績效管理讓員工都得A
謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，以下是小編整理的績效管理讓員工都得A相關資料，希望對大家有所幫助。
著名管理學家、暢銷書作家肯·布蘭查德在談到績效管理的時候舉了一個他教學的事例。
他說，在他大學教學的十年里，有時會與其他的老師出現分歧，因為他總是在上課的第一天就把期末考試的題目告訴了學生。當同事問他為什么這么做時，他回答道："我計劃用一個學期的時間去教授他們問題的答案。這樣，當期末到來時，每個人都將會得到A的成績。"
布蘭查德先生用他生動的教學案例為我們描述了一個有效的績效管理系統以及經理在這個系統所扮演的角色。他的教學事例類似于一個有效評估系統的三個組成部分：
1、制定目標后，進行作業計劃；
2、在不斷反饋的基礎上完成每天的訓練；
3、當所有的作業完成后，進行業績評估。
在他看來，所有的績效管理工作都是為了讓員工獲得最好的成績，即為了得"A"。經理所扮演的角色不僅僅是個管理者，而更多的是績效合作伙伴和員工的輔導員，是員工績效能力提高和業績提升的幫助者。
目前，我們的許多經理正在備受績效管理的困擾，紛紛尋求有效的解決之道。布蘭查德先生的一番話無疑是為我們開啟了一扇勝利之門。
讓員工都得"A"是我們的目標，但這個目標最終要通過員工去實現，所以，為了實現我們的目標，就必須讓員工動起來，使他們參與其中。給每個人確定他們自己的目標，既而通過經理和員工共同的努力，不斷輔導訓練員工，使員工獲得實現他們目標的必要資源和能力，最終實現他們的目標。
設定目標
在管理工作中，經理必須具備的一個重要的技能就是如何設定并有效傳達工作的目標。只有你在正確衡量了員工的工作，確立了適當的目標并恰當地將目標傳達給員工，你才邁出了有效管理的第一步。
績效管理說到底也是一種目標管理，不同的是，績效管理更加有針對性，更加系統，是發展和豐富了的目標管理。通常，設定績效目標要考慮以下幾點：
1.公司的遠景、戰略和任務；
2.工作團隊的任務；
3.員工的職務說明書；
4.員工以前的績效評價；
5.員工未來的職業發展規劃。
員工的一切目標都要服從和服務于公司的總體戰略和任務，離開公司目標的員工目標是不存在的。同時，員工的目標與公司目標相聯系的緊密程度決定了員工潛能發揮的程度。
日本學者中松義郎曾在他的"目標一致理論"里精辟地論證了個人實際發揮的能力與潛在能力之間的關系的公式：F=Fmax×COSθ（其中F代表一個人實際發揮出的能力；Fmax代表一個人潛在的最大能力，θ代表個人目標與公司之間的夾角）。從這個公式中我們不難看出，當個人目標與組織目標方向一致，即夾角θ為0時，一個人實際發揮出的能力最大。
職務說明書是一切人力資源管理工作的基礎，所有人力資源管理工作都以職務說明書為出發點和依據。因此，職務說明書是制定員工績效目標的重要依據，同時也是公司目標分解的依據和落腳點。所以，擁有一份內容詳盡、職責明確、標準確定的職務說明書對經理的工作顯得極為重要。
在分析職務說明書與分解公司目標的基礎上，經理還要結合工作團隊的性質、員工以前的績效評價以及員工未來的職業生涯規劃，在綜合衡量的基礎上做出盡可能準確適宜的目標設定。
說到目標設定，一定離不開衡量目標的標準，一定要談到SMART這個衡量目標有效性的工具。即員工的目標必須是具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以實現的（Attainable）、現實的（Realistic）以及有截止時間期限的（Timed）。
設定目標必須考慮其可衡量性，目標一定是可以控制的，不可控的東西不要寫在目標里，那樣只會導致你在實施業績評價時陷入被動局面。同時，一定要給員工的目標一個明確的截止期限，沒有截止期限的目標將使員工不知所措，使目標流產。
另外，目標是經理和員工雙向溝通和認可的產物，經理任何的單方面決定都會給員工留下為完成任務而完成任務的印象，不利于調動員工的積極性。所以設定目標時給員工一些發言的機會，雙方都認可再行確定。
業績輔導
管理是一項通過他人完成工作的藝術�，F代管理理論認為，經理所扮演的角色應該是輔導員的角色，而非一味地分派任務、監督工作。設定目標等于經理將指令傳達給了員工。但這僅僅是個開始，更多的工作是如何通過經理和員工的合作來實現這些目標。
這個實現目標的過程，就是經理扮演績效伙伴、輔導員對員工的業績進行輔導，幫助其清除工作中的障礙，提供領導支持和智力幫助，使員工獲得完成工作所需要的知識、經驗和技能，獲 得提高績效的能力。做好員工的輔導員，經理應從以下幾個方面著手：
1.將員工的目標放在隨手可及的地方，經常性地閱讀和檢查；
2.了解員工工作的進展情況；
3.了解員工工作中遇到的困難；
4.對員工進行培訓；
5.對員工的工作進行反饋。
輔導員不是越權干涉，更不是全盤代替，而是授之以漁，教會員工做工作的方法和技巧，讓員工按正確的方法憑借自己的'努力去實現。這樣做既激勵了員工的士氣，又鍛煉了員工的自我管理能力，讓員工學會駕御自己的工作。
