企業薪酬體系的內部公平性
薪酬體系內部公平嚴重缺失是造成一些公司人員流失的最主要原因,必須引起人力資源管理者的高度重視。 案例: C公司是集藥品研發、生產于一體的制藥企業。之前實行崗位技能等級工資制:管理、研發、生產、銷售四大系列崗位的工資結構在總體上呈現為典型的倒“Y”模式。在此模式下,員工薪酬的增長必須以管理層級的上升為前提,而非以業績考核為依據;另外技能工資比重偏高,技能工資主要和職稱掛鉤,同一崗位相同績效的員工薪酬水平卻因職稱、資歷不同而差別較大。 公司為了應對市場變化,通過業務重組和組織結構調整,推行了扁平化管理,將公司原有的26個處室合并為9個部門,原有的管理層級由11個降為8個。 扁平化結構改革減少了中高層管理崗位,進一步加大了靠晉升管理級別而提高薪酬水平的操作難度,從而造成研發、銷售人員流失。為此,C公司付費參與了北京地區制藥行業薪酬調查,調查結果卻表明該公司核心技術、研發類、銷售類崗位的員工工資水平普遍處于市場較高分位。 通過以上內、外部薪酬調查結果和離職分析,可以看出薪酬體系內部公平的嚴重缺失是造成C公司人員流失的最主要原因。 1.倒“Y”模式的薪酬結構 C公司倒“Y”的薪酬結構下,優秀的技術人員和基層管理者由于中高層管理職務的限制無法得到管理職位的晉升,相應也就難以實現相應的薪酬水平增長。倒“Y”模式的薪酬結構令技術人員對“當官”的追求遠勝于“專家”,逐步削減其技術創新積極性,而眾多基層人員的熱情也被日漸稀少的中層管理崗位所消磨,這樣就形成各系列崗位人員搶走獨木橋、競爭有限中高層管理崗位,優秀基層管理、研發和銷售人員的薪酬水平增長嚴重受限的不利局面。 2.技能工資比重較高,未體現按業績付薪的原則 C公司現存薪酬制度過分強調技能工資,并未體現出按業績分配的導向,干好干壞一個樣,業績突出的員工并未得到相應報酬,嚴重挫傷了工作積極性。 解決之道: 第一步:對公司崗位進行崗位分析并編寫崗位說明書 根據C公司組織架構比較扁平化的特點,結合業務運作的需要,對每個崗位設置的必要性進行評價分析。在與中高管理層進行充分討論的基礎上,對工作負荷較低的崗位或合并或調整職責,最后把公司原來150個崗位減少到120個。 在設崗的基礎上進行崗位分析,確定每個崗位任職資格、能力要求、工作職責和考核標準,編制成同一格式的崗位說明書。 第二步:開發符合公司實際崗位的評價量表,進行崗位評價 第三步:對全部崗位進行分等、分級 將120個崗位分成七類(薪等)。經過公司管理人員討論,對分級、分類明顯過低或過高的20個崗位進行了調整。 第四步:建構寬帶薪酬體系 首先,根據崗位分類分級結果,對C公司原來的薪酬體系進行重新設計,薪酬等級由原來的16個薪級縮減到目前的7個薪級,級差從原來的7%左右提高到20%左右,預留了薪酬的增長空間。薪級的重疊結構的設計有利于改變薪酬增長路徑狹窄以及研發技術崗位薪酬增長路徑過短的狀況,即使崗位沒有變化,業績突出或技能提高的員工同樣可以得到較多的報酬,從而為員工提供了職業發展的雙通道。 其次,確定固定收入和浮動收入的比例。薪酬設計中,只有將績效和收入變化密切聯系起來,薪酬的激勵功能才能較好發揮。 C公司集研發、生產、銷售于一體,其崗位性質差異較大。對于不同性質的的崗位,其績效的可變動性有較大差別。根據C公司的崗位性質,將崗位分為決策類管理崗位、事務類管理崗位、專業技術崗位、作業類崗位以及市場開拓類崗位五大類,并根據績效的可變程度,參考通行做法,規定了薪酬中的固定收入和浮動收入比例。