人們咨詢股權激勵問題，一般都集中在三個問題上：第一，給多少合適？第二，給什么人合適？第三，怎樣給最好？筆者常說的一句話就是：細節決定勝負！就這三個問題的細節方面，筆者給予以下答復，供有識之士參考：
一、股權激勵給多少合適
萬事萬物都有其規律性，古語說：“升米恩，斗米仇。”所以，“給多少”這個度很難把握。筆者能說的是：股權激勵要給得讓努力干活的人高興；讓平庸過日子的人羨慕；讓激勵對象震驚！達到這個目標就是藝術，達不到只能是技術。
其實在給多少的問題上，不僅僅是一個數量的概念，而是一個企業文化的概念。這里面包含著企業用人的態度和方式方法，包含著老板對企業未來的信心和決心，包含著企業對待員工，特別是有功之臣的精神。
股權激勵要給得讓努力干活的人高興；企業員工心里有桿秤，干的好了企業不會虧待他，努力工作的員工看到了企業對有功之臣的獎掖，看到了老板對待努力工作員工的態度，看到了自己努力工作的希望，自然會高興；
讓平庸過日子的人羨慕；沒有人甘愿平庸，除非是這個人沒有任何欲望。人只要有欲望就不是不可救藥，股權激勵能夠讓平庸的人感到羨慕，就會激起他的欲望，想要得到股權激勵的股份，那么就要拿出成績來；
讓激勵對象震驚：激勵對象感到自己的付出得到了超值的回報，會以更大的熱情回報公司；還沒有做出貢獻的苗子們，震驚之余會全力以赴為企業的未來拼搏；共同創業的老員工震驚之余，能夠煥發出新的斗志。
股權激勵給出的激勵數量，能夠達到這個效果，達到這個目標就是藝術。筆者認為，各個崗位的股權激勵數量，其實是沒有確切數量的，只有最后的良好結果，才是衡量數量多寡的秤桿。
二、給什么人合適
在說完給多少之后，還要說說給什么人合適。一般來講，要么給所有人（員工持股計劃），要么給極少數人。企業一般有兩類人：一類是短缺型的人才，對這些人要給，并且給足；一類是過剩型的人才，對這些人按市場規則，不但不給，還要壓低他們的工資。
給什么人？給三類人，帶動第四類人。
第一類人往往指向公司的核心骨干，他們的特點一般是隨企業成長而成長，年富力強，目前在公司肩負著重要的職責并位高權重的一群，無疑這是一個激勵的重點。要讓這群人能夠切身感受的激勵的分量，并促使其在未來持續的為公司創造價值。因而，這類員工的激勵手段則有股權激勵，期權期股等手段。其中股權激勵一般考慮設置為實股結合期權的模式。
第二類員工，這部分員工為公司當下的業務骨干，是公司的未來的希望所在。對此類員工的激勵，應當更多的從成長預期出發，股權激勵的重點在于長期結果，一般而言，此類員工的激勵手段包括股權層級設置到其業務單元，使其能夠享受到與自身貢獻相匹配的實在好處，其次，還可以采用股權鎖定期的方式，綁定其股權。再有，可以通過期權設計和逐年條件行權的方式，使得員工能夠切實感受到其對公司貢獻與自身成長過程中公司給以的激勵。
第三類類員工，往往是公司的老骨干和老員工，是沉默的大多數和公司的民間意見領袖。對這類員工，更多的是從情的角度出發，給以關照。這個區域往往出現較多的妥協和所謂公司特點，其實質是如何妥善的處理好情和理的關系。股權激勵專家張雪奎教授認為，對這類員工，公司需要表現出對長期服務的尊重，一般采用一個持股結構，使得這部分員工通過這個持股結構，能夠分享到公司長期發展的好處。
第四類員工，特別是新入公司的員工，是受影響與被感染的一群。需要給以明確的政策指引，這個政策指引，可以通過前幾類員工的股權激勵安排，給員工以清清晰的發展前景，從而形成公司的業績導向文化。
三、怎樣給這個問題，重點是要將股權激勵打造成“稀缺品”
作為一個備受爭議的激勵工具，股權激勵的負面作用不容忽視，這也是股權激勵讓人又愛又恨的根源所在。回顧股權激勵失敗案例的教訓，其關鍵還在于企業沒有領會股權激勵的靈魂。對于企業來說，要想使股權激勵發揮拉動企業績效的激勵魔力，筆者認為，必須想方設法把股權激勵打造成一種“稀缺品”，而千萬不能成為員工的一項福利。
其一，莫把股權激勵做成“股權獎勵”。股權激勵不等于“股權獎勵”，失去行為調控能力的所謂獎勵是對激勵基金的一種浪費。“獎勵”強調公平，而“激勵”更注重效率。員工的職位高低和歷史貢獻大小是“獎勵”的依據，但不是“激勵”的依據。“獎勵”著眼于過去，致力于營造公平、和諧的企業氛圍：“激勵”著眼于未來，致力于提升企業的經營績效。如果將“股權激勵”做成“股權獎勵”，那么監督人缺位的激勵對象就會躺在低效的溫床上熟睡，這無疑會嚴重侵蝕其他股東的利益。
其二，把股權激勵提升到企業經營的高度。“小勝靠智，大勝靠德”，這是牛根生的人生信條之一。而牛根生所指的“德”，就是他所說的“我相信，財聚人散，財散人聚”。“讓員工51%給自己干”，這是牛根生的管理心得，也是蒙牛迅速崛起的一大秘笈。在蒙牛的成長過程中，股權激勵的激勵作用體現得淋漓盡致。
阿里巴巴，作為中國互聯網發展史上的一個傳奇，崛起的背后，是阿里巴巴分散的股權對經營團隊積極性的拉動。馬云對股權激勵的認識深度是很多企業家所望塵莫及的。在談及股權激勵的作用時，馬云如是說，“從第一天開始，我就沒想過用控股的方式控制，也不想以自己一個人去控制別人，這個公司需要把股權分散”，“這樣，其他股東和員工才更有信心和干勁”。
作為大股東的一種散財行為，股權激勵是企業家博大胸襟的一種展現。從這個角度來講，