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百萬(wàn)年薪，誠(chéng)攬英才！
“百萬(wàn)年薪誠(chéng)攬英才！”這成為這幾年來(lái)人才市場(chǎng)上屢見(jiàn)不鮮的口號(hào)。就連以前一幅“囊中羞澀”模樣的高等學(xué)校與科研機(jī)構(gòu)，也“財(cái)大氣粗”，打出百萬(wàn)年薪招攬人才的旗幟。
用百萬(wàn)年薪吸引人才的做法，不排除對(duì)外樹(shù)立組織形象的考慮，但是，諸多事實(shí)發(fā)明，這種做法不但讓組織承擔(dān)很高的人力成本，而且如果沒(méi)有組織內(nèi)部管理的配合，也難以起到實(shí)際效果。一些組織中存在的把引進(jìn)人才作為“政績(jī)”、“業(yè)績(jī)”的現(xiàn)象，更令人關(guān)注。
首先，這種做法一定程度擾亂了人力資源價(jià)格。人力資源價(jià)格信號(hào)，將引導(dǎo)組織和人力資源個(gè)體的行為。當(dāng)前，一些組織為了自身的眼前利益,在人力資源上進(jìn)行惡性競(jìng)爭(zhēng),不合理地抬高人力資源價(jià)格“挖”人才。這種行為，對(duì)組織來(lái)說(shuō)，將承擔(dān)與自身規(guī)模、實(shí)力不相稱的過(guò)高的人力成本；對(duì)人力資源個(gè)體來(lái)說(shuō)，將產(chǎn)生不合理的職業(yè)定位，滋生盲目的優(yōu)越感和過(guò)頻的流動(dòng)選擇。在一項(xiàng)對(duì)1萬(wàn)多名學(xué)生進(jìn)行的調(diào)查中，有50%左右的學(xué)生認(rèn)為，35歲前將達(dá)到自己職業(yè)生涯的頂峰，還有一半以上的學(xué)生認(rèn)為，將為第一個(gè)雇主工作兩年時(shí)間。
其次，組織能否兌現(xiàn)承諾，持續(xù)保證引進(jìn)人才收入？目前，相當(dāng)一部分組織引進(jìn)人才的開(kāi)支，是通過(guò)政府或一些基金會(huì)、人才發(fā)展項(xiàng)目的特殊津貼、獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，在對(duì)地方經(jīng)濟(jì)、特殊產(chǎn)業(yè)、公共事業(yè)進(jìn)行扶持時(shí)，這種政策會(huì)保留一段時(shí)間，但是，作為組織，應(yīng)該增強(qiáng)自身的經(jīng)濟(jì)能力，這其實(shí)也是扶持政策的根本目的。否則，習(xí)慣了等、靠、要，不可能從根本上改變組織的發(fā)展局面。在人才引進(jìn)過(guò)程中，政策傾斜只能起到短暫的效果，而市場(chǎng)導(dǎo)向才是長(zhǎng)效機(jī)制。
第三，引進(jìn)人才收入將對(duì)本組織人才產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。引進(jìn)人才與原有人才過(guò)大的、不合理的工資待遇差距，不利于激發(fā)員工的團(tuán)隊(duì)精神，還會(huì)造成員工與組織的對(duì)立情緒。過(guò)大的薪資待遇差距，會(huì)導(dǎo)致員工心理失衡，進(jìn)而影響原有員工與新進(jìn)人員的團(tuán)隊(duì)合作。這也是導(dǎo)致引進(jìn)人才難以融入組織被組織其他員工接受，以及引發(fā)原有人才流失的重要原因。另外，從組織文化建設(shè)角度看，要將從不同地方挖來(lái)的人才匯聚成一股力量，不是一件容易的事，短期，也許能出一些業(yè)績(jī)，而從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，形不成自己的組織文化，將沒(méi)有發(fā)展的后勁。
