得有一群有能力的人在一起來研究戰略到底行不行。

　　第二，制定了方法以后，得要人去執行。如果那些執行的人是班子里的成員，執行必然得力，班子的威信必然會高，班子里的人應該是把企業利益放在第一位，沒有本位主義，還要非常智慧，只有這樣的人才能議論的出好事情來，這是群策群力。同時，集體的威信高了，個人的威信也會高，說過的話以后一定會往下推動。康熙那么能干，怎么到后來，下面還亂七八糟，就是因為他太突出了，他沒班子。如果這件事情都是我們一塊研究的，一塊下去執行，情況肯定是不一樣。一是要能幫你制定戰略，能務虛，二是執行有力。

　　第三，希望這個班子能夠制約第一把手。當然第一步是一把手肯不肯被制約。

　　要做一個好班子，一把手需要注意兩件事：第一件事，要真心聽得進不同的意見；第二件事就是要真心愿意被監督一把手受到監督，員工才會增加主人翁精神。

　　bnet：您說過要將聯想建立為“不是家族的家族企業，要通過機制來進行保證”，請問該如何理解“不是家族的家族企業”？

　　柳傳志：我最近觀察中外企業失敗和成功的案例，提出了一個目標，就是要做“沒有家族的家族企業”。這個概念中有兩個“家族”。后一個“家族”，就是指要做“有主人”的企業，企業家不僅在打工，還要把這個企業當成自己的事業來做，為企業的長遠目標負責。前一個“家族”，則指的是家族企業的弊病，比如用人時任人唯親的傾向，把家族利益凌駕于企業利益之上。這對企業發展不利，需要被排除掉，所以目標是“沒有家族”。

　　我研究過一些企業，包括一些大型跨國企業，其中一個問題是，經過多少代之后，董事會里已經沒有了累死家族企業那種真正的大股東的代表，而主要是獨立董事和小股民。這些獨立董事的任務是努力看住企業不要違規，不要侵犯國家和股民的權益，在這方面，做得盡職盡責、無可挑剔。但另一方面，卻沒有人能夠為企業的生死存亡承擔責任，也沒有人為企業設定長遠戰略，樹立發展的愿景。這樣的企業，會無可避免地喪失掉曾經的競爭力。

　　但是，如何讓企業“有主人”，并且是合格的好的主人，這是一個很大的難題。股份制企業、國企甚至進入第二代的家族企業都要解決這個問題。現在，西方在金融危機的沖擊之下正在反思如何強化對職業經理人的監管，未來，這應該會是研究企業管理的學者們的一個重要課題。

　　沒有家族的家族企業，是把企業辦成百年老店機制上的一個前提條件，有了這個前提條件，還要把別的事情都做好，比如要研究企業的管理，要研究戰略、研究文化等等。

　　bnet：您認為聯想的成功和您個人有著怎樣的關系？您的人生目標是什么？

　　柳傳志：我覺得企業成功跟我個人有一定的關系，但不是全部。首先就是我給自己樹立一個高遠的目標，就是堅決要把聯想辦成一個百年老店，并且堅定不移的向這個目標前進。接下來在執行力方面我自己是非常重視的，打個比方就是“船和橋”的道理，如果過河是目標，就要想清楚是需要造橋，或者需要造船作為手段，這實際上就是執行方面的問題了。這些東西，我覺得也是在我的性格當中，或者說自己非常明確知道的事情。另外一點就是對文化本身，或者說對思想工作本身的重視，就是怎么樣能夠在企業里形成一個好的一個氛圍。這些方面都對聯想今天能夠形成這樣的企業風格是有關系的。今天聯想控股旗下的聯想集團、神州數碼、聯想投資、弘毅投資和融科智地等子公司，基本上都有這種風格，就是有高的目標，有實現這個目標的執行能力，還有一個可靠的企業文化，同時，我也在企業中學習了很多別人的東西。

　　在1984年，也就是我剛開始創辦聯想的時候，對這個社會是不是真的往市場經濟軌道走，完全沒有認識，所以主要還是想體現一下人生價值。到了87年，88年公司走到一定軌道以后，曾經有一個所謂的理想，就是想在pc領域內辦一個中國最大的公司，所以一直是按照這個目標去奮斗的，聯想當時提出的愿景是辦一個長期的，有規模的，高技術企業，這個目標到了1999年、2000年以前，應該說是實現了，聯想pc在中國的市場份額穩居第一位。而我現在正在為之奮斗的目標，是希望想把聯想控股，也就是聯想集團的母公司辦成一個在國際上承認的有規模的大型企業，而且有一個要求，就是由年輕人來辦，我希望聯想控股能夠投資成立若干個獨立的、有規模的子公司，這些子公司的管理完全由年輕人來實現，他們自己是股東，同時更是主要的經營管理者。我希望有理想、有才能的年輕人能夠在企業實踐中會發現，被培養，最后能夠到一個重要的崗位上施展才能，更好的驗證我們的管理理念，或者是發揮發揚我們的管理理念，到底對，還是不對。

　　bnet：您認為成功企業領導人需要具備哪些條件？

　　柳傳志：要做一個企業家，他首先要有事業心，要把企業的利益放在第一位。第二條就是他的學習能力。學習能力包含的意思比較廣泛，就是說要從實踐中、從書本中能夠學習創新，而且一定要能夠有很好的總結能力。

　　bnet：您認為聯想集團最終應成為一間什么樣的公司？

　　柳傳志：首先，聯想集團應成為一間國際化的公司，說不能像有些朋友說的那樣，在中國賺錢，在國外流血，而是要在全球盈利發展；第二，她應該是一個高科技企業。當然，整機廠商和部件廠商不一樣，作為整機廠商并不一定要在某個部件有突破；第三，聯想集團應該為人類在公益事業方面，能夠在環保、在節能等方面，做出一定的貢獻；最后，聯想集團大股東是在中國，聯想集團要更好的為中華民族做出貢獻。