引導語：最近王健林的訪談得到了很多人的關注，我們一起來學習看王健林如何管理11w萬達員工？
看王健林如何管理11w萬達員工
前段時間，萬達聯手百度、騰訊宣布要做全國最大的電商，就有人質疑：專注傳統房地產行業多年的萬達怎么可能有互聯網思維發展的土壤?其實，他們忘了兩件事，第一，萬達現在已經開始發展文化產業了。第二，企業擁抱互聯網最大的困難是領導者，他的視野和格局是起決定作用滴!但是在2013年底萬達年會上，王健林早就做了部署，要求所有員工學習互聯網思維。
另外，相信各位也都看了王健林對于O2O的看法，他的那句“所謂O2O代表的是一種融合”，不知道是否深深地觸動了你?明眼人看這一句話就明白，他早已接受了新事物，甚至他的思維和視角已經走在了你的前面。所以，你的擔心都不是個事兒。
此刻，如果告訴你，萬達在做制度的時候，都是帶著產品觀去做，都時刻滲透著互聯網思維，你會怎么看?
01
苛求細節，甚至“奇葩”
至今，社會上還在流傳這樣的言論：萬達是軍事化管理，嚴格得要死。沒錯。嚴格到什么程度呢?舉個小例子：如果有一天，你8點-18點沒有穿正裝，不但你，連你的部門領導也會被扣錢，每人200，扣你沒商量。而且，女生的裙子若在膝蓋以上，裙邊距離膝蓋不得多于10cm。
小伙伴們，驚呆了吧?其實上文提到的是個皮毛，讓你驚呆的還在下面：
你會說，我穿裙子還得自備尺子量量尺寸?是的，在萬達，你就得量量再穿。有了標準，如果真的被罰了，你再不爽也不會不服氣。而且，你得承認，穿得精神了，整個人也精神了!精神地去工作，效率能低嗎?透露一個小秘密，如果你真的覺得你的員工士氣不高，不妨試行一段“穿正裝”，絕對腰不疼，腿不酸了，連多年的老寒腿也好了。
在很多公司，女同胞們最煩的就是那些在室內吸煙的大煙鬼，因為礙于同事面子，大多敢怒不敢言。但在萬達，有這樣一項規定：在辦公區域內嚴禁吸煙，如有違反，對當事人罰款500元/次。這樣的細節，一方面從安全角度出發，最重要的一方面是洞察人性，你抽煙就罰你，誰還敢抽?
再說一個細節。在萬達，實行親屬回避制度。如何回避?見下圖。即便是王健林，也要按制度行事。所以在萬達，你不會“老鄉見老鄉兩眼淚汪汪”，更不會見到你七舅老爺的大侄女的外甥女的小舅子。
02
直接，一針見血、可操作性強
王健林對萬達制度做過這樣的點評：萬達制度的最大特點是能用，好操作，所有制度為有用而設，不搞形式主義。在萬達，事項、標準、考核、審批流程等等，所有的內容都非常直接，一針見血。
少了假大空，全部落地、實操、干貨!該遵循什么樣的標準，什么樣的流程，應該達到什么樣的要求?看看制度，你就知道怎么處理了。其實，這體現了制度的內核——并不是要把你捆綁得死死的，而是通過一些標準告訴大家正確做事的方法。
比如萬達商業地產投資制度，10多年前萬達就把投資中可能遇到的各種問題編成商業地產投資100問，5年前合并成商業地產投資50問。這50個問題涉及土地、配套、地下、規劃、稅費等方方面面。萬達去一個地方發展項目，要求把這50個問題全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有沒有障礙物、配套全不全、當地的建設成本如何、人工成本多少等等。
而且必須用數字回答，不能說個大概。所有數字我們要求用投資項目半徑三公里內的其他項目做參照，如果周邊沒有參照項目，可以訪談政府官員，訪談要求兩人以上一起進行，規定得非常細。這50個問題搞明白，一個項目能不能上就基本清楚了。更重要的是，誰都可以操作，新人來到萬達發展部，給他一本制度，就知道怎么干。
去過萬達廣場的人都知道，地下停車場特敞亮，這是因為制度規定：停車場的高度必須做到4.8米，而一般的地下停車場只有3.6米。
相信每個人都關心自己什么時候具備漲薪資格，每次漲多少，該走怎樣的程序?萬達把不同情形的漲薪全部寫在了制度里，清清楚楚、一目了然。
從上圖中，可以知道員工薪酬晉級中的單純調薪，平級調動幅度均不能超過20%。值得一提的是，如果在信息系統里操作，超過20%，哪怕超過0.00001，都無法繼續流程。如果不在線上操作，或許會有一些人為因素或者打擦邊球。
萬達的制度，與其說是一種行為規范，一種約束，倒不如說是一個行為指南，干貨指引。既清晰，又可實操，這難道不是產品思維的內核嗎?
