知識型員工人力資源管理策略和建議
摘要：由于企業(yè)的核心能力蘊涵于企業(yè)生產(chǎn)運營過程當(dāng)中，而正是企業(yè)中的知識型員工擁有并掌握著企業(yè)這些能力的源泉，因為知識型員工的勞動對象恰恰是以知識的形態(tài)出現(xiàn)的，這些知識在勞動過程中被加以運用，經(jīng)過創(chuàng)造后轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌膭趧映晒�。所以知識性員工人力資源管理對企業(yè)而言將有著重要的意義，本文主要探討知識型員工人力資源管理策略與建議。
關(guān)鍵詞：知識型員工；人力資源管理；建議
一、關(guān)于知識型員工績效考核過程的建議
�。ㄒ唬┙討B(tài)的目標考核，關(guān)注行為和過程。根據(jù)上文對兩種績效考核制度下知識型員工組織公民行為表現(xiàn)維度的分析，可以知道，對知識型員工而言，個人的目標應(yīng)是融入組織的目標之中的，個人為組織目標奮斗的過程也就是個人追求自我實現(xiàn)的過程，短期目標的不斷實現(xiàn)與不斷地向共同愿景靠攏也就引導(dǎo)了員工們持續(xù)地努力和奉獻。從馬斯洛的需要層次理論可知，個人的發(fā)展和自我實現(xiàn)是最高層次的需要，幫助和引導(dǎo)員工實現(xiàn)自己最高層次的需要，就會讓員工在組織中獲得自我實現(xiàn)的動力，最大地激發(fā)其創(chuàng)造力，從而推動組織的發(fā)展。員工的個人奮斗目標與組織奮斗目標一致，企業(yè)也在其發(fā)展過程中，形成了被員工所認同的價值觀、經(jīng)營理論、行為準則、制度文化等。但組織內(nèi)大多知識型員工對公司發(fā)展抱有懷疑態(tài)度，或者他們只把公司作為“跳板”，個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展不一致，導(dǎo)致知識型員工只重視發(fā)展個人能力，而從一定程度上忽略了組織的發(fā)展目標進而不利于企業(yè)的長期發(fā)展。因此，組織應(yīng)該實施動態(tài)的目標考核，這些考核內(nèi)容是與各個時期的工作安排相聯(lián)系，是相對變化的`，在制定知識型員工的考核目標時，要充分考慮到個體特點，為知識型員工建立動態(tài)的、全方位反應(yīng)其能力水平的、任務(wù)目標明確的績效考核指標。
（二）從公平感入手，設(shè)計具有個性化特點的考核指標。主張“個性化指標”不設(shè)置統(tǒng)一的考核指標，而是因人制宜在研究每一位員工能力結(jié)構(gòu)與能力水準的基礎(chǔ)上，以崗位任職資格為標準，為每一位員工指定能力培養(yǎng)計劃，追求能力考核指標設(shè)計的個性化。尤其是知識型員工所從事的工作主要是以創(chuàng)造性、思維性為主，不能用單一考核指標一概而論。所以應(yīng)對知識型員工有針對性地設(shè)計考核指標，并且能夠在考核結(jié)果的同時，將考核行為過程和考核態(tài)度結(jié)合到一起。從上文的調(diào)查結(jié)果分析中也可以看到，知識型員工在績效考核制度下所感受到的分配公平、程序公平作為重要的調(diào)節(jié)變量，直接影響到知識型員工組織公民行為的表現(xiàn)維度。知識型員工對公平感的感知其實很大一部分受到組織績效考核制度的影響。
�。ㄈ┻x擇準確而有效的績效考核標準
企業(yè)要對知識型員工進行準確而有效的績效考核，必須選擇適當(dāng)?shù)目甲C標準。完整的企業(yè)績效考核內(nèi)容，包括工作業(yè)績、工作行為、工作能力和工作態(tài)度，很多企業(yè)認為知識型員工是企業(yè)最寶貴的財富，知識型人才應(yīng)更多地考察他的能力和業(yè)績，態(tài)度的考核可有可無。但也應(yīng)考慮到知識型員工追求自由、具有很強的自主性，不愿被約束、被命令，對管束存有逆反心理等特點。與非知識型員工被動地適應(yīng)工作環(huán)境、服從指揮相反，知識型員工傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的搖控指揮，而更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。
二、提高知識型員工組織公民行為的建議
（一）通過全方位的溝通建立員工和組織信任關(guān)系，保證績效考核制度的程序公平
組織希望員工做出組織組織公民行為，首先必須獲得員工對組織的信任。西方學(xué)者研究表明員工的組織公平感與對組織的信任感之間具有顯著的相關(guān)關(guān)系，尤其程序公平往往比結(jié)果公平更重要。也就是說，在績效考核制度制訂實施的過程中，應(yīng)盡可能的保證考核程序的公平、公正與透明，讓員工對其產(chǎn)生信任感。此外，這種信任感的形成還有賴于組織與員工間經(jīng)常進行心理契約層面的溝通。在員工的績效指標制定過程中，是有上下級溝通環(huán)節(jié)的，但這對于組織中的個體而言還遠遠不夠。組織還應(yīng)為員工提供更多與同事、客戶、下級等交流溝通的機會，尤其是應(yīng)該重視組織中的非正式溝通渠道的建立和引導(dǎo)。在此過程中，組織不斷了解員工對組織的期望，表達組織對員工承擔(dān)起的義務(wù)，以贏取員工對組織的信任和忠誠。更重要的是，組織也應(yīng)在與員工溝通的同時表達對員工的期望，在績效考核指標的制定中應(yīng)體現(xiàn)對員工組織公民行為的鼓勵與認可，以引導(dǎo)員工自愿表現(xiàn)出對組織績效有利的組織公民行為。
�。ǘ┕膭顖F隊和鼓勵個人相結(jié)合
由結(jié)論可知，在以結(jié)果為主要考核依據(jù)的績效考核制度下，組織表達了強調(diào)個人量化績效的信息，使得知識型員工做出表現(xiàn)組織軟環(huán)境維護、工作時間、內(nèi)容、效率控制及運動員精神三個維度的組織公民行為較少。尤其是以縱向考評為主導(dǎo)的，上級對下級是一對多的關(guān)系，而下級對上級是一對一的關(guān)系，這種考核方式忽視了組織中的橫向關(guān)系，不利于團隊合作和同事間的互助行為。如果在考核指標制定過程中，加強上下級之間的溝通，并且考慮到團隊合作，將考核團隊與考核個人相結(jié)合，就會大大減少這樣的情況發(fā)生。個體在團隊和個人雙重考核目標的約束下，將有動力做出對自身、對他人、對組織都有利的組織公民行為。
（三）對員工有利于組織績效的組織公民行為進行獎勵
組織公民行為作為一種角色外行為，是不能被績效考核制度考核和控制的。但是，組織可以運用其他的方式對其進行獎勵，以達到引導(dǎo)和鼓勵的目的。組織應(yīng)主要通過營造一種鼓勵員工表現(xiàn)組織公民行為的組織文化等軟環(huán)境因素來提高員工的組織公民行為表現(xiàn)度。通過對員工表現(xiàn)出的非經(jīng)濟動機的、有利于提高組織績效的組織公民行為給予承認和贊揚，以期產(chǎn)生鼓勵和示范作用。此外，在工作分析和任務(wù)設(shè)計時，注意其外延化及一定程度的模糊化，為員工組織公民行為提供表現(xiàn)機會和創(chuàng)新工作的空間。
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