管理者不都是強勢的，明確這一概念十分必要。
雖然相比下屬而言，管理者擁有更多的權力，但這些權力往往受到許多約束和限制。
表面上，管理者高高在上、風光無限，但內心中也許充滿無奈、甚至惶恐不安。很少有人能夠隨心所欲、天馬行空般地任意施展。
弱勢的管理者實際上隨處可見。
比如，你是一名“空降”的職業經理人，被公開任命為營銷老總，明媒正娶、帥印在手。
但你很快會發現，當你要開除一個整天游手好閑、業績每況愈下的老業務油子時，竟然無法辦到。
阻力可能來自各個方面。
也許這是因為這個人是某位高管的親屬、也許他在團隊中有許多死黨兄弟，甚至還可能，他本來就是老板派來監督你的“大內密探”。
再如，你是一名破格提拔的“明星干部”，越過許多苦熬多年的同僚，成為部門管理者，志得意滿、豪氣沖天。
但你很快會發現，那些“老革命”資格的下屬根本沒把你放在眼里，你跟他們客氣，他們就陽奉陰違；你跟他們生氣，他們就和你公開對著干。
苦惱來自于左右為難。
把他們都換掉，且不說上級會怎么看，事實上也無法辦到；拋開他們自己干，累死不說，也真是心有不甘。
傳統的觀念認為，問題的原因是出在被管理者身上。
所以會采取加強教育、制度細化、完善監督、嚴管重罰等一系列“準軍事化”措施，但往往效果并不理想。
許多管理者幾乎不約而同地發現，西方教材上的“套路方法”或是500強企業的“成功經驗”，實際上很難解決自己現實中面臨的難題與困境。
更為危險的是，當管理者繼續加大力度推行這些“高壓”手段時，有時還會遭到被管理者激烈的抵抗，甚至是嚴重的報復。
輕者個人職位不保，只能卷鋪蓋走人，重者企業發展倒退，辛辛苦苦多少年，一夜回到解放前。
其實，換一個角度思考問題，答案就會變得比較簡單。
我們必須把關注的焦點從被管理者轉移到管理者身上，既然管理者有強勢、弱勢之分，那么管理的方式方法當然也應該有“高壓”、“低壓”之別。
所謂“低壓”，就是在管理者權力有所不足時，為取得良好管理效果而采用的權變手段，我們稱之為“弱勢管理”。
為何需要“弱勢管理”？
為什么要采用“弱勢管理”？這是因為許多管理者本身就存在“先天不足”。
管理者的權力來源大多為三種，繼承、選舉和任命。
封建王朝的最高管理者，權力主要由繼承而來。西方社會的總統與議員，權力則來源于選舉。
在現代中國企業中，管理者的權力大多來源于任命，那么“弱勢管理”就是一個回避不了的話題。
這時候你必須明確一點，就是你的權力出自于上級，上級可以授權給你，也可以隨時把權力收回去。
這種權力往往是相對的，前提是授權對上級來講利大于弊。
對于一名營銷高管來說，如果不能達到理想的銷售業績，或是由于你的“高壓”管理使營銷團隊人心散失，那么權衡之下，你就很可能成為企業用來“平民憤”的犧牲品。
在這種情況下，你必須平衡各種關系，管理的方法不能一根筋，更不能直來直去。
采用“強勢管理”還是“弱勢管理”，判斷的標準還來自于對自身權力的審視。
一般講，管理者有五種權力。在企業中，如果你發現自己在這幾個方面都有很大不足，那么采用“弱勢管理”幾乎就是必然之舉。
△首先是資源支配權：組織機構調整、費用投入力度、人員使用方向、產品價格制訂，這些方面你是否有足夠的話語權？
△其次是人員獎罰權：根據工作表現，對下屬進行獎罰升遷，你擁有的是建議權還是決策權，是否真的可以說了算？
△再次是信息權：你是否對行業信息、企業信息、競爭信息比別人了解更多？你是否成為信息交換的匯集點？
△再次是專業權：對營銷、對管理的知識、手段掌握程度如何？你的專業技能是否足夠優秀，擁有社會公認的專家水準？
△最后是人格權：你是否能做到做事身先士卒、功勞歸人過失歸己、關心下屬疾苦？你是否具有人格上的獨到魅力與向心力？
毋庸諱言，許多管理者在這幾個方面或多或少都有缺陷，這也間接證明“弱勢管理”在現實中更為普遍。