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全面薪酬模式由薪酬、福利、工作與生活、績效與認可、職業發展機會五大要素構成，每個要素都具有自身的項目、實踐、元素以及維度，共同構成并定義組織吸引、激勵和保留員工的戰略。
世界步入知識經濟時代，知識在企業價值創造中發揮主導作用，員工成為知識生產力的載體。企業管理者越來越認識到，吸引、保留和激勵員工是企業獲取競爭優勢的關鍵因素。沒有一個好的薪酬體系，企業就不能獲取人力資源方面的競爭優勢。因此，在知識經濟時代，薪酬作為激勵的關鍵要素，具備了前所未有的功能與特征。全面薪酬戰略應運而生。
一、隨環境而動
當代西方企業的薪酬管理變革，是以20世紀70年代末80年代初歐美的“新薪酬”運動為開端，而后經歷90年代的激勵薪酬管理，20世紀末的戰略薪酬管理，直至21世紀初的全面薪酬管理。企業管理者由此可以意識到，薪酬管理必須隨企業內外環境的演化而變革，否則會喪失人力資源方面的競爭優勢。
“新薪酬”是對傳統薪酬的變革。傳統薪酬以崗位等級結構和職位價值為依據，基本假設是由于崗位間價值不同，在不同崗位上的員工的貢獻和報酬也不同。企業薪酬結構是由不同價值的崗位等級和職位等級組成，也即職位等級工資制。這一薪酬結構與科層制或官僚制企業組織相適應，也與相對穩定的外部環境、細化的工作分工、直線的管理模式等相匹配。
傳統薪酬在內外環境動態化情況下，暴露出致命缺陷：缺乏彈性和反應遲鈍。與傳統勞動分工相配合，崗位間的固定工資差異，決定了員工按照崗位職責而工作和相應獲得報酬，報酬與員工能力、績效及市場變化的關系脫節。例如，工作描述是崗位工資制的基礎，為任職者明確指出應當做什么，同時也隱含地表明，哪些職責不必履行，或干得好與不好都與報酬無關。強化自上而下的決策和信息傳遞機制，固化員工的地位差別。一旦這種管理被制度化，具有很強的路徑依賴，轉換成本很高。最后激勵的可能不是組織所需的行為和績效，而是鼓勵員工向傳統職位階梯努力。
傳統崗位薪酬制的弊端，喚起企業管理者的思考：員工的報酬支付應以什么為依據？薪酬可以激勵和約束員工哪些行為？當時有兩個選擇：一是構建可變薪酬體系；另一個是淡化精細的等級工資制。前者降低基本薪酬在付薪中的權重；后者則是推行“寬帶化薪酬”。
可變薪酬的目的，是將員工報酬由單一地建立在崗位和職位價值基礎上，轉向針對不同的員工群體或員工特征。企業可以依據職位價值、員工技能、資歷、業績或市場工資變動付薪。所謂薪酬支付的“4Pay”（Pay for Position， Pay for Person， Pay for Performance and Pay for Price）原則，就是對這一薪酬模式的經典概括。
寬帶薪酬是上世紀80年代末興起的薪酬等級結構，主要特征是將企業工資等級數量減少、等級幅度加寬和上下等級邊界模糊或者交叉。目前對其尚有諸多爭議，但工資等級扁平化和員工激勵彈性化被認為是其本質特征。其主要功能優勢為：彌補職位描述的缺陷，鼓勵員工超越崗位要求的績效；適應新團隊、項目組等管理需要，鼓勵員工技能擴展與橫向流動；將晉升激勵與報酬激勵有機結合，解決在組織扁平化基礎上兩者的激勵互補；促進薪酬賦權，擴大一線經理的管理職責等。
這些薪酬模式，盡管有所轉變，但還是以物質薪酬為主，側重點仍是貨幣性或物質性激勵。全面薪酬概念，就是企業管理者和研究者對物質激勵的局限性進行全面反思后提出的。
二、朝著員工認同的方向努力
各企業實施條件不同，但朝著員工認同的激勵方式努力，是現代薪酬管理的本質與核心所在。像推行全面質量管理一樣實施全面薪酬管理，也許可以收到較好的效果。
●全面性與體系化：運用多種手段，系統保證和控制過程
相對于傳統薪酬，全面薪酬戰略是一個為達到組織戰略目標而構建的多層面的激勵系統。這個系統具有全面性與體系化的特征，綜合運用多種手段，形成完整的系統保證，并從企業戰略出發對整個全面薪酬管理模式的激勵過程實施控制。
全面薪酬，必須實現有形性與無形性薪酬的有機結合，并針對員工需求做到外部性回報和內部性回報兼顧的系統設計理念。
首先，為了控制人力成本，以最小投入滿足員工最大需求，就必須尋求一些非貨幣的報酬支付方式，以此來有效地平衡員工在付出與物質方面回報之間的落差。這就體現了全面薪酬對于員工精神需求的重視。
其次，知識經濟時代的不斷發展深入，知識型員工已發展成為企業人力資源的主體，傳統單一的薪酬支付已不能滿足知識型員工的多樣化、多層次的需求。因此，企業在制定全面薪酬體系時，應綜合考慮這些因素。
全面薪酬強調集中調動企業分散的激勵源，不是從單一管理實踐入手，而是從企業戰略高度出發，形成一個可以實現有效控制的管理系統，保證其激勵效果的實現，并不斷更新優化。體系化還強調關注對該模式整體運行的背景環境與實施過程的有效管理。
●人性化與內在激勵：通過員工行為、態度和薪酬滿意度來印證管理有效性，提倡對員工多樣性需求的滿足與激勵
企業發展的動力之一在于選擇適合本企業發展的員工管理機制。有效的管理機制不僅要促進企業的發展，還要兼顧員工的需求。即從薪酬、福利、工作與生活、績效與認可、職業發展機會五個方面，給予員工有效激勵。
●提倡共同責任和全員參與，上至最高決策者，下至一線員工，都參與到全面薪酬管理過程中
三、全面薪酬倡導合作機制──強化責任感和參與意識。
強調員工報酬與企業效益及團隊績效的緊密結合，讓雇員參與企業利潤分享，適當弱化報酬的個人競爭行為，強化團隊合作精神等。這一戰略的效果是要企業從上到下共同努力才能得以實現和鞏固的。在其具體實施過程中，需要全員參與，成為管理者和員工共同的使命和責任。
全面薪酬管理的運行，必須建立在員工間有效溝通和滿意度調查基礎上。其實施要以員工為主體，從員工需要出發，綜合考慮員工與企業的共同發展，針對企業和員工愿意為之奮斗的共同目標，進行合理適度的激勵。其實施不再是被動接受，而是積極主動的自我管理。只有員工成為真正的主人翁，管理效果才能得到最大發揮。全面薪酬同樣如此。
在知識經濟繼續發展的今天，企業管理對象日益成為具有更多更高需求的知識員工，全面薪酬將成為一種發展趨勢，以實現員工與企業雙贏的目標。
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