03
簡單、少即是多
企業越大，越需要簡單可操作的制度規范、流程。如果還是拐十八個彎才說到點子上，企業如何往前走?
在萬達，有個很奇怪的現象：公司越來越大，而制度卻越來越少。2014版制度正文共52萬字，比2012版的90萬字同比減少54%，同比減少42%。這是為什么呢?
你或許發現了，上文所有的舉例都是表格。沒錯，萬達的制度有一個很重要的特點就是盡量表格化。除了清晰明了之外，表格還是縮減篇幅的利器。再比如下表，該如何獎勵，一目了然，而且節省篇幅。
簡單，便于操作;少即是多，一目了然。嘿，這就是產品思維的內核啊……
大家知道做產品要有超前意識，要快速迭代。萬達的制度，其實也是如此。在萬達，制度每兩年修訂一次，這已經成了一個傳統。因為，萬達是一列高速發展的列車，任何一個環節如果跟不上萬達列車的發展，都必須修正或者淘汰。另外因為高速發展，組織架構、業態的變化相對是比較頻繁的，但是如果一年修訂一次，太過頻繁，而且人力成本過高。如果超過3年才修訂，就會跟不上形勢，所以萬達的慣例是兩年修訂一次。嗯，火候剛剛好。
看了上文你就會發現，萬達不是在做制度，而是在做一件產品。正是有了這件“產品”，無論是萬達在職員工，還是已經離職的員工，在社會上的職業口碑都非常好，在人才市場上也非常走俏。不要再猜測萬達高速發展的秘密是啥了，也別猜測王健林管理10萬員工的利器是啥了，秘密其實全在這個“產品”里。
[知識拓展]
員工責任心的概念
何謂責任心?巴甫洛夫曾提出過“警戒點”的理論，所謂“警戒點”，是說人的大腦皮層中有一部分與外部世界保持著特殊的、密切的聯系。這部分一旦受到刺激，便會呈現出高度興奮的狀態。責任心強即可形成“警戒點”，就能出現奇跡。所謂責任心，就是指個人對自己、對他人、對家庭、對集體、對社會、對國家所負責任的認識、情感和信念，以及與之相應的遵守規范、承擔責任和履行義務的自覺態度。責任心與自尊心、自信心、進取心、雄心、恒心、事業心、孝心、關心、慈悲心、同情心、憐憫心、善心相比，是“群心”燦爛中的核心。
員工的責任心，是做人的最基本準則之一，是一個人政治覺悟、主人翁意識的的判斷標準之一，是一個人價值觀的直接反應，是一個人能否做好工作的前提，也是一個人能力發展的催化劑。一個有責任心的人，對自己認準的事情，只會有一個信念，哪就是義無反顧地去拼搏，不達目的絕不罷休。
目前形勢下員工責任心現狀及原因分析
現狀
目前形勢下，伴隨著改革開放的深入發展，人們生活進一步富裕，各種思潮此起彼伏，享樂主義、自由主義等各種思潮不斷地考驗著我們的員工。因而在新形勢下，盡管大部分員工都能繼承先輩們哪種“責任重于泰山”的優良傳統，但仍然有一些人不能有效抵制住各種誘惑，出現事業心責任心不強的現象，貪戀享樂，無心工作，有的甚至出現責任事故，嚴重影響單位的正常工作和生活，給單位造成嚴重的損失。
原因分析
首先是管理者不知道該如何體現和增強員工的責任心。這屬于經驗少，智慧不夠，思維能力不足的表現。
