【案例】
我們是山東一家房地產企業，在職員工約1800人。公司目前處于穩步上升的階段，對人才的需求一直很旺盛，所以近年來新招進的中高層薪水普遍偏高，要高于其實際的貢獻。
董事長對這件事情非常重視，前幾天特意給我們人資部開會，要求我們在保證人員入職的前提下，合理安排其薪酬�；蛘咄ㄟ^什么措施，在給到高薪的同時，又保證入職后發揮相應的價值，否則就拿不到相應的薪水。我們也嘗試過對招聘人員進行談薪技巧、合理定薪等方面培訓，但目前跳槽人員對薪水期望普遍較高的現象，談薪空間較小。
請問各位牛人，有什么好的方法，可以解決這一問題嗎?
【解析】
企業吸引人才，最主要的因素有三點：一是薪酬待遇、二是成長機會、三是社會光環。而對于中高層言，“成長機會”這一因素基本上可以排除。案例中提到的企業是地產行業、穩步上升、新招進的中高層薪水普遍偏高，從這三個因素看來企業招聘人才并沒有用到“社會光環”這一價值體系，則說明該企業的社會效應還沒有發揮價值。那么，在這樣的條件之下招聘高中層，就只能用較高的“薪酬待遇”這一個條件了。
提問者說到兩個問題值得關注與分析：一、薪酬高于實際貢獻;二、董事長非常重視，前幾天特意給人資部開會。
在企業的人才供應鏈上，如何體現出人才的貢獻價值，是一件難度很高的技術活。如何來評價他們的實際貢獻與薪酬的匹配度的合理性?最經典的工具為海氏價值評估體系。當然這家企業一定還沒有用到海氏體系，不然也不會出現這個問題。
董事長真的非常重視嗎?可以肯定的說董事長并不重視。那么，你一定會問：為什么不重視，不重視還是特意給人資部開會嗎?咱們自我反思一下：中高層入職董事長要不要面試?他們的定薪定級，要不要經過董事長批準?董事長特意給人資部開會，這只能是董事長看到人工成本與效益對比的結果后的自然反應。通過這個自然反應，正好表現了老板對人才系統規劃的不清晰，對人才的重視度不夠。
現在問題的根源找到了，一是海氏價值體系未建立;二是老板因對人才系統的不清晰而導到對人才的不重視。那么，筆者就從這兩個方面展開分析。
其一、基于海氏建立公司的薪酬體系
依據海氏價值評估體系，重新進行各崗位價值評估，制定出崗位應有的價值標準，并量化標準的呈現方式與結果。在價值體系的基礎上，結合公司財務預算的給出的標準人工費率，劃分出各位崗位的標準薪酬水平。
其二、勝任力模型的設計
制定出標準薪酬水平之后，是不是就可以依此來對中高管的薪酬調整呢?當然還不能這樣草率。這時需要建立各崗位的勝任力模型，并將此模型進行分為三個層次或五個層次。常規將第一步中設定的標準定為中檔。下調可接受的標準，上調突出能力標準。
其三、成立勝任力評定委員會
成立勝任力能力評定委員會(一般需要借助外部力量比較好)，對現有人才進行能力評定。分析出管理層的薪酬是否合理，或過高或過低的現象。對于薪酬偏低的人才需要適當的上調;對于薪酬高于實際能力的，進行培養，給出一定的時間期限要求提升能力達到崗位能力與薪酬的匹配性。如果通過一定周期進行培養，仍達到能力與薪酬的匹配，則考慮調低薪酬。
另外，合理的加強高層管理的綜合能力提升。例如，多給老板提一些約束老板的建議，盡量減少老板隨意給“對眼”的人才上調工資。特別是外聘人才時這種情況往往特別明顯，事后又責成人力資源部門去解決。
文：黃紅發