日本企業薪酬制度的形成和發展與長期以來堅持的終身雇傭制等企業制度和文化是緊密聯系的。下文是小編收集的日本的薪酬管理制度的范文，歡迎大家閱讀！
日本企業的薪酬制度由企業根據《日本國勞動基準法》和《最低工資法》以及本企業的具體情況自行確定。日本政府對薪金的管理，僅限于制定一些法律規章，規定必須的基本勞動條件，向企業提供工資調查報告、統計數據，對企業進行指導監督，而對企業的內部分配，不作干預。
日本企業薪酬制度的形成和發展與長期以來堅持的終身雇傭制等企業制度和文化是緊密聯系的。日本企業的制度形成以終身雇傭制為基本內容，這體現了日本傳統與現代經營相結合的特色，從而在經濟起飛之后，日本企業廣泛采用年功序列等企業薪酬制度。20世紀70年代中期以后，日本經濟轉向穩定增長階段。職務、責任、能力等要素在企業薪酬制度中越來越受到重視，職務職能薪酬制度開始發展起來。20世紀90年代以來，日本經濟處于萎靡的低增長時期，多數企業負擔不起越來越高的企業薪酬成本。同時，隨著日本公司制企業國際化的發展和日本產業結構的調整，日本企業制度與文化及外在環境發生改變，相應其企業薪酬制度也有了很大調整。
年功序列工資制。年功序列工資制是日本企業的傳統薪酬制度。其主要內涵是員工的基本工資隨員工本人的年齡和企業工齡的增長而每年增加，而且增加薪金有一定的序列，按各企業自行規定的年功工資表次序增加，故稱年功序列工資制。其基本思路是員工的業務能力和技術熟練程度與員工本人年功和企業工齡成正比，本人年齡越大，企業工齡越長，對企業的貢獻也愈大，功勞也愈高，因此，員工的工資也要逐年增加;同時考慮到隨著員工年齡的增長，生活開支也會有所增加，所以員工的工資和生活補貼在一定的年齡段也要每年增加。
年功的含義就是年齡愈大，在企業內的工齡愈長，功勞就愈大，熟練程度也就愈高。序列就是等級的意思。只要在企業內的工齡長，對企業忠誠，能力不高也可以提高工資，提升職位。實行年功序列工資制的企業按員工入廠的年限對員工分層，入廠在2年內的叫新人層，3—5年的叫一般層，6—9年的叫中堅層，10—14年的叫核心層，15年以上的叫監督層。
該制度的特點：一是重視資歷，以員工年齡、工齡、學歷作為確定基本工資的主要因素;二是生活保障色彩濃厚，保障員工及家屬基本生活需要的部分占70%—80%，用于激勵的績效工資部分僅占20%—30%;三是“工資后付”的特點，對40歲之前的員工，企業壓低他們的工資，即工資增長幅度低于勞動生產率的增長幅度。50歲之后的員工，企業償還他們的工資，即工資增長幅度高于勞動生產率的增長幅度。日本經濟高速發展期，企業大量雇傭年輕員工，使勞動力成本降低，加快了企業的資本積累和成長，同時也加速了日本經濟的發展。
這種制度是以終身雇傭制為基礎的，反過來對終身雇傭具有鞏固作用，保持穩定的職工隊伍，資本家放心進行投資、引進先進技術設備，培養企業所需要的技術人員和熟練工人。雖然，在年功薪酬體制中引入職務薪酬，職務薪酬是由職務的等級決定的薪酬，但是，由于職務薪酬和年功薪酬并存，以及根據職務等級幅度實行固定的年功升薪，因此，年功薪酬仍然是主要的形式，職務薪酬在實行中并沒有普及。與終身雇傭制結伴而生的是年功序列工資。這是一種主要依據職工的資歷、學歷確定工資和職務，并結合一年兩次大額獎金，享受企業福利，退休時發給退職金等的報酬制度。由于它以資歷(工齡)作為提薪和晉升的基本依據，意味著職工變換勞動單位要付出沉重代價，一切都要從頭開始，而長年連續工作，對企業生死相依則可獲得厚酬。