用高薪吸引人才，還在于有一些組織的負(fù)責(zé)人，把引進(jìn)人才當(dāng)成了“業(yè)績(jī)”、“政績(jī)”，具體表現(xiàn)為：引進(jìn)人才時(shí)，不全面考察一個(gè)人才是否與自我發(fā)展目標(biāo)一致，只會(huì)關(guān)注引進(jìn)人才的包括學(xué)歷、職稱、官位等在內(nèi)的外在“身份”；只關(guān)注“引進(jìn)”，而不注重使用，人才引進(jìn)和人才培養(yǎng)、使用完全脫節(jié)，引進(jìn)人才之后，并沒(méi)有真正重視發(fā)揮人才的作用，為人才創(chuàng)造良好的事業(yè)環(huán)境，讓人才感覺(jué)到自己是多余甚至無(wú)用的；重視“引進(jìn)”人才，冷落現(xiàn)有人才，不重視現(xiàn)有人才的培養(yǎng)、使用和挖掘，一心想著引進(jìn)優(yōu)秀人才，“以人為本”的觀念尚未建立，一些組織表面上說(shuō)尊重人才、愛(ài)護(hù)人才，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人才的聰明才智，要進(jìn)行科學(xué)決策，而在實(shí)際中，只想聽(tīng)好話、恭維話，不愿聽(tīng)人才的真實(shí)意見(jiàn)，不尊重人才的建議，不發(fā)揮人才的作用的情況比比皆是。
我國(guó)很多留學(xué)生之所以不愿意回國(guó)，就是擔(dān)憂被一些組織中錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系所影響，被一些用人制度所約束，不能真正發(fā)揮自己的才能，得到重用。我們雖然認(rèn)識(shí)到這些問(wèn)題的嚴(yán)重性，并在海外向人才宣傳國(guó)內(nèi)良好的人才氛圍以及“以人為本”的理念，可是在不少組織卻沒(méi)有真正形成這樣的人才氛圍，致使“海歸”回國(guó)之后難以發(fā)揮作用，工作打不開(kāi)局面從而“再回首”的現(xiàn)象不在個(gè)別，這在一些科研院所、高等學(xué)校里時(shí)常發(fā)生。這種情況也同時(shí)影響一些觀望中的“海歸”的流動(dòng)選擇。
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，組織無(wú)疑要要按照市場(chǎng)價(jià)值規(guī)律，給予人才合理的報(bào)酬，體現(xiàn)人才價(jià)值，激勵(lì)人才。并通過(guò)人才的合理流動(dòng)，來(lái)優(yōu)化人才配置。但是組織最有效的辦法，并不是給少數(shù)人以高薪，把激勵(lì)放在少數(shù)引進(jìn)人才身上，而是要在體現(xiàn)效率和公平的情況下，適當(dāng)對(duì)引進(jìn)人才以優(yōu)惠，同時(shí)對(duì)所有組織員工的薪資待遇標(biāo)準(zhǔn)按照業(yè)績(jī)與貢獻(xiàn)，合理拉開(kāi)差距，全面引入激勵(lì)機(jī)制。通過(guò)合理利用工資杠桿，既要保持較高的工資增長(zhǎng)幅度，使工資具有市場(chǎng)可比性與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，在一定范圍內(nèi)保持相對(duì)領(lǐng)先地位，通過(guò)工資制度強(qiáng)化組織個(gè)性形象力與影響力。
我們要重視人才引進(jìn)，更要重視人才使用、培養(yǎng)與管理。人才都有成長(zhǎng)、發(fā)展的需要，如果他們感受不到在組織中可能得到鍛煉、得到發(fā)展，就不可能從根本上激發(fā)工作熱情。因此，創(chuàng)造良好的事業(yè)發(fā)展環(huán)境，建立良好的用人機(jī)制，比單純用薪資待遇來(lái)吸引更為重要，對(duì)于引進(jìn)人才如此，對(duì)于已有人才，更是如此。
編輯：高文軻
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