招聘選拔：提防“士氣危機”
小張和小王同一天進入了心儀已久的J公司的質檢部。由于是進入了各自夢寐已求的企業，小張和小王都是興奮不已，在正式工作后，他們總是干勁十足，工作滿意度較高。而且也為公司解決了不少質檢技術和管理上的難題。尤其是值得一提的是，一次供應商在傍晚時送來了一車貨物，眼看就要下班了。質檢組長意欲將其“免檢”好早點下班。而小張和小王卻堅持要抽樣檢查，結果抽樣合格率很低，達到了公司退貨的標準。
看到這樣的結果，組長驚出了一身冷汗，并連忙感謝小張和小王。對此，質檢部也受到了公司領導的表揚。一年后，由于公司業務擴大，決定從企業內部招聘一名采購經理助理。質檢部將小張和小王同時推薦上去。憑借二人對公司采購物品十分了解的優勢和質檢部經理的大力推薦，二人很快成為改崗位的熱門人選。最后經過重重選拔，小張成功地成為該崗位的錄用者，各方都對這次招聘表示滿意。然而一個月后，小王卻帶著困惑離開了心儀已久的公司，小張也在新的崗位上情緒低落，原來高漲的工作熱情消逝得蕩然無存。
二、案例分析
看到這樣的結果，無論是公司的董事長或總經理，還是人力資源部門的人員都會感到惋惜，畢竟人才難求。不過惋惜歸惋惜，當務之急是應該從該事件中尋求困境的源頭，避免這種結果的再次出現。從全局上看，此次困境的出現實際是必然的結果，而非偶然的結果，分析起來主要是由以下幾方面的原因所導致的：
�。ㄒ唬┖鲆暳巳耸缕ヅ涞脑瓌t。人事匹配，人職相宜是人力資源招聘中的一條重要原則，也是一條根本性的原則。如果忽視了人事匹配，即使是招聘成功了，反而既有損于企業的發展，企業中的人力資源的工作效率低下，也有害于錄用者個人，這將影響到其個人職業生涯的有序發展。從本案例中我們可以看出，小張和小王都是質檢部的能手。但是否到了采購部也是能手呢？誠然，二個部門之間的工作內容確有聯系，但二者之間的工作要求，人員的任職資格更多的是具有差異性。將小張和小王推薦到采購部去工作顯然是不合適的。
�。ǘ┤鄙俦匾呐嘤枴，F在有些企業為了提高員工的工作熱情，消除員工對工作的厭倦感，采取換崗位或輪崗的方式來使員工的工作具有多樣性和樂趣性。但是這里要注意的一個問題是無論是換崗、輪崗，還是內部招聘。提拔都不要忽視了必要的培訓。盡管現在企業中的部門都是協同作戰，彼此人員之間都有一定程度的相識性，然而部門之間，崗位之間的差異性仍然是不可消除的。進行必要的培訓，讓員工認識到差異性所在以及加深對新部門和崗位的了解，既有利于企業的發展，也有助于員工個人快速適應新的環境。小張在錄用之后立馬工作，企業未對其進行任何培訓，當然也只會讓他在低落的摸索中前進。
（三）有效的溝通未到位。溝通無論是在人力資源管理各環節還是在其他管理中都占據著相當重要的地位�？梢哉f，如果管理缺乏了溝通，那管理就是沒有人員因素參與的管理，而只是機械般的管理。具體到內部招聘來講，溝通愈顯重要。在錄用決策作出之后，無非會產生兩類人，一類是應聘成功者即錄用者，一類是應聘失敗者即落聘者。無論是對成功者，還是失敗者，此時開展有效的溝通都是必要的。對成功者應當給予祝福和提供一些新崗位相關事項咨詢，對失敗者更是應當給予期望，激勵和解答其心中的困惑，消除失敗之感。若是J公司開展了有效及時的溝通，我想小王應該不會帶著困惑離開原來心儀已久的公司。
三、防范“士氣危機”的三步法
本案例中的內部招聘可說是給企業引發了“士氣危機”，不利于企業穩定、有序的發展，那如何在企業進行內部招聘時防范“士氣危機”的出現呢？現在提供一個三步法的處理方案：
第一步，未雨綢繆，尋找一切可能導致“士氣危機”的源頭。出現內部招聘的“士氣危機”從整體上說就是招聘沒有得到應聘者和錄用者的“心”的認可。具體來講，有四個可能的源頭會產生這種“危機”：源頭一，招聘不公，亦就是說招聘缺乏公平性和公正性。內部招聘在有些制度不健全的企業中進行確實會存在這樣的問題。如果存在招聘不公平性和不公正性，那落聘者將會對本次招聘喪失信心，認為這不過是一些人操縱的游戲，使其自尊和人格受到污辱，進而對整個企業喪失信心，工作熱情和工作態度如何是可想而知的；源頭二，人職不相匹配。人力資源管理追求的就是事得其人，人盡其材，人事相宜的境界。如若人職不相匹配，先不談其對企業發展的影響，僅從該崗位的任職者進行考慮，人事不相宜，任職者肯定會有一種不適應的感覺，甚至有一股壓抑的感覺。