有效的激勵機制將能夠讓企業員工發揮出最佳的潛能，為企業創造出更大的價值。那么公司該如何制定薪酬管理制度呢？我們通過下文了解相關的資訊吧。
在眾多的激勵方法中，薪酬可謂是一種最重要、最易使用的方法。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。因此，企業薪酬管理制度的制度及運用將會對留住人才、保持競爭力具有巨大作用。
為了公司健康可持續發展，打造一個完善的人力資源系統，為積極的員工搭建一個優勝劣汰、能者上、平者讓、庸者下的人才成長階梯。但新制度以倡導不斷完善自我、超越自我，充滿激情、勇于承擔責任、企業和個人共同成長的核心價值觀的影子都沒能看到，比舊的提成水平降低，更難達到的業績標準來激勵我們，請問這樣的情況如何和老板建議重新考慮?
在制訂企業的薪酬上，這點表現尤其明顯。企業往往陷入以自我為中心的誤區，而不是考慮到員工的需要。這集中體現在以下幾點：
在理念上雇主認為支付員工薪酬是一個成本。 而事實上，薪酬應該被看作是一種企業的投資。如果把薪酬看成是一種成本的話，雇主首先考慮到的是對成本的控制，落實到很多具體政策制訂的時候，薪酬便沒起到對員工的激勵的作用，而這點恰是薪酬制訂的出發點。
在薪酬制訂上，往往以職位為中心確定工資及報酬基準，誰的官大，誰的工資就多。這在一定程度上沒有錯，但它沒有體現員工工作對企業的價值貢獻。員工感覺不到企業對它工作的承認，故會挫傷員工的工作積極性。
在薪酬結構上，現在很多企業都是劃一的，比如由固定工資、業績工資及一些法定的福利與津貼構成。對員工的生活質量缺少必要的關懷，如果外派一名分支機構經理，而他有家庭與子女教育，公司應該在待遇上如何處理?相信這個問題很多企業都沒能制訂出一個滿意的解決辦法來，或者，他們根本就沒有想過。
公司如何制訂一個滿意的薪酬制度，大體可以從以下三點考慮：
改善工作結構。當我們說到報酬的時候，很多人一反應就是錢。其實，一個員工工作會有很多原因，并不單純為了錢。在工作中獲得成就感，應該也被看作是報酬的一部分。認識到這一點，公司首先要做的是改善工作的結構，只有好的工作，才會有滿意的員工。什么是好的工作?工作對員工來說有意義，有完整性。如果公司強迫員工做他們不感興趣或讓員工覺得他決定權不足的工作，那么就算是有好的工資，他個人也得不到滿足，就更不用說工資還在市場平均線之下了。
確立以價值為導向的薪酬管理制度。這主要體現在兩方面，一是以價值衡量員工崗位的價值以確定其基本工資，二是以價值衡量員工在規定時間內的業績，這部分可以叫獎金，也可以叫業績工資。很多企業僅憑員工的學歷、工作經驗確定員工的薪酬，這樣很容易造成工作上的形式主義，也會挫傷一部分員工的工作積極性。因為，學歷與工作經驗并不能擔保該員工就能為企業創造出價值。
自助式薪酬。這種做法現在開始在外國流行。其核心理念是把員工當成客戶。不同員工因為其個人條件、家庭環境等因素對工作報酬有不同的要求，企業應該盡量滿足不同員工的不同需求。所以，企業在薪酬的指引下劃分不同的報酬結構，并在同一薪酬類別下設置多個選項，讓員工根據自己的實際需要進行挑選。這樣的做法是考慮到員工的需要，并讓員工自己確定薪酬結構，員工的參與感增強，同時對工作的滿意度也會相應增加。
我們在咨詢過程中碰到很多老板，當說到管理改革的時候，非常積極。但說到要為員工加薪，那是很困難的事。他們認為，員工薪酬增加就意味著成本的增加。但有一點可能他們沒有想到的就是：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客。滿意的顧客是企業生存與發展的根本。
一忌書生意氣，分清狹義廣義。
一般來講，民營企業的老板在尚未認識到薪酬的重要性時，容易犯“隨心所欲”的毛病。由于在這一時期，尚未涉及薪酬設計，所以暫時先不予以考慮。然而，當有些老板認識到薪酬設計的重要性時，便開始一邊“苦讀經書”，一邊模仿運用，以求大解。但是，這個時候就要防止犯書生意氣這個毛病了!我們知道，就“薪酬”二字來講，有廣義和狹義之分。從廣義的角度來講，薪酬是包括工資、獎金、福利、勞保等所有現金類、物資類甚至還包括名義、榮譽之類的所有的“收入”。但是，狹義的薪酬就簡單得多了，一個字———錢!
