什么樣的人堅決不能留用
杰克·韋爾奇在中國講學的時候，有一句話非常發人深醒：“什么樣的人企業堅決不能用？是有業績、有能力，但不認同你公司的文化，也就是說和企業的價值觀不同，這樣的人堅決不能用，堅決不能在企業呆著，更不能說進入高層。”這句鏗鏘有力的話解開了我一直以來的心結。認同企業的文化是選人的首要條件。
但文化認同了不等于執行了，執行文化和文化的執行，這兩個概念是不一樣的，也就是說在文化執行方面是硬的，但文化本身是一個軟的。一、執行文化就是靠執行力，強調執行觀念就是一種文化，這是所有的企業、團隊、軍隊、政府執政的最起碼的條件，要是沒有這些，什么都做不成。二、文化的執行，對于指導我們工作的企業文化，價值觀，核心理念，要落實到行動當中。實際上就是一手硬，一手軟，執行的文化是硬的，文化的執行是軟的，就是軟件的執行，也是硬，柔中有剛性。
認知與執行
寫一個我們企業銷售總監的案例，從他的執行上可以體現出認知與執行的關系。前幾天營銷部門開了一個招商工作會議。負責營銷的銷售部長出差在外沒參加。第二天，我就給銷售部長打電話，他說我知道了，銷售總監已經打電話通知了，我發現銷售總監的執行力很好。然后我問部長開的什么內容？他說招商，招大商。再問“還有什么？”他說“沒有了”。我一聽，整個會議精神的理解，整個信息的傳達，徹底的失敗了。這次網絡洗牌，網絡更新，網絡改造是第一位的，招大商是網絡洗牌當中的第一位，會議就是針對的網絡洗牌，針對的招商工作的一些錯誤觀念而開的。有一個誤區是反復強調的，在招商過程當中有意向的招，無意向的就不招了，也就是說他想做我就讓他做，他不想做我就放棄了，所以失去了很多有能力的、有實力的、我們潛在的經銷商，真正的潛在的客戶到了公司總部就寥寥無幾了。這個精神不要說沒有傳達到位，就是連參會者自己認知都出了問題。
我們企業現在講突破性創新，突破思維，實際上還是處于老狀態，魚找魚，蝦找蝦，禁錮在原思維中不能自拔。所以我在會上反復強調的是：要發揮主觀能動性，要找空調經銷商前五名、衛浴的前五名、家電的前五名、工程公司的前五名、電梯的前五名或者前三名。光電，光熱，溫屏玻璃，建筑一體化，城市用太陽能燈，家庭用太陽能電扇……這么大的市場，沒人不會動心，沒人不會做的，只看銷售招商工作做到家了沒有。這個會議就是這么個會議精神，結果在傳達的時候傳達錯了。企業文化講“執行無折扣”，但開會人員把領導指令理解偏了，在傳遞當中又打了折扣，那么，在任務執行上執行力實際上已經成了零。他是按照自己的理解，對領導指令去搞傳播，搞執行了。
實際上解決銷售總監的問題很簡單，為什么？企業是一個商業團隊，商場就是一個軍隊，軍人以服從命令為天職，是鐵的紀律。大家知道，著名的諾曼底登陸，完全是盟軍的幾個國家的軍隊嚴格執行命令的結果，如果英國軍隊反對，蒙哥馬利說：我們英軍要在色當登陸，那么諾曼底也不能集中精力打，色當也不能集中精力打，整個歷史都將被改寫。全盟聯軍一心，統一號令，統一行動，統一紀律，這就是二戰勝利的關鍵！而我們存在什么樣的問題是什么？不去執行領導的命令，這是什么？是散兵，應該統統的槍斃。所以理解偏了執行我還不高興，更不用說不理解，一點執行的觀念都沒有了！