馬上又到年底了，“拿到年終獎就跳槽”已悄然列入部分員工的日程。從人力資源成本的角度來說，這種員工又可按以下標準分為兩類：如果另聘別人替代他的成本低于繼續留用他的成本，那他就屬于不必留的一類人。反之，他就是值得挽留的一類人。這后一類人中，替代成本遠遠高于留用成本的，就是核心員工。
1、企業，為什么留
馬上又到年底了，“拿到年終獎就跳槽”已悄然列入部分員工的日程。從人力資源成本的角度來說，這種員工又可按以下標準分為兩類：如果另聘別人替代他的成本低于繼續留用他的成本，那他就屬于不必留的一類人。反之，他就是值得挽留的一類人。這后一類人中，替代成本遠遠高于留用成本的，就是核心員工。
以上分類回答了年底留人的第一個關鍵問題，即如何判斷什么樣的人要留。這個問題看似簡單，但在實際操作上，“核心員工”往往被片面地等同于職務高，或資格老，或能力強，甚或學歷高。因此我們首先需要強調，“核心員工”的判斷標準。
核心人才的判斷標準可以用兩個維度來表示，如下圖：維度之一是其為企業做出價值貢獻的大小，即橫向的“高貢獻/低貢獻”，維度之二是市場上該類人才的可獲得性，即“唯一性/普遍性”。其中，“高唯一性、高貢獻”的員工，掌握了公司特殊要求的知識和技能或者知識面寬、經驗豐富，培養周期長，直接關系到公司的核心能力，他們是企業的核心人力資本，也是企業需要留住的重中之重，留住這部分人對企業來說具有戰略意義。對于 “高唯一性、貢獻一般”的員工，雖然不是重要職務，但是專業特殊，市場上再去尋找同類人才比較困難，或者需要企業付出更大的成本，因此也屬于需要關注之列。而對于“高貢獻、高普遍性”員工，市場上尋找類似人才雖然不難，但是，這類人員也掌握著公司核心的知識和技能，且平時對企業貢獻大，這類人的輕易離去對企業文化的傷害不可小覷，因此，他們的去留也都是需要慎重對待。
2、員工，為什么走
當員工提交辭呈，老板找他談心的第一個問題幾乎都是“你為什么要走？”。雖然知道原因并不一定就能解決問題，但只要有員工要離職，作為企業老板，總還是應該了解一下其中緣由，畢竟想留的人走了，對企業來說大小都是損失，這個時候深入交流，借助第三方視角對身在其中的問題作一些深入認識，或許能聽到很多平時不可能聽到的聲音，幫助自身不斷改進，這樣也算是對遺憾的一種彌補。
不過，往往由于沒有掌握應有的溝通技巧，此時此刻，提問者想要通過問題分析和解決來留人，而回答者只是傾向于提供能夠正面強化自己辭職合理性的理由，這種情況下，雙方大都說不到一起去――想留的沒能全面了解人才離職的原因，想走的不由自主抱怨或搪塞一番，最終還是要走。
可見，這個問題一旦拿出來問，為時晚矣！作為企業方，如果確實想留，不如不問，換個角度站到員工立場考慮一下去留的問題，而后把該做的做到，并向員工開誠布公表明誠意，如果這時員工還是要走，則大可順其自然。
那么，怎樣才能提前分析出可能導致核心員工離職的原因，從而事先改進加以避免呢？一般提供的線索不外乎“待遇”、“前途”和“滿足/成就感”，相應的對策是“利益留人”、“事業留人”和“感情留人”。然而，員工的個體差異，使得任何一般性分析的有效性大打折扣――待遇當然是越高越好，那么究竟多高才夠高？前途當然要一片光明，但行業能保證多少，企業又能承諾多少？工作中的滿足/成就感必不可少，但不同的人卻有截然不同的情感偏好。
因此，企業能做的，第一，要真正了解問題所在，還須進行深入的個案分析，而不宜套用公式；第二，是把該做的做到，簡單一句話，內涵卻豐富，容后詳述。