一般來講，應聘者在和老板談薪酬時所說的“薪酬”是指每月實際能進入的錢，是狹義的“薪酬”，其他的都是附加或附帶條件!作為老板，應該非常清醒地認識到這一點，切忌書生意氣，把書本上的“薪酬”和應聘者的“薪酬”劃等號。這樣做，一是達不成交易，二是，即便僥幸達成了交易也會很快分手!
二忌拼命壓價，看重“相對公平”!
有的老板在和應聘者談薪酬時，總喜歡詢問應聘者“原來的薪酬水平”，以便拼命壓價。明明依照應聘者的水平應該享受更高的薪酬待遇，但總有“少給一個算一個”的思想，這是最為忌諱的!
作為老板，應該清醒地認識到，應聘者不僅在意實際能拿到手的薪酬數額的多少，更在意相對值是否公平。當應聘者的絕對值得到滿足后，會很快成交。但是，當他一旦了解到自己與相同水平、相同崗位有差異時，“相對值”不公平的感覺會在瞬間產生，如不及時加以解決，會很快導致分手，如果及時解決，可能是“既賠面子又丟銀子”，早知現在又何必當初呢?
三忌面面俱到，方向多了等于沒目標!
有的老板在設計薪酬方案時，總喜歡詢面面俱到，這也是最為忌諱的!我們知道，薪酬的重點應該放在我們最想達到的目標上。比如，銷售不好的時候，我們可以制定依據實際銷售量計算的薪酬方案;產量上不去的時候，我們可以制定以產量為主要依據的產量工資等等。薪酬是一個“杠桿”，員工是一個“車輪”，要向撬動車輪快速向前滾動，必須有一個“支點”，這個支點就是我們的切入點。筆者認為，切入點多了不是好事，這是因為，當我們面面俱到的時候，員工的思想可能早已經模糊了，思想模糊的員工不僅不會找到目標、而會迷失方向!
一、用人單位應該對工資的構成有一個準確、清晰的把握國家法律對工資的構成有明確的規定，用人單位要精確把握，以便在工資的操作管理中合理合法，規避各類風險，比如社會保險的繳納、加班費的計算基數問題。依法、及時、足額的支付勞動者工資，尤其是要注意合理支付特殊情況下的工資，如加班加點工資、病事假工資、年休假工資以及停工期間的工資等，避免引起不必要的爭議，特別是用人單位不得隨意拖欠和扣罰勞動者的勞動報酬。
二、提供具有公平性和富有競爭力的薪酬公平，是實現報酬制度達到滿足與激勵目的的重要因素之一，對于通過勞動獲得報酬的員工而言，必須讓他們相信付出和報酬一定是相適應的。如果企業在薪酬問題上未能建立必要的信度，那么員工對薪酬制度的信任感也會下降，工作積極性和主動性會大打折扣。
富有競爭力的薪酬能夠使員工從進入企業的第一天起就懂得珍惜自己的工作崗位，因為支付高工資的企業最能吸引企業所需的員工，尤其是那些出類拔萃的員工，這對于行業內處于領頭羊地位的公司尤為重要。較高的薪酬必然帶來較高的滿意度和忠誠度，與之俱來的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場競爭力，將使企業可能流失核心員工，會形成企業不斷的招聘新員工以滿足企業運營的同時老員工不斷離職的惡性循環，必將導致企業資源的巨大浪費。企業薪酬制度的公平性和競爭力是相對的，要根據企業所處的發展階段和經濟承受能力決定。
三、合理的設計符合員工需要的福利項目薪酬的激勵作用與員工的福利密切相關。員工的個人福利通常情況下可以分為兩類，一類是法定福利，是法律規定企業必須按照既定標準為員工支付的各項福利，比如基本養老保險、失業保險、生育保險、醫療保險和工傷保險等。第二類是公司根據自身情況自主設置的福利項目，常見的有旅游、健康檢查、帶薪休假、脫產學習、提供公車交通、提供住房支持或者購房支持計劃等。員工在衡量個人薪酬水平的時候通常會把這些福利折算成收入，用以比較企業間薪酬的吸引力。因此完善的福利系統對于吸引和保留員工具有特殊意義，也是衡量企業人力資源管理系統是否完善的一個重要標志。福利結構設計的好，不僅能為員工帶來方便，增強企業對公司的忠誠度，而且也有利于提升企業的社會聲望，能夠為公司獲取運營和發展獲取源源不斷的優秀的員工。