其次是企業的管理者思想懈怠或疏于管理監督，員工自然跟著懈怠。領導懈怠一，員工能松懈十。
再次是源于人的懶惰天性。企業原本規章制度執行得很好，時間一長自然懈怠，思想上一放松，責任心就減弱，行為上自然就松懈。體現在日常的工作中就是執行力下降，很多問題就是由此而生。
如何對員工責任心進行管理
管理責任心之一——嚴格流程
要想保證員工盡職盡責，首先對業務流程、服務流程和管理流程等所有工作流程要科學設計，從流程上確保工作質量，只有流程上科學合理，才能高效。比如：邀請一批嘉賓參加企業的重要活動，通過電子郵件的形式發送給對方，整個工作流程應該如下：
1. 發送全部郵件。核對好郵件地址后，把郵件全部發出，并做好郵件發送記錄，保存好郵件，以便后來的再次發送和核對。
2.檢查有無退回。發現退回者再核對郵件，重新發送原郵件，發送后再檢查退回狀況。
3. 逐一打電話核對收到沒有。有時郵件盡管發送出去了，但由于各種原因對方沒有收到，為沒有收到者應重新發送原郵件。
4. 詢問收到的是否是自己所要發送的郵件。有時存在誤發郵件的可能。
5. 詢問郵件清楚與否。詢問是否有亂碼和內容完整程度。
6. 核對內容的主要條款。對方盡管收到了完整清晰的郵件，但是也應當電話核對主要條款，比如：時間、地點、具體事項、關鍵人物、所要準備的工作等等，容易混淆的要重點強調。這里目的有二：一是核對具體內容條款有沒有錯誤;二是強化關鍵詞，強化的作用是防止對方看錯或理解錯誤等以引起對方的重視。
而一般情況下員工是怎么做這項工作的呢?六道程序中能把第一道程序做好就不錯了!但如果我們把工作流程能這么嚴格地規定出來，要求必須完成所有程序，員工的責任心也就有章可循、有的放矢了。什么叫管理?管理就是把復雜的問題簡單化，簡單問題流程化，流程問題表格化。
僅流程化、表格化還不夠，還應該標準化。比如：就上面發送郵件的六個關鍵步驟而言，什么時間內完成發送，郵件發出后多長時間檢查郵件退回，多長時間內要求做何處理……都要有標準。不然，郵件發出去了，三天以后才檢查，而此時活動就要開始了，檢查還有什么意義?所以標準化是流程設計的最高要求，對工作理解把握得透徹與否，決定著流程設計標準化的質量。
所有的經營管理事務工作都應流程化、標準化。沒有流程化和標準化，就很難統一要求，每個人都由著個人的性子來，企業競爭力也就無從談起。只要把流程設計得科學合理，做到了標準化，那么所有參與工作的人的崗位責任也就設計進去了;只要照此流程和標準去做，自然也就盡職盡責了。所以流程設計約束的是每個參與工作的人的操作行為。
管理責任心之二——強化制度監管
我們對員工按照流程和標準進行要求，而要求的內容，就是制度。制度是從物質上、精神上等多方面約束，是強迫員工按照流程標準來做、強迫員工盡職盡責的手段。如果說流程是流水的鋼管的話，那么制度就是鋼管之間的鉚丁。企業要通過制度，讓員工明白違反流程、不盡職的代價是什么?
