民辦學校薪酬管理制度

民辦學校薪酬管理制度

　　隨著社會一步步向前發展，我們都跟制度有著直接或間接的聯系，制度是在一定歷史條件下形成的法令、禮俗等規范。那么制度怎么擬定才能發揮它最大的作用呢？以下是小編精心整理的民辦學校薪酬管理制度，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

　　薪酬制度

　　民辦高校人力資源管理的核心問題是構建合理的薪酬制度，而民辦高校普遍存在薪酬缺乏外部競爭力、內部不公平、結構欠合理等問題。構建基于3P模式的薪酬管理制度能充分調動教職工的積極性，促進學校發展。

　　民辦高校人力資源管理的核心問題是合理薪酬制度的構建。一個完善的薪酬體系，既可支持民辦高校戰略目標的實現，也可以吸引人才，留住人才，充分發揮人才的積極性。

　　一、民辦高校薪酬管理存在的問題及產生原因

　　1.民辦高校薪酬缺乏外部競爭力

　　薪酬水平是決定民辦高校外部競爭力的重要因素，外部競爭力又體現出外部公平，薪酬的競爭力和外部公平是診斷薪酬制度的重要指標。目前，民辦高校薪酬水平總體上缺乏競爭力。據調查，廣東省多數民辦高校副教授的工資僅與銀行入職兩年的大專生的工資相當，同一地區民辦高校教師的收人又僅是公辦高校教師收人的1/2一2/3。近幾年，由于薪酬偏低導致人才嚴重流失一直困擾著民辦高校的領導。這有歷史原因，民辦高校創辦成本高，但投資回報收益慢。老板投資建校需要看到收益，在教學硬件設施投人固定的基礎匕要降低辦學成本，只有減少薪酬支出。但這樣的薪酬政策必然導致薪酬待遇缺乏吸引力，較難吸引高學歷、高職稱人才，同時，也影響在職教師工作的積極性。

　　2.民辦高校薪酬內部缺乏公平性

　　內部公平性是檢驗薪酬制度的另一指標。民辦高校近年來不斷進行薪酬改革，在工資結構中加人績效工資，按勞取酬，使教師與學校的發展“同呼吸、共命運”。然而，不少民辦高校由于績效考核機制不健全，績效考核流于形式，導致績效工資變成了固定工資的一部分，干多干少一個樣，根本起不到應有的作用，沒有形成過程激勵機制，這使得一些表現優秀的教師在薪酬上沒有得到肯定和激勵，影響工作熱情。

　　3.民辦高校薪酬結構欠缺合理性

　　薪酬結構是否合理將直接影響員工對薪酬的滿意度和工作的積極性。作為個人勞動的回報，薪酬包括工資、獎金、福利三個方面，這其中又有經濟的和非經濟的報酬。薪酬已為大眾所熟悉，但對民辦高校來說，還是一個全新的概念。民辦高校的收人體系僅包括傳統的工資、獎金、津貼和法定福利，缺少了教工最需要的自主福利和非經濟報酬，薪酬結構欠缺合理性。不可否認，工資、獎金對教職工具有較大吸引力，但對于高校教師來說，這遠遠不夠，他們更需要在工作中得到心理或物質環境上的滿足感。如良好的人際環境、彈性的工作、明確的職責、工作的自主性等非經濟薪酬也是他們所需要的。

　　二、完善民辦高校薪酬管理的對策

　　自29xx年以來，我國機關事業單位工資收人分配制度開始改革，實施崗位薪級工資制度。公辦高校的這次收入分配制度改革體現崗位績效和分級分類管理，完善了工資正常調整機制，有其可取之處，但仍存在不少問題。例如:由于全員聘任制和崗位管理的不到位，致使崗位工資難以真正落實;由于績效評價機制的缺失，導致績效工資制度的科學性和合理性大打折扣等。因此，筆者建議，民辦高�？蓞⒄展�辦高校的崗位薪級工資制度，構建具有民辦高校特色的基于3P模式的薪酬制度。

　　3P模式是高校新型的薪酬管理制度，即崗位(position績效(perfom}ance)、工資(payment)為一體的工資模式。首先，根據教職工勞動的特點，進行職務分析，確定崗位的類別，制定出各級各類崗位的職責，并對各崗位進行編制的核定;其次，設計與崗位相對應的薪酬標準，然后，根據崗位職責，設計出工作績效考核的方案和具體實施辦法;最后，使用績效考核方案和工具，對教職工進行定期考核，并根據績效考核的結果，發放相應的績效工資。這樣設計的薪酬分配制度(如圖1所示)，設崗定編，績效考核與薪酬管理是一個整體，三者缺一不可，設崗定編和績效考核是薪酬管理的基礎，而薪酬又是考核結果的具體運用。

　　1.設崗定編、全員聘任制是構建3P模式的基礎

　　民辦高校要真止發揮崗位工資的作用，必須設崗定編，評聘分開，落實全員聘任制。具體要做到以下幾個方面:

　　(1)參照公辦院校的做法設置崗位

　　公辦高校的崗位分為專業技術崗位、管理崗位和工勤技能崗位三類。專業技術崗位設置13個等級。其中正教授崗位為1一4級，副教授崗位為5一7級;中級職稱崗位分3個等級，即8-10級;初級職稱崗位分3個等級，即11一13級。管理崗位設置10個等級。工勤技能崗位分為技術工崗

　　位和普通工崗位，設置5個等級。為了保證與公辦高校崗位的銜接對等，民辦高校的崗位設置可與公辦高校保持一致，這樣既便于管理，也縮短由公辦高校跳槽到民辦高校教師的適應期。