四、實現薪酬與績效掛鉤單純的高薪難以起到最佳激勵作用，只有薪酬與績效緊密結合才能充分調動員工的積極性。從薪酬結構上看，績效工資的出現極大的豐富了薪酬的內涵和作用，過去那種單一的無激勵的薪酬形式已接近絕跡，取而代之的是個人績效和團隊績效緊密結合的靈活多樣的薪酬系統。績效工資為公司績效的創造發揮了不可磨滅的作用，但是并非實施績效工資就一定能夠達到預期的效果，關鍵在于企業績效薪酬的設計是否合理，如果績效薪酬方案設計不當，負面影響可能很大，設計科學合理的績效評價指標體系是績效薪酬實施成功的重要保證�？冃匠暌芯唧w的兌現日期并及時兌現，不能拖延，否則績效薪酬對員工的即時刺激作用會大大減弱;另外績效薪酬體系設計要覆蓋所有員工，不能有的員工有績效薪酬而有的沒有;公司制定績效工資體系時要吸納員工參與，參與的過程既是一個溝通和培訓的過程也是讓員工和公司發現問題并樹立實施信心的過程。
五、支付薪酬要滿足不同層次的需求，巧付薪酬馬斯洛的需求層次論認為，需求是人內在的、天生的和下意識存在的，而且按先后順序發展，滿足了的需要不再是激勵因素等。員工只有在低層次的需要得到滿足之后，才能考慮更高層次的需求。企業在設計薪酬的時候應該有針對性的了解員工的需求，適時的滿足員工的合理需求。因此對收入較低的員工適宜于經濟性的薪酬;對高層次的員工應將經濟性和非經濟性薪酬結合起來。
另外，將經濟性和非經濟性薪酬的有機結合適當縮短常規獎勵的時間間隔，保持激勵性的及時性，有助于增強激勵效果。薪酬管理不是對金錢的直接關注，而是關注如何正確的使用薪酬的激勵作用。即使薪酬絕對金額相等，支付方式不同帶來的激勵作用和績效有可能大相徑庭。
六、薪酬的支付要透明薪酬是保密還是公開是現代企業處于兩難境地的一個課題，這源于員工對薪酬公平性的高度敏感性。企業無論采用絕對的薪酬公開制度還是絕對的保密制度都是不可取的，企業必須在兩者之間權衡，把握好保密和公開的“度”，因為尺度的把握直接影響到激勵效果。實行密薪制的企業可能禁止員工相互了解薪酬水平和薪酬結構，但是這并不影響薪酬信息的溝通。員工總能通過一些途徑獲取其他員工的不完整的薪酬信息，并對薪酬的公平性做出一個判斷，這個判斷極有可能是扭曲的，扭曲的判斷難免使員工帶來負面情緒。同樣完全公開的薪酬也不能使員工對薪酬的公平性做出正確的判斷。因此，企業要有選擇的傳遞一些薪酬蘊涵的信息，借以表達企業推崇和鼓勵的思想。
改善工作結構。當我們說到報酬的時候，很多人第一反應就是錢。其實，一個員工工作會有很多原因，并不單純為了錢。在工作中獲得成就感，應該也被看作是報酬的一部分。認識到這一點，公司首先要做的是改善工作的結構，只有好的工作，才會有滿意的員工。什么是好的工作?工作對員工來說有意義，有完整性。如果公司強迫員工做他們不感興趣或讓員工覺得他決定權不足的工作，那么就算是有好的工資，他個人也得不到滿足，就更不用說工資還在市場平均線之下了。
確立以價值為導向的薪酬管理制度。這主要體現在兩方面，一是以價值衡量員工崗位的價值以確定其基本工資，二是以價值衡量員工在規定時間內的業績，這部分可以叫獎金，也可以叫業績工資。很多企業僅憑員工的學歷、工作經驗確定員工的薪酬，這樣很容易造成工作上的形式主義，也會挫傷一部分員工的工作積極性。因為，學歷與工作經驗并不能擔保該員工就能為企業創造出價值。
自助式薪酬。這種做法現在開始在外國流行。其核心理念是把員工當成客戶。不同員工因為其個人條件、家庭環境等因素對工作報酬有不同的要求，企業應該盡量滿足不同員工的不同需求。所以，企業在薪酬的指引下劃分不同的報酬結構，并在同一薪酬類別下設置多個選項，讓員工根據自己的實際需要進行挑選。這樣的做法是考慮到員工的需要，并讓員工自己確定薪酬結構，員工的參與感增強，同時對工作的滿意度也會相應增加。