監管是管理工作所必須的，監管分傳統人力上的監管和技術上的監管，隨著工作復雜程度的提升，技術監管也越來越重要。制度是死的，是條文性的東西，有了制度沒有人監管，等于沒有制度。監管者首先自己要遵守應該遵守的制度，其次還要破除情面不徇私情進行監管，監管同樣需要智慧，需要原則和靈活相結合。如果說制度是鉚丁，那么監管就是上鉚丁的工具，它可以讓鉚丁緊，也可以讓鉚丁松動;它可以讓管道暢通，也可以讓管道堵塞起來。所以監管直接決定著流水的管道、流水的效果。
管理責任心之三——教化人心
僅有流程制度和監管，員工就一定按流程和標準做了嗎?顯然未必。那就要通過行為教育來進行。如果說流程和管理工作是硬性的強迫性約束，那么行為教育則是讓員工自愿接受約束，起到春風化雨的作用，這就是教化的作用。行為教育分兩部分：一部分是對工作人員進行培訓教育，另一部分是領導者的示范作用。
對工作人員進行培訓教育，是企業領導者最基本職責之一，也是領導者責任心的體現。要想讓每一名工作人員的責任心都充分體現出來，必須首先讓員工學會遵守工作流程，嚴格按工作標準工作，不違反工作制度，自覺接受組織監管。要做到這一點，必須對員工進行培訓、教育。
何為培?培：培土;培養。在樹苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保護，不被風刮倒;二是保養，添加養料。何為訓?就是告訴人們不該做什么。訓導，就是告訴人們應該做什么，應該怎么做;訓練，就是反復做，把應該做的事情按正確的方法反復演練。訓練的目的就是達到熟練掌握和習慣自覺的程度，使工作人員養成按工作流程和標準工作的習慣。
通過培訓教育，使員工自覺自愿地反復做正確的事情，把演練和實戰相結合，使員工達到對業務流程熟悉的程度，對業務標準形成條件反射的程度，行為達到習慣的程度，達成統一的行為模式和企業氛圍，從而提高整個組織的責任心，構建企業的防火墻。只有這樣，才能談得上企業對員工責任心的經營。
行為教育最好的方式就是領導身體力行。想要員工有責任心，那么作為企業的經營管理者必須身體力行，起到模范的作用。領導一正能壓百邪，領導邪一寸，下屬能邪百里。如果只是要求一般的工作人員如何按照流程和標準來做，要求一般工作人員嚴格按制度辦事，而作為領導者超越制度和監管，出了問題，領導率先逃避責任，那么無論怎么培訓教育，員工的行為也不會好到哪里去。有些領導愛面子，懲罰自己覺得是丟人的事情，這是不夠自信的表現。只有領導敢負責任，員工才能敢負責任。領導都擔負不起責任來，一般員工的肩膀又能扛得住多大的責任重擔呢?如果領導敢于擔責任，那么員工就會不懼怕犯錯誤，就會勇于創新，大膽探索，為企業的發展獻計獻策，盡職盡責，這樣，企業豈有不發展之理?
管理責任心之四——點亮員工的心燈
無論是通過流程設計和強化管理來約束員工崗位盡職盡責，抑或是通過行為教育來讓員工主動自愿接受約束，達到崗位盡職盡責的目的，這都是來自員工外部的壓力和驅動力，那么要使員工做到自我驅動和遠行，必須做好員工的職業生涯規劃，點亮員工的心燈。
一般人們會認為員工的職業生涯規劃是員工自己的事情，企業只是使用和管理員工。這是錯誤觀點。企業要想開發出員工的最大潛能，使員工最大限度地為企業創造財富，那么就必須從員工的職業生涯上下功夫，真正幫助員工規劃好未來的人生藍圖，點燃員工心中的燈火，讓燈火照亮員工前進的道路。只有幫助員工做好職業生涯規劃，員工才能明確自己的發展目標，才有可能增強自身的責任意識。試想，一名員工對自己都沒有責任心的話，那他怎么可能對他人和組織有責任意識呢?所以，只有員工走得遠，企業才能走得更遠。
那么企業該如何點亮員工的心燈呢?企業用什么來點亮員工的心燈呢?回答是企業必須用企業的心燈，點亮員工的心燈。沒有心燈的企業或者心燈不亮堂的企業，又怎能點亮員工的心燈，照耀員工前進的道路呢?那么誰又是企業的點燈人?這更是值得玩味無窮和探討的話題。