績效目標是員工輔導的重點，經理所有的努力都是為了幫助員工實現其績效目標。因此，績效目標是經理著手工作的第一材料，經理的工作絕對不可以拋開目標不管，將之束之高閣。而是應將之置于隨手可及的地方，經常拿來閱讀和檢查，以便于盡快獲知員工工作的進展情況，幫助員工進行調整和改進。
業績輔導實際上是經理和員工的雙向溝通的過程。經理就是要通過各種溝通手段，不斷獲得員工工作的進展狀況，了解員工所遇到的困難，鼓勵員工的進步。經理應將自己對員工工作的看法恰當地反饋給員工，鼓勵員工不斷追求進步，以便在目標截止日期到來之前完成工作。
業績評價
業績評價是檢驗工作成果的重要時刻，也是員工關注績效管理的一個焦點所在，因為這個環節關乎到他們的晉升、漲薪、培訓以及解雇等重要人事決策。業績評價做的不好將很可能使員工的士氣落到底谷。這時，經理怎么引導員工正確看待績效評價將在一定程度上影響業績評價的效果。業績評價是：
1.給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息；
2.是一個研究如何才能提高績效的機會，而不只是現在的績效水平；
3.是一個認可優秀和成功的場所；
4.是下一年績效目標的基點；
5.提供員工如何才能持續發展的信息。
業績評價將不可避免地涉及到諸如員工的漲薪、晉升等人事決策，這也是業績評價必須要提供的信息。但它們畢竟不是績效評價的全部，與漲薪、晉升等人事決策相比，員工績效能力的提高顯得更為重要。
績效評價的結果必須告訴員工在哪些方面做得好，哪些方面做得不好。好的方面繼續強化，不足的方面進行調整，改進和提高。
經理必須讓員工明白，績效評價不僅僅是為了漲薪，而是為了更好地提高員工的績效能力，讓員工在他的崗位上做得更好，獲得更多自我實現的能力。也許員工今年的業績沒有得到"A"，但這不是結束，而是開始，關鍵是員工現在是否走在了正確的道路上。也許通過努力，配合經理的指導，明年就可以得"A"，這只是個時間的問題。
同時，為了顧及員工的情緒，避免因討論漲薪等敏感問題而影響了正確的業績評價的分析，影響了績效管理的本來意圖，最好將業績評價的分析和漲薪的決策分開討論，先討論業績評價的結果，再討論漲薪的問題。
這樣，我們就能更多地關注于員工績效的改進和業績的提高，使績效管理始終走在正確的道路上。
員工績效管理概念
它既能增強企業的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業實現策略目標和經營計劃�？冃Ч芾硎枪芾碚吲c員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程。高效的績效管理體系是企業實現運營目標的重要的工具。
績效管理體系是以實現企業最終目標為驅動力，以關鍵績效指標和工作目標設定為載體，通過績效管理的三個環節來實現對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監督、有效指導、科學獎懲，從而調動全員積極性并發揮各崗位優勢以提高公司績效，實現企業的整體目標的管理體系�？冃Ч芾淼娜齻�環節為：制定績效計劃及其衡量標準;進行日常和定期的績效指導;最終評估、考核績效并以此為基礎確定個人回報。
目前有很多績效管理的方法如常用的MBO(目標管理)、KPI(關鍵績效指標)、360度評價法等等。由于財務指標的局限性，美國學者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業績考核新方法。
績效管理體系的理論依據
(一)以關健績效指標(KPI)為核心的績效管理理論
關鍵績效指標(keyperformanceindicators)簡稱KPI。KPI法的核心思想是:企業業績指標的設置必須與企業戰略掛鉤，企業應當只評價與其戰略目標實現關系最密切的少數關鍵績效指標。
在對關鍵績效指標進行確定時，一般要遵守sMART原則。s代表Specific，意思是具體的，指績效指標應切中目標，不能籠統，同時要將指標適度細化，并隨情境變化而適時變化，具有可考查性;M代表Measurable，意思是可度量的，指績效指標應該數量化或者行為化，需收集的績效指標的數據和標準是可以獲得的;A代表Atainable，意思是可實現的，指績效指標和標準在付出努力的情況下，在適度的時限內是可以實現的，避免設立過高或過低的目標;R代表RealistiC，意思是現實性的，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察的;T代表Time一bound，意思是有時限的，注重完成績效指標的特定期限，關注效率。
KPI法是一種能將戰略目標分解為可運作的遠景目標和量化指標的有效工具。另外，這種方法自企業的戰略目標出發，通過分析企業的價值鏈，確定企業關鍵成果領域和關鍵績效指標，并層層分解，直至形成企業、部門和崗位三級關鍵績效指標體系。
(二)平衡計分卡理論