在壓抑狀態下工作是不會有什么較高的工作熱情和工作積極性的。源頭三，必要的培訓缺失。就職于一個新的崗位多少會給就職者帶來一些“新”感覺，畢竟崗位不同，工作環境、工作內容和特點都具有差異性。若是缺失必要的培訓，讓就職者在新的工作中自行摸索。假若就職者心理素質好，能力強還好說，要是就職者心理素質不好，工作環境適應性差，這也是會抑制住其工作熱情的。源頭四，妥善溝通未到位。正如前文所說，錄用決策作出之后就會產生成功應聘者與失敗落聘者兩類人。對成功應聘者溝通重要，對失敗落聘者溝通尤其顯得重要。失敗落聘者如若不能坦然面對失敗，心中又對此次招聘存在一些困惑，不對其進行妥善溝通，消除心中的疑慮，這就會讓疑惑在心中存在的時間更長，對其工作態度，工作狀態和對企業的忠誠度都會有著不同程度的影響。
第二步，對癥下藥，堵住源頭。找到了“危機”出現的源頭后，我們要作工作就是對癥下藥了，將這些源頭堵住，防止事件的再次發生。
第一味藥：健全招聘制度，完善招聘技術和方法。所謂沒有規矩，不成方圓。沒有健全的招聘制度作保障，那整個招聘將會陷入一種無序的發展模式中去。健全招聘制度，完善招聘技術和方法主要是實現招聘的三方面的功能：功能一，保證招聘的公開、公平、公正性；第二，確保能招到崗位所需要的人才，解決企業的人才之需；第三，能夠盡可能多的獲取應聘者的信息。要實現這三方面的功能就要做好制度的建立和完善工作，要盡量杜絕個人因素滲入其中，本著“一切為了企業發展”的精神，公正地對待招聘制度的起草和修改。再就是要引進現代的測評技術和方法，通過科學的測評來獲取應聘者的真實信息，避免“東郭先生”混進來。
第二味藥：樹立人事相宜的理念。人事相宜既有利于企業用好自身的人力資源，發揮人才的應有才能，為企業發展起到有力的推動作用，也有利于員工個人職業生涯的有序發展，提高工作滿意度，調動員工的工作積極性。樹立人事相宜的理念具體到步驟實施上就是將人與崗位進行對立統一的矛盾分析。首先做好人員的測評工作，了解員工的發展潛能以及可適應的發展方向，其次就是進行規范化的崗位分析，知曉崗位需要怎樣的人才。最好將人員測評結果與崗位分析說明書結合比較研究，依據二者之間的相關性的緊密程度作出最后決策。總的說來就是人與崗位相適宜，崗位與人相協調，達到二合為一的境界。
第三味藥：建立換崗、輪崗和晉升型的培訓體系。培訓就是讓即將就職于新崗位的員工，一方面獲取新崗位更多的信息，如工作環境，科室人員狀況等，避免“初來咋到，無所適從”的困境出現，另一方面就是提高就職者的工作能力，如新團隊的融入能力，協作能力，處理崗位突發事件的能力等。因為新崗位的工作要求、工作內容、人員不同，也必然會對就職者的工作能力提出新的要求。建立換崗、輪崗和晉升型的培訓體系可以不同于外部招錄人員的培訓，但要抓住關鍵點進行培訓，可以省略的大膽省略。其主要是依據崗位分析說明書，找準崗位的日常事項和所需的關鍵能力制定培訓計劃。再在崗位所在的部門中尋求工作出色者擔任培訓教師因崗位實施培訓。但若是晉升為企業的高層亦可讓其進入專業的培訓機構或高等院校進行系統的培訓。建立培訓體系的目的就在于讓內部招聘的培訓向制度化、規范化、程序化的軌道發展，提高內部招聘的質量和效果。
第四味藥：建立基于內部招聘的溝通機制。如果在人力資源管理中做好了溝通工作，那整個管理就無所謂“艱難”，其必將會步入一種良性循環發展的模式中去。做好溝通就是讓溝通能夠產生好效果。建立基于內部招聘的溝通機制就是期望能夠通過溝通來化解內部招聘可能引發的不良影響。開展這種類別的溝通關鍵的一步就是做好溝通對象的分類工作，再依據類別進行有針對性的溝通。就溝通對象來講，有成功欣喜型，成功平靜型，失敗郁悶型，失敗平靜型和失敗憤怒型。通過依據其類別，制定針對性的面談方案，一一解決潛在的問題。同時，基于內部招聘的溝通機制既可有效的化解招聘引發的危機，也可增強員工的組織歸屬感，提高對企業的忠誠度。
第三步，密切跟蹤，及時換藥。在企業運用了“四味藥”后就要進入藥后觀察階段。此階段藥對應聘成功者和失敗落聘者的工作績效，工作態度進行跟蹤觀察。具體可由所在部門的負責人撰寫工作日志的方法及時獲取員工的工作動態，并從中分析實施“四味藥”的效果。一旦發現問題，及時采取對策，避免“千里之堤潰于蟻穴”的后果出現。
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