職務職能工資制。1970年代中期開始，日本經濟進入成熟時期，增長速度顯著減慢，企業間競爭加劇。同時日本國內高消費、高學歷、高齡化等變化，年功序列工資制遇到新的挑戰。年功序列工資制的支柱——終身雇傭制已開始動搖。進入1990年代，一部分企業在管理人員中徹底廢除了以年功序列型為主的工資制度，而采用100%的職務能力工資制。員工的工資完全根據個人的工作能力和完成工作的情況確定。實際工作能力強、工作成績好，對企業貢獻大的員工薪金高;反之工作能力弱、工作成績差的員工工資低。
這一時期，日本企業的基本薪酬通常分為兩個部分，第一個部分是依據員工本人的年齡或在所在企業的工齡來決定的，被稱為“本人薪酬”，第二個部分就是依據職能資格等級來決定的部分，被稱為“職能薪酬”。企業不同，兩者的比例也不同，但基本上是隨著職能資格等級的上升，本人薪酬所占的比例逐漸下降，而職能薪酬的部分所占的比例逐漸上升。其中，職能薪酬是基本薪酬中最重要的部分，隨著員工職能等級的不斷上升，職能考核的結果也會反映在每年的定期上升的職能薪酬上。同時，企業為了讓員工對自己的薪酬有一個明確而系統的理解，通常要公布一個“典型薪酬”，它是根據各個員工的年齡、工齡以及各個職能資格等級水平的平均上升程度而推算出的各個等級的員工薪酬上升的平均值。但是，實際上，隨著員工在同一企業工作年限的增加，即使同一年進入企業的同一個年齡和學歷的員工之間的工作能力也會有很大的差距，因此，隨著工作年限的增加，同期進入企業的同齡、同學歷的員工之間也會圍繞著“典型薪酬”的平均值上下出現越來越大的薪酬差。近來，有相當多的企業采用了職能薪酬。職能薪酬是由職工完成職務能力決定的薪酬。
年薪制。年薪制是根據業績以年為單位決定工資多少的工資制度。其特點是，根據業績決定工資，工資收入是浮動的;控制總的年收入，工資按照每年多少下達、管理;不累計過去的業績，根據下一年度所期待的工作業績來重新評價、確定工資。日本企業實行年薪制的比率逐年上升。中央勞動委員會2001年對員工1000人以上企業調查的結果表明，實行年薪制的企業占35%，比1996年增加22個百分點。社會經濟生產性本部2002年對上市公司調查的結果是實行年薪制的公司占41%，比1996年增加31個百分點，沒有實行的企業中將來打算實行的超過80%.
實行的目的及理由主要是，績效考核明確，可以激勵業績好的員工;強化企業成果主義色彩;增強員工對企業經營活動的參與意識;向個性化、靈活化工資制度發展。日本企業年薪制可以分為兩類，一是以年薪總額形式決定年薪的“一本型”年薪;二是由多個工資項目決定年薪的“復數項目型”年薪。復數項目型年薪由“基本年薪+績效獎金”或“基本年薪+職務作用工資”等多個工資項目構成，是日本企業年薪的最大特點。美國企業以采用簡單的一本型結構的年薪制為主。一本型與復數項目型年薪相比，其優點是工資結構單一，管理相對簡單。缺點是不能滿足使用者的不同需求，工資結構的單一性難以正確、合理地決定年薪額。
多數日本企業采用復數項目型年薪制，它可以根據企業自己的要求，設計適合企業的工資結構，制定工資要素比率：“穩定收入+根據業績決定的變動收入”的這種結構，不會使員工對變動收入的浮動產生抵觸感;對決定工資要素中的每個要素有具體的規定，可以減少評價者的主觀行為。缺點是執行起來較復雜。
總之，在日本企業薪酬制度建設中貫徹了“以人為中心”原則。企業制度建設以人為中心，就是要著眼于人的能力的發揮，調動其積極性、主動性，決不能削弱企業的創造力和活力，絕對不會將“賺取利潤”這個任何企業都必須達到的目標放在首位。相反，他們更多地是強調企業的責任。日本企業把他們的經營哲學，充分地體現在企業管理中，最終達到員工激勵的目的，也加強了勞資雙方的信任基礎。企業家不但是為員工的職業生涯發展做出規劃，很好的體現了以人為本的企業管理，而且將整個社會的兩代人緊緊相連，使企業的發展與整個民族的進步息息相關，這不正是體現了他們對社會和國家的責任感，也真正體現了企業對社會的價值。