薪酬是企業對其員工為企業所做的貢獻的相應的回報，體現了員工實現的績效，以及付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造。廣義的薪酬分為“外在薪酬”和“內在薪酬”兩大類。“外在薪酬”主要是指為員工提供的可量化的貨幣性回報，包括基本工資、獎金、利潤分享等短期激勵薪酬，股票期權等長期激勵薪酬，以及帶薪假期、社會保險、醫療保險等各種福利等等，側重于物質激勵。“內在薪酬”則是指那些為員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵，如吸引人的公司文化、相互配合的工作環境、工作具有挑戰性、對工作的滿意度、恰當的地位標志、有晉升的機會等等，側重于精神激勵。
在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景�？茖W有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能、為企業創造更大的價值，激勵的方法很多，盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個非常重要、最容易為人運用的方法。另一方面，雖然幾乎沒有人能否定薪酬在激勵體系中的基礎地位，但也很少有其他人力資源管理活動像薪酬這樣易遭人非議。
企業中這種普遍存在的薪酬不滿意現象，與“”的存在有關。經濟學預期效用理論告訴我們，人們在進行決策時，為了簡化在各種備選問題中的選擇決策，常常把各種備選方案中共同的部分舍掉，而專注于不同的部分。這種思維習慣有可能產生不一致的偏好，因為同一對備選方案可以按不同的方法分成不同的共同部分和不同部分，而不同的劃分方法有時會產生不同的偏好。這種現象被稱為隔離效應。薪酬的隔離效應，產生于員工的個體差異：例如女性員工相對而言對物質形式報酬更為看重，而男性員工則更注重企業和自身的發展;在年齡方面，一般年輕員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而年紀較大員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較追求穩定;在教育程度方面，學歷較高的員工一般更注重自我價值的實現，更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、地位標志、晉升的機會等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的員工則注重的是基本需求的滿足;在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同。由于薪酬隔離效應的存在，不同的員工在評價薪酬時，即使薪酬總額相同，只要支付方式等不同，也會根據不同的偏好，得出不同的結論，從而對員工產生截然不同的激勵效果。因此企業在制定激勵機制時一定要充分考慮薪酬的隔離效應，才能收到最大的激勵效果。要使薪酬激勵有效，在設計時可以采取以下措施：針對不同的崗位類型和人員類別設計不同的工資分配模式。工資分配模式主要包括基于職務的工資、基于績效的工資、基于技能的工資等。在基于職務的工資分配模式下，員工工資根據與職務相關的因素確定，所擔任職務或所在崗位的責任大小、崗位的“相對價值”是確定員工工資收入的主要依據;在基于績效的工資分配模式下，員工工資根據員工近期的績效確定，員工的績效表現決定了其工資收入的絕大部分;在基于技能的工資分配模式下，員工工資根據其工作能力確定，員工的職務執行能力、專業技術水平高低是決定其工資收入的關鍵因素。
設計符合員工需要的福利項目，實行彈性化福利政策。員工福利項目可以分成兩類：一類是政府規定的強制性福利，如社會保險、醫療保險、住房公積金等;另一類是企業自行設計的福利項目，如服裝、旅游、資助MBA教育培訓、彈性工作制、房租津貼、交通補助費、意外險、無息購房貸款、健康檢查、俱樂部會費、帶薪假期等。完善的福利政策對吸引和保留員工非常重要，能增強員工對公司的忠誠，同時提高公司的社會聲望。
彈性化福利又稱為“自助式福利”，企業根據員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，形成一份福利“菜單”，并規定一定的福利數額，讓員工依照自己的需求從“菜單”中自由選擇其所需要的福利，直到花完其個人的額度為止。例如，對年輕員工來說，個人未來的發展尤為重要，因此資助MBA教育培訓可能是不錯的選擇;對年齡較長的員工來說，健康檢查或取得俱樂部會員資格，可能更具有吸引力;對需要照顧家庭的員工來說，彈性工作制將是其首選。
靈活運用外在薪酬與內在薪酬，滿足員工層次需求。馬斯洛需求層次理論認為，需求分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五個依次由低至高的層次，只有滿足低層次需求之后，才能考慮更高的層次需求。
外在薪酬與內在薪酬各自具有不同的功能，前者側重于物質方面的激勵，后者側重于精神方面的激勵，兩者相互補充。靈活地運用外在薪酬與內在薪酬，能滿足員工不同層次的需求，發揮有效的激勵作用。對收入較低的一般員工應以運用外在薪酬的物質激勵為主，利用增加工資、改善勞動條件、給予更多的業余時間和工間休息、提高福利待遇、強調規章制度與職業保障保護員工不致失業等來激勵員工。而對于高層次人才，則應將外在薪酬與內在薪酬有機結合起來，運用利潤分享等短期激勵薪酬、股票期權等長期激勵薪酬以及帶薪假期等物質激勵手段，同時采用各種形式的精神激勵手段。如強調工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧，使員工覺得工作具有挑戰性;頒發榮譽獎章、在公司刊物上發表表揚文章、公布優秀員工光榮榜等辦法提高員工對自己工作的自豪感及滿意度;在設計工作程序和制定執行計劃時為員工留有余地，給有才能的員工委派特別任務以施展才華等等。
讓員工參與薪酬制度的設計。薪酬作為一種重要的人力資源管理活動，與企業的每個員工都息息相關，但實踐中員工在過程的參與程度卻是非常的低，薪酬設計通常被認為是管理層的特權。然而國外公司在這方面的實踐結果表明：與沒有員工參與設計的薪酬制度相比，讓員工參與薪酬制度的設計成效非常令人滿意且能長期有效。
設計薪酬制度如果僅靠人力資源部門或一個小組少數人的“閉門造車”是非常危險的，通常也是“吃力不討好”的，而讓廣大員工積極參與，充分與他們溝通，卻往往會收到事半功倍甚至是“皆大歡喜”的效果。參與薪酬制度的設計是在薪酬的激勵作用減弱時能夠恢復其作用的一種重要方式，員工在薪酬制度設計的更多參與無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的薪酬制度的形成。
實際上，無論是職務工資條件下的工作分析、工作評估，績效工資條件下員工績效考核辦法的制定，還是技能工資條件下員工職務執行能力標準的確定與評估，員工應該是有充分發言權的，因為他們對自己的情況都是最清楚的，他們所缺的僅是來自人力資源部門必要的方法指導。廣大員工參與薪酬制度的設計，不僅能使薪酬制度更加切合實際，同時也有利于新的薪酬制度的推行，因為在參與薪酬制度設計的過程中，通過薪酬政策、目的等各方面的溝通，員工對新的薪酬制度已有一定了解，更重要的是這種參與活動促進管理者與員工之間的相互信任，而溝通、參與和信任會顯著影響員工對薪酬的看法、對薪酬制度含義的理解以及對該制度的回應，使員工感受到了被尊重、被重視，對新的薪酬制度有較高的認同感。
讓員工參與薪酬制度的設計，可以選擇部分員工代表直接參與薪酬政策的制定(或改革)工作小組，在調研過程中要認真、充分地聽取廣大員工尤其是用人部門各級管理者的意見和建議。當然，部分員工有可能會高估本職工作的重要性和自身的專業能力和業績水平，因此必須對結果適當地進行修正。
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