知識型員工人力資源管理策略和建議
摘要：由于企業的核心能力蘊涵于企業生產運營過程當中，而正是企業中的知識型員工擁有并掌握著企業這些能力的源泉，因為知識型員工的勞動對象恰恰是以知識的形態出現的，這些知識在勞動過程中被加以運用，經過創造后轉變為新的勞動成果。所以知識性員工人力資源管理對企業而言將有著重要的意義，本文主要探討知識型員工人力資源管理策略與建議。
關鍵詞：知識型員工；人力資源管理；建議
一、關于知識型員工績效考核過程的建議
（一）建立動態的目標考核，關注行為和過程。根據上文對兩種績效考核制度下知識型員工組織公民行為表現維度的分析，可以知道，對知識型員工而言，個人的目標應是融入組織的目標之中的，個人為組織目標奮斗的過程也就是個人追求自我實現的過程，短期目標的不斷實現與不斷地向共同愿景靠攏也就引導了員工們持續地努力和奉獻。從馬斯洛的需要層次理論可知，個人的發展和自我實現是最高層次的需要，幫助和引導員工實現自己最高層次的需要，就會讓員工在組織中獲得自我實現的動力，最大地激發其創造力，從而推動組織的發展。員工的個人奮斗目標與組織奮斗目標一致，企業也在其發展過程中，形成了被員工所認同的價值觀、經營理論、行為準則、制度文化等。但組織內大多知識型員工對公司發展抱有懷疑態度，或者他們只把公司作為“跳板”，個人的發展與企業的發展不一致，導致知識型員工只重視發展個人能力，而從一定程度上忽略了組織的發展目標進而不利于企業的長期發展。因此，組織應該實施動態的目標考核，這些考核內容是與各個時期的工作安排相聯系，是相對變化的`，在制定知識型員工的考核目標時，要充分考慮到個體特點，為知識型員工建立動態的、全方位反應其能力水平的、任務目標明確的績效考核指標。
（二）從公平感入手，設計具有個性化特點的考核指標。主張“個性化指標”不設置統一的考核指標，而是因人制宜在研究每一位員工能力結構與能力水準的基礎上，以崗位任職資格為標準，為每一位員工指定能力培養計劃，追求能力考核指標設計的個性化。尤其是知識型員工所從事的工作主要是以創造性、思維性為主，不能用單一考核指標一概而論。所以應對知識型員工有針對性地設計考核指標，并且能夠在考核結果的同時，將考核行為過程和考核態度結合到一起。從上文的調查結果分析中也可以看到，知識型員工在績效考核制度下所感受到的分配公平、程序公平作為重要的調節變量，直接影響到知識型員工組織公民行為的表現維度。知識型員工對公平感的感知其實很大一部分受到組織績效考核制度的影響。
（三）選擇準確而有效的績效考核標準
企業要對知識型員工進行準確而有效的績效考核，必須選擇適當的考證標準。完整的企業績效考核內容，包括工作業績、工作行為、工作能力和工作態度，很多企業認為知識型員工是企業最寶貴的財富，知識型人才應更多地考察他的能力和業績，態度的考核可有可無。但也應考慮到知識型員工追求自由、具有很強的自主性，不愿被約束、被命令，對管束存有逆反心理等特點。與非知識型員工被動地適應工作環境、服從指揮相反，知識型員工傾向于擁有一個自主的工作環境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的搖控指揮，而更強調工作中的自我引導。
二、提高知識型員工組織公民行為的建議
（一）通過全方位的溝通建立員工和組織信任關系，保證績效考核制度的程序公平
組織希望員工做出組織組織公民行為，首先必須獲得員工對組織的信任。西方學者研究表明員工的組織公平感與對組織的信任感之間具有顯著的相關關系，尤其程序公平往往比結果公平更重要。也就是說，在績效考核制度制訂實施的過程中，應盡可能的保證考核程序的公平、公正與透明，讓員工對其產生信任感。此外，這種信任感的形成還有賴于組織與員工間經常進行心理契約層面的溝通。在員工的績效指標制定過程中，是有上下級溝通環節的，但這對于組織中的個體而言還遠遠不夠。組織還應為員工提供更多與同事、客戶、下級等交流溝通的機會，尤其是應該重視組織中的非正式溝通渠道的建立和引導。在此過程中，組織不斷了解員工對組織的期望，表達組織對員工承擔起的義務，以贏取員工對組織的信任和忠誠。更重要的是，組織也應在與員工溝通的同時表達對員工的期望，在績效考核指標的制定中應體現對員工組織公民行為的鼓勵與認可，以引導員工自愿表現出對組織績效有利的組織公民行為。
（二）鼓勵團隊和鼓勵個人相結合
由結論可知，在以結果為主要考核依據的績效考核制度下，組織表達了強調個人量化績效的信息，使得知識型員工做出表現組織軟環境維護、工作時間、內容、效率控制及運動員精神三個維度的組織公民行為較少。尤其是以縱向考評為主導的，上級對下級是一對多的關系，而下級對上級是一對一的關系，這種考核方式忽視了組織中的橫向關系，不利于團隊合作和同事間的互助行為。如果在考核指標制定過程中，加強上下級之間的溝通，并且考慮到團隊合作，將考核團隊與考核個人相結合，就會大大減少這樣的情況發生。個體在團隊和個人雙重考核目標的約束下，將有動力做出對自身、對他人、對組織都有利的組織公民行為。
（三）對員工有利于組織績效的組織公民行為進行獎勵
組織公民行為作為一種角色外行為，是不能被績效考核制度考核和控制的。但是，組織可以運用其他的方式對其進行獎勵，以達到引導和鼓勵的目的。組織應主要通過營造一種鼓勵員工表現組織公民行為的組織文化等軟環境因素來提高員工的組織公民行為表現度。通過對員工表現出的非經濟動機的、有利于提高組織績效的組織公民行為給予承認和贊揚，以期產生鼓勵和示范作用。此外，在工作分析和任務設計時，注意其外延化及一定程度的模糊化，為員工組織公民行為提供表現機會和創新工作的空間。
參考文獻：
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