目前，傳統的以財務指標為主的績效考核體系已越來越不能滿足現代企業管理發展的要求，因為傳統單一的過去的業績，并不能對企業未來的發展前景與獲利能力作出評價;另一方面，這些信息只反映出了結果而沒有反映出導致結果的驅動因素。更為重要的是，不能實現組織的戰略目標與管理手段的有機融合。鑒于此，企業界和學術界也一直在研究和探索全方位的、包括財務指標和非財務指標相結合的策略性評價指標體系，其中“平衡計分卡(Balanceascorecara，BSC)”是較為典型的一種，該方法被提出后迅速在美國乃至整個發達國家的企業和政府應用。近幾年，BSC在我國的一些企業中，也得到了不同程度的應用。
平衡計分卡是美國的管理大師羅伯特.卡普蘭(RobertS.Kaplan)和戴維·諾頓(DavidP.Norton)在總結了十二家大型企業的業績評價體系的成功經驗基礎上提出的具有劃時代意義的戰略管理業績評價工具。
平衡一計分卡以企業的戰略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機整體，它既包含了財務指標，又通過顧客滿意度、內部流程、學習和成長的業務指標來補充說明財務指標，反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡、長期目標和短期目標之間的平衡、外部和內部的平衡、結果和過程的平衡、管理業績和經營業績的平衡等多個方面。
平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現績效考核、績效改進、戰略實施以及戰略修正的目標。在平衡計分卡四個指標中，內部業務是基礎，學習與成長是核心，客戶是關鍵，財務是最終目的。平衡計分卡將結果與原因聯系在一起，是以因果關系為紐帶的戰略實施系統，也是推動企業可持續發展的績效評價系統。因此，平衡記分法是一種長期的、可持續發展的績效管理制度，有助于衡量、培植和提升企業核心能力。
(三)360度反饋評價體系
360度反饋評價體系(360一degree一feedback)也稱全景式反饋或多元評價，是一個組織或企業中各個級別的、了解和熟悉被評價對象的人員(如直接上級、同事及下屬等)，以及與其經常打交道的內部顧客和外部顧客對其績效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等提供客觀、真實的反饋信息，并幫助其找出組織及個人在這些方面的優勢與發展需求的過程。
360度反饋評價體系的目的在于通過獲得和使用高質量的反饋信息，支持與鼓勵員工不斷改進與提高自己的工作能力、工作行為和績效，以使組織最終達到管理或發展的目的。
360度反饋評價體系較單一評價來源的評價方式更為公正、真實、客觀、準確、可信。同時，通過這種評價方式，人們可以客觀地了解自己在職業發展中所存在的不足，可以激勵他們更有效地發展自己的工作能力，贏得更多的發展機會。就一個組織和企業而言，只有從不同角度、不同來源獲得所有的反饋信息，并客觀地分析和使用這些信息，才能使其克服錯誤的自我觀念、盲目與偏見，作出正確的評價與決策。
績效管理體系的意義
高效的績效管理體系怎樣幫助企業實現其運營目標?
(1)能把企業的經營目標轉化為詳盡的，可測量的標準;
(2)能將企業宏觀的營運目標細化到員工的具體工作職責;
(3)能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化;
(4)能幫助及時發現問題，分析實際績效表現達不到預期目標的原因;
(5)對企業的關鍵能力和不足之處做到一目了然;
(6)能為企業經營決策和執行結果的有效性提供有效支持信息;
(7)能鼓勵團隊合作精神;
(8)能為制定和執行員工激勵機制提供工具。
績效管理體系的設計原則
為了建立科學有效的績效管理體系.在設計績效管理體系時應遵循以下原則:
(一)公開原則
績效管理所有標準及流程以制度的形式明文規定，在公司內部形成確定的組織、時間、方法和標準，便于考核人與被考核人按照規范化的程序進行操作，以保證程序公平。
(二)差異性原則
對不同部門、不同崗位進行績效考核時，要根據不同的工作內容制足貼切的衡量標準，評估的結果要適當拉開差距，不搞平均主義。
(三)全員參與原則
績效管理要科學、有效地開展，必須依靠全體員工的共同參與和努力。在制定績效目標時，只有通過員工和管理人員的充分溝通，達成的目標才會得到員工的認同。在績效實施過程中，員工是主體，而在績效考核中，員工的參與將提高績效考核的公正性，績效考核結果的運用和績效的改善都離不開全體員工的共同參與。
(四)常規性原則
各級管理者要將績效管理作為自己的日常工作職責，對下屬作出正確的評估是管理者重要的管理工作內容，績效管理必須成為公司每一位管理者的常規性的管理工作。
(五)持續溝通原則
持續溝通是現代績效管理體系區別于傳統績效考核的重要標志，也是績效管理得以實施的前提。從績效目標的制定、績效計劃的形成、績效實施過程中的績效目標調整，績效考核、績效改進計劃的制定以及員工培訓的制定，都需要管理者和員工通過反復的溝通來完成。
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