松下幸之助曾問公司管理人員說：“松下是干什么的”？有管理人員回答：“松下是做電器的專業企業”，松下幸之助把這答案糾正為“松下是專門培養人才，兼做電器生意的企業”。事實上，使松下成為世界家電巨頭的原動力也無疑來自于松下的人才資源強勢。在中國的“華為”因為培養了“數以百計的千萬富翁和數以千計的百萬富翁”而震撼職場，各方面人才都想方設法進入“華為”，使“華為”的人才優勢轉化成技術優勢，成為中國技術主導型企業的楷模。
春節剛過，中國茶企又一輪“用工荒”的到來，許多茶企招工困難，員工流動性本身就很大的茶行業，在季節性“用工荒”到來時就更為突出后續無人的尷尬。自筆者去年開始關注茶行業時起，茶企用工難的問題就時有耳聞，也不乏茶企與筆者探討員工隊伍不穩定的問題。據業內人士告知，茶企員工的待遇普遍不高，加上個人成長空間有限，能在茶企長期就業的員工也將變得為數不多，對此筆者去年寫了一篇題為《茶老板，你讓員工賺到錢了嗎？》的文章，但從茶企的傳統烙印太深來看，茶企在對待員工個人待遇和長期發展問題上，普遍還是重視不夠的。
茶企認為招工很困難，讓員工安心工作也很困難，問題也不僅僅是企業對員工的尊重不夠，也還有茶企經營管理方法落后的關鍵因素。中國茶企的人力資源管理都很原始，基本上處于“員工只能拿點工資和獎金”這樣的認識層面，然后試圖從制度、管理方面更多地制約員工。在此前提下茶企員工的收入就變得很有限，變成沒有過多上升的空間，企業也因此業績平平，企業陷入了員工不用心，企業效益差，企業效益差更導致員工待遇低的惡性循環。茶企沒有成熟團隊，也就沒有企業的發展空間，茶企不斷地使用新員工，員工則不斷地跳槽。
日前，筆者發現福建南方佳木茶葉在這個問題上的一些做法，頗有茶行業“華為”的色彩。該公司的商業模式仍保留著傳統的茶葉店，但對茶葉店的管理卻與眾不同地推出員工持股和員工轉型，企業負責把門店員工培養成銷售與管理的雙料人才，然后根據員工意愿進行轉型為股東或加盟商。南方佳木公司以直營方式開辟門店，經營正�；笥砷T店員工轉為加盟商，公司給予員工分期付款方式回收投資額，讓員工實現低成本創業；或者在門店經營正常化后，根據員工意愿注入資金或承諾注入資金股份比例，公司給予分期付款方式讓員工持股經營；或者在門店經營正�；螅鶕T店平均銷售業績，以激勵方式由員工進行承包經營，讓員工有獲得更多回報的努力空間。對公司營銷人員的待遇問題，南方佳木采取員工定薪酬和提成比例，員工定業績目標的方式，公司根據員工提出方案的可行性程度進行商討，最終完成績效考核標準，讓有能力的員工獲得應有的待遇回報，使南方佳木的銷售業績保持著快速增長的勢頭。
幫助員工謀求個人發展，激勵員工奮發向上，以具有可行性的績效考核制度讓員工充滿工作激情，這是現代企業人力資源管理和績效管理的基本要求。把員工只視為雇員和按崗位定工資標準的做法，是中國茶企眼前影響企業發展的最大障礙。認為員工只能拿多少錢的老板，因為不能激發員工的積極性，也就無法使企業得到發展。松下幸之助也好，中國的“華為”也罷，對人才培養的重視都不是一種單純的慈善行為，而是尋求企業發展原動力的需要，只有員工得到發展，員工才能充分發揮其聰明才智和投入全部精力與感情，這就環境下的員工就能夠推動企業的發展，而傳統企業的人力資源管理觀念具有剝削性質的成分，員工只是借助一份工作作為賴以生存的手段，員工的作用顯然就不能成為推動企業發展的原動力，而是企業的發展拉著沉重的員工隊伍。
在茶企應當給員工一份工作還是一個發展空間問題上，其實就是考量著企業經營者的發展智慧問題，如何取舍應該是涇渭分明的。