　　國家對公辦高校3類崗位及其內部不同等級之間的結構比例已做出了規定，例如各高校最低要求是高、中和初級職稱分別控制在20%，30%和50%范圍內。但民辦高校可根據本校的發展戰略進行適當的修改和調整。假設某高校的戰略目標是要成為省內一流的民辦高校，這樣的編制數不利于引進高級人才，可將高級職稱的比例提高到30%，中級職稱提高到40%，而初級職稱則減少為30% 。

　　(4)貫徹執行設崗定編方案，控制經費支出

　　設崗定編后，民辦高校要嚴格貫徹評、聘分開的原則。對于取得高一級職稱的人員，如沒有相應空缺崗位，可以視聘用崗位的需求情況按低一級職稱聘任，按崗定酬。這樣可使自收自支、自負盈虧的民辦高校辦學經費的支出處于可控制范圍內，保持民辦高校的可持續發展。

　　2.合理的薪酬制度是構建3P模式的關健

　　(I)設計具有競爭力的薪酬標準，提高教師整體薪酬水平

　　民辦高�？上冗M行薪酬水平的市場調查，了解同類高校和公辦高校的薪酬水平，并根據自身的實力和發展戰略，確定整體薪酬水平。在能力允許的范同內，設計具有吸引力和競爭力的薪酬標準，提高教師的薪酬水平。只有這樣，民辦高校才能在沒有事業編制的情況下，留住有能力的教師，安心于本職工作。

　　民辦高校經費的主要來源是學費收人，但學費已經沒有多少上漲空間，在這種情況下，民辦高�？赏ㄟ^各種途徑拓寬經費來源渠道。例如，可通過科技成果轉化，承擔企業課題，舉辦各種培訓班，開展成人教育和遠程教育等等，只有民辦高校的經費得以增加，教師的薪酬才有提升的可能。

　　(2)設計合理的薪酬結構，加大績效工資力度，實行自主彈性福利策略

　　民辦高校可參照公辦高校實行崗位績效工資制度，但要根據民辦高校的辦學特點進行修改完善。公辦高校的崗位績效工資制度由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼、補貼四部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資。為了充分調動教師工作的積極性，民辦高校可加大績效工資的力度，讓績效工資占工資總額的50%左右，并與教師的績效考核結果掛鉤。例如，專職教師有教學工作量、上課效果、科研情況等考核指標，只有達到相應的考核分數，績效工資才全額發放，真正發揮薪酬的激勵作用。

　　為了更好地吸引和留住優秀人才，民辦高�？稍谛匠杲M成中加人獎金和福利兩部分。獎金發放的額度可與學校的經營情況直接掛鉤，讓所有教師關心學校的發展。福利是民辦高校薪酬中的薄弱環節，目前不少民辦高校的福利僅限于國家法定的福利，而且往往取最低標準，自主福利較少，民辦高校應提高法定福利的額度，并實行自主彈性福利策略，設計富有個性化的、彈性的適合不同教職工的福利待遇。例如:建立學術休假制度，讓教職工有時間搞科研;制定繼續教育管理辦法，讓教職工獲得進修、提高的機會;為關鍵人才購買商業養老保險，解決其后顧之憂;等等。

　　(3)為高層管理者和關鍵人才建立延期支付制度

　　民辦高校高層管理者頻頻變動成為影響現今民辦高校發展的重要因素。為了提高關鍵才人的忠誠度，建立社會風險分擔機制，民辦高�？稍谛匠牦w系中建立延期支付制度。延期分配可通過社會保險計劃、員工福利計劃和股權期權計劃進行支付，旨在補償風險損失。

　　筆者認為，延期分配制度適用于民辦高校的兩類人員，一類是高層管理者，如校長、書記，這樣可以避免高層走馬燈似地換人，避免急功近利;另一類是關鍵崗位的教師，如學科帶頭人，使其將自身的前途與學校的命運聯系起來，也有利于學科建設和學科梯隊的發展。

　　3.建立科學的績效考核制度是構建3P模式的保證

　　作為管理工作的重要環節，控制和反饋是管理工作取得成效的重要保證�？冃Э己思仁强刂频木唧w表現形式，也是反饋的具體內容。

　　(1)成立民辦高校及各系部處考核領導小組

　　民辦高校的績效考核要按照重心下移、分權管理與責權利統一的基本要求，成立學校及各系部處考核領導小組。遵循重點突出、適用普遍、簡單易行、分類考核和客觀評價為主的原則開展考核工作。校考核領導小組對系(部、處)級單位進行考核，系部處考核領導小組對具體崗位個人的工作績效進行考核和評價。

　　(2)考核結果直接與績效工資掛鉤

　　為了充分發揮績效考核的作用，民辦高校具體崗位人員的考核結果應與該人員的績效工資掛鉤。例如:考核結果為優秀的人員其績效工資全額發放，且作為優先晉升的重要依據;考核結果為稱職的人員其績效工資全額發放;考核結果為不稱職的人員其績效工資停發半年，且取消其當年職務或工資的晉升資格，對其個人予以培訓、調崗。同時，系部處的考核小組要把考核結果反饋給教職工本人，讓考核真正達到不斷提高教學和管理質量的目的。

　　(3)建立退出機制

　　根據《勞動合同法》的相關規定，民辦高校可與實行勞動合同制的教職工約定考核結果不稱職視為不勝任工作，要對其進行調崗或培訓，累計兩次考核不稱職的，可以與其解除勞動合同。

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