引導語：職場中的“隱形超人”是誰?他們是能力極強，專心投入的行業專家，能夠輕易取得受人矚目的職業成就，但是他們更喜歡躲開聚光燈，默默無聞地工作。
“隱形超人”是誰?
我遇見的許多“隱形超人”都是行業翹楚，他們負責管理復雜的運營流程或成百上千的員工，多數人收入豐厚。我希望了解的是，在這樣一個人人自我推銷，想要拔得頭籌就必須擁有一個“品牌”或者“平臺”的時代，這些技藝精湛的專業人士為何甘做無名之輩?為何他們面對艱巨工作時充滿自信，卻絲毫沒有名利心?盡管“隱形超人”所處行業不同，但是我發現他們擁有一些共同特質，核心有3點。
面對贊譽的矛盾心態
我們每個人在工作時都有默默無聞的時刻，但是大部分人渴望被認可，那是我們追求自我價值的表現。隱形超人對此則不以為然。對他們來說，與其浪費時間追求贊美與名譽，不如把時間放在重要且有趣的工作上。事實上，他們對贊譽的看法異于常人：他們工作得越出色，就越隱于市，只有出現問題時才現身
精益求精
“精益求精”是這些隱形超人普遍具備的特質，并且是他們恪守的職業準則。
享受責任
隱形超人向我們證明，權力與知名度不一定相當。我們或許會認為，站在金字塔頂、舞臺中央，或者領導董事會的那個人需要承擔全部責任，但實際上，大部分責任由一些不為公眾所知的人承擔。
“隱形超人”如何管理
自我推銷通常被虛偽的謙虛所掩蓋，這種行為既常見又令人厭惡。因此，“隱形超人”在組織中頗受歡迎也就不足為奇。如果你希望留住這類人才，傳統的獎勵制度或許不那么好用。盡管追求認可從來不是“隱形超人”的目的，但是組織需要承認，他們是模范、領袖，口碑極佳的團隊成員，這樣才能保證他們的滿足感，提升整體績效。
給予贏得的肯定
首先，管理者需要識別團隊中哪些成員是隱形超人，結果可能超出你的預料。結合雪莉·托克的研究，以及我的書中豐富的證據，我發現許多人迫于壓力加入自我推銷的陣營，但他們極不情愿。不管是在文章中出現的，還是研究中受訪的隱形超人，他們很多人都表示了“退居幕后”的強烈意愿，希望集中注意力在工作上。讓他們做出有違天性的事，與周圍浮躁的人競爭，他們自然會感覺懊惱、焦躁，甚至厭惡。
此外，管理者需要明確，團隊是否需要多一些“隱形超人”?埋頭苦干并不適用于所有職位。作為一名作家，我非常樂意在不同場合中宣傳我的新書，如果我不愛“出風頭”則會損害出版商的利益。在一些職位上，我們確實需要明星式的感召力。但是在這個狂熱追逐聚光燈的時代，你的團隊或許需要多一點“隱形超人”的道德感與卓越。如何做到?改變企業文化也許是個宏大工程，但它是一種卓有成效的方法。盡可能利用各種渠道，發出信號，表彰組織希望看到的典型，提拔以身作則的領導，這樣員工就能清除地認識到，自吹自擂不會帶來什么好處。“隱形超人”和其他職場人之間并不存在清晰的分界線，他們只是身處某一范圍中的另外一端。建立新的文化常態會把員工向那一端引導。
公平公正的獎勵
對“隱形超人”實施公正鼓勵機制尤為重要，盡管這并非易事。“隱形超人”不熱衷于自我推銷，不代表他們沒有認清自己的價值。相反的，你可能需要調轉一下明星員工和隱形超人的薪資水平，因為對于追逐鎂光燈的員工來說，認可本身就是一種形式的報酬。
從內在激發興趣
更重要的是，管理者應該思考，如何增加工作的內涵。隱形超人在乎的是，如何提升技術能力，在可以大展拳腳的環境下工作，以及認清工作的意義。2013年《紐約時報》一篇有關就業市場的文章中，原花旗銀行產品經理阿萊克斯·塞西爾(Alex Cecil)這樣闡述他離職的原因：“我很擅長我的業務，但我并不熱愛我的工作。在頭兩年，我誤以為得到領導的贊美就是滿意自己的工作。”隱形超人和其他員工一樣，希望獲得豐厚的報酬，但是商業心理學以及相關的自我決定理論證實，例如金錢或贊譽這種外部獎勵用處有限，有時甚至會起反作用。如果你希望留住隱形超人，并鼓勵其他員工以他們為榜樣，那么內在獎勵至關重要。從創新角度來說，內在獎勵使公司獲益良多，便利貼的發明就是一個老生常談的例子。但是，內在獎勵能夠全面帶動最優秀的員工，這種益處不那么顯而易見，但它的重要性不容忽視。
此外，管理者要考慮組織架構，辦公室設計等因素。是把職能相似的隱形超人安排在一起工作，還是分散到不同地方?給他們獨立的工作空間，還是把他們放到一個開放式空間?我給出的根本建議是，你應該與隱形超人溝通，了解什么形式最適合他們。在與諸多專業人士會面，并閱讀大量心理學、社會學和商業著作后，我意識到，隱形超人通常醞釀著宏偉計劃。這些人的人格特質通常與成就及人生滿足感有著